北兴特钢有限公司管理咨询全案-财务管理-预算-全面预算管理制度

1、7A 版优质实用文档北兴特钢有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了全面提升公司的经营管理水平，控制成本费用的开支，提高公 司经营效益，特制定公司全面预算管理制度。第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核 心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节， 是提高公司整体绩效和管理水平的重 要途径。其主要任务是：（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、 价值观、 企业文化等有一致的认同， 充分调动各部门、 各级员工的积极性和主动 性；（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推 行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合

2、；（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全 面预算管理之中；（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期 内全部经营活动进行总体规划、 对管理过程进行控制、 对经营活动的结果进行考 评。第三条公司采用一级核算，两级管理的预算管理体制，一级核算是指所有 责任会计核算均由公司财务部负责，两级管理是公司对各预算单位进行预算管 理，各预算单位对班组或个人进行管理控制。第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计 年度相同。181第五条本制度适用于公司所有职能部门及各生产车间。 公司的被投资单位，7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档不纳

3、入本制度的管理范围， 但公司在编制相关预算时， 要考虑各对外投资对公司 利润分配情况的影响。第二章组织机构第六条为了推行全面预算管理， 在公司设立预算管理委员会和预算工作组， 预算管理委员会是非常设机构， 根据需要召开会议。 财务部是预算工作组的日常 办公机构。第七条全面预算由财务部牵头、所有职能部门和生产部门参与编制，并报 预算委员会批准后执行。第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司 董事会领导。第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括 公司董事长、总经理、副总经理、 23 名董事，共七人或九人，董事成员的产 生由董事长提名，董事会以简单多数

4、投票通过。第十条预算管理委员会履行以下职责：（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括 与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调 整方案；（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中 部门间所出现的矛盾；（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；（六）本制度所规定的其它权限。182第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前五7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档日将本次会议的议题、 时间和地点通知每位委员及其他与会人员。 预算管理

5、委员 会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。第十二条预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公 司年度经营目标， 确定下年度的预算政策； 每年十二月召开会议， 审查和批准下 年度预算；当出现本制度所规定的例外事项时，需召开会议，修改年度预算。第十三条预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由 预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。第十四条预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理 领导。第十 G 五条预算工作组由总经理担任主任，公司各主管副总经理、财务部 经理担任副主任，成员包括公司各部门经理。第十六条预算工作组根据

6、主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会 议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾； 协商不成的， 提交 预算管理委员会仲裁。第十七条公司财务部负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的 编制与考核等工作所需要的基础资料。 进行财务预算的编制并报预算管理委员会 批准后实施， 执行预算分析职能， 为相关部门提供与预算考核、 奖惩等工作有关 的资料。第十八条公司财务部设财务预算岗，协调全面预算的编制、分析和考核等 过程中出现的各种问题。第十九条公司预算责任中心的划分183（一）公司：公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有 对公司的重大经营决策权和重大投资决策权， 并

7、对北兴特钢整体的净资产收益率 负责。7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档（二）销售部现阶段为费用中心，编制销售收入预算和销售费用预 算。（三）轧钢车间现阶段为标准成本中心。根据销售预算编制本部门的 生产预算。（四）炼钢车间现阶段为标准成本中心，根据轧钢车间的生产预算编 制本部门的生产预算。（五）公辅车间现阶段为标准成本中心，根据轧钢及炼钢车间的生产 预算编制本部门的生产预算。（六）采购部现阶段为费用中心，根据各生产车间编制的生产预算编 制采购预算、采购费用预算。（七）保供部现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用 预算。（八）生产技术部费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产

8、车间的生产预算。（九）机电装备部费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产 车间提出的设备维修费用预算。（十） 企管部费用中心，编制本部门管理费用预算，审核各部门工资 费用预算。（十一） 办公室费用中心， 编制本部门及公司主要领导的管理费用预 算，审核公司办公费用预算。（十二） 财务部费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。 作为公司财务管理部门， 同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、 预计 现金流量表等财务预算。184第二十条责任中心的划分不是固定不变的，根据公司管理重点的变化和外7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档部环境的变化，责任中心的划分也可能随之调整。第三章全面预

9、算的内容及编制依据 第二十一条本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的 流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。第二十二条业务预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括销售预 算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和存货预算。业务预算由各相关业 务部门在财务部的指导下编制。第二十三条资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主 要包括固定资产投资、 权益性投资和债券性投资。 固定资产投资预算根据分公司 所报情况由公司财务部编制， 权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董 事会制定的投资计划编制。第二十四条筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券

