加油站非油业务破茧化蝶

1、加”站非灯业务“破茧化蝶曾祥浩加灯站非杯业务是近年来重点开发的业务领域之一， 经过几年的探索与发展,已经取得了长足发展和非凡业绩。 完全有理由相信，依托中灯不断完善的营销网络，随着我国 经济快速发展,人民生活水平不断提升,消费观念的不断转 变，私家车日益增多的现实，非枠业务的发展春天已经来临。 如何在这块领域开拓自己的蓝海呢,则需要我们在传统的零 售业态中打破常规桎梏，独树一帜，破茧而出。一、高库存与缺货之困惑在国内外加焙站非杆门店中,都存在高库存与缺 货”的现象。一个是库存过多，一个是无货可售，两者看似 矛盾，却常在同一家门店共存，困扰着门店的发展。畅销商 品总是缺货，而非畅销商品却总是占用

2、了大量的资金和库存 空间，严重影响着门店的库存周转率和资金周转率。然而， 当我们真正想要淘汰一些商品的时候,又往往不知所措,感 觉好像每一种商品都能好一点，舍弃谁都不合适，保留谁都 有理由。到底该怎么办呢？经济学中有一个名词叫做劣币驱逐良币，这个理论 讲述的是当货币市场上如果同时存在两种货币能够购买某 个商品,则制作成本高做工精美的货币有可能被人们收藏起来，而花费那些制作简单、成本低廉的货币。同样道理，在 零售门店中,畅销商品灯较快，需要不断地上货、补货、订 货，而滞销商品上货很久都不会有太大变化。因此,对于部 分门店的理货人员来说，增加畅销商品无疑带来了更多的工 作量，而增加滞销商品则会减少

3、工作量。在他们看来，管理 畅销商品更费心,于是部分门店就悄悄上演着劣货驱逐良 货的戏。当门店缺乏商品陈列管理时，门店每种商品的陈 列位置不固走、陈列排面没有标准。在此种情况下,当某种 商品缺货,理货员就会将其他的商品陈列在缺货商品的位置 上，造成缺货率低的假象,以蒙蔽上级的管理检查。长此以 往，门店货架上的畅销商品会越来越少，滞销商品会充斥货 架，即使该种商品随后到货了，理货人员可能也会误以为货 架上已经有商品陈列而将畅销商品长时间置于存货区域。而 顾客多次光临该门店发现没有自己可以选择的商品，就会转 移自己的购物场所。久而久之，门店客流量就会像畅销商品 一样慢慢流失掉” ”额也会明显下滑。在

4、商品展示和存储空间有限的情况下，如何利用有限的空间来获取更多的利润呢，如何破解库存与缺货之困,我觉得应该从以下两方入手。1、明确门店定位。门店需要明确自己的经营定位，即 门店根据地理位置确走需要经营什么商品才能够满足消费 者的需要。根据门店的定位和目标顾客群体的需求，制走门店的预期库存单位(SKU )计划，然后根据SKU计划来进行商品的规划和分类管理。便利店没有必要也不可能经营所有 的商品品类，服务好自己的目标顾客群体是便利店的首要任 务。一家门店的商品品种越多，其商品库存就有可能越大, 而对于商品库存控制和分析的工作量也就越大,