10、 及借款、债券还本付息的预算。 主要依据公司现金需求有关资料、 发行债券批准 文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。第二十 G 五条财务预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量 表。（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预 算期末财务状况的预算报表， 根据预算期初资产负债表和生产经营预算、 投资预 算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利 润目标的预算报表， 根据生产经营预算、 投资预算和筹资预算等有关资料由公司 财务部编制。185（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映

11、公司预 算期内可能产生的现金流入、 现金流出及其使用情况的预算报表， 根据生产经营7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。 第二十六条公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的被投资单位 本年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量， 并将其计入公司总利润和总现 金流量。第五章全面预算的编制程序与方法第二十七条本公司全面预算的编制从每年 10 月 1 日开始，到 12 月 31 日 结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程 序进行。第二十八条在每年的 10 月 1 日之前，公司董事会根据公司的发展战略和 对外部环

12、境的初步预测，通过财务决策，提出下一年度的公司经营目标。（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一年度公司经 营目标和公司的实际情况， 确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政 策。（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入 目标、成本费用目标、现金流量目标。（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则：1以公司的发展战略为依据；2 在综合、平衡各部门预算的基础上编制； 3必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；4 预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴， 并将关键指标作为季度、年 度考核指标，严格兑现。186第二十九条公司财务部根据预算委员

13、会确定的预算政策，在 10 月 15 日之 前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、 将核心指标按分级归口原 则进行层层分解，形成预算方案，下达各预算单位征求意见。7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档（一）将收入和成本费用指标分解到各职能部门和生产车间。（二）现金流量预算对各职能部门和生产车间只下达经营活动现金流量。（三）公司在初步下达预算方案时，不包括固定资产投资预算、对外投资 预算和筹资预算。固定资产投资预算由财务部根据董事会或股东会批准的固定资 产投资计划进行编制， 对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据业务预算 和固定资产投资预算， 在综合平衡的基础上， 根据公司董事会

14、和股东会的有关决 议编制。第三十条公司办公室、财务部、企管部、机械设备部、生产技术部、销售 部、保供部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况， 以作业分析为基础， 用零基预算的方法， 确定本部门的预算支出， 提出对本部门 预算的修改意见并报送财务部。（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些 员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以 及需要开支的数额；（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本 - 效益分析”，将其所 耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方

15、案进行评价；（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层 次，排出开支的先后顺序；（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部下达的费用预 算，汇总得出本部门费用预算。第三十一条各预算单位按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算 执行条件，编制本单位预算，在 11 月 10 日之前上报公司财务部。187第三十二条各预算单位对预算的修改意见反馈到公司财务部后，由公司财7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档务部进行综合平衡，并修改原预算，在 11 月 20 日之前完成预算修改工作，以 报公司即将召开的预算工作组会议。（一）财务部汇总预算单位的收入和成本费用预算，进

16、行综合平衡，修改 业务经营总预算。 公司财务部在汇总预算时， 对于个别难以预见的费用， 可以编 制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。（二）财务部根据公司发展战略，结合收入预算、成本费用预算、现金流 量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。（三）财务部根据收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投 资预算以及公司目前的负债金额、 利率、和公司董事会、 股东大会的相关决议等， 编制投资和筹资活动预算。（四）财务部汇总各预算单位的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会 所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。（五）财务部完成上述

17、预算编制工作之后， 公司应该在 11 月下旬召开预算 工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和生产车间在预算编制中的分歧， 进行综合平衡。第三十三条经预算工作组会议讨论后，由财务部汇总编制正式预算并上报 预算委员会。第三十四条预算委员会接到财务部上报的预算之后， 在 12 月初召开会议进 行审查。第三十 G 五条审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的， 返回公司财务部继续征求各预算单位的意见， 进行修改， 将修改结果送交预算委 员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。第六章全面预算的执行与调整188第三十六条全面预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真7

18、A 版优质实用文档7A 版优质实用文档组织实施，严格执行。第三十七条为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部门预算分解 到内部各单位、 各环节和各工作岗位， 形成全方位的预算执行责任体系， 确保预 算目标的完成。第三十八条各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本 依据，将年度预算细分为季度和月份预算， 以分期预算控制确保年度预算目标的 实现。第三十九条公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和 监控资金的收付， 按时组织预算资金的收入， 严格控制预算资金的支付， 使企业 有足够的资金用于必需的支付准备。（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公 司财务部制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出， 不予支付。第四十条在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、 公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化， 或出现不可抗力， 将导致预算结 果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。第四十一条在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会 在审查预算调整时，坚持以下原则：（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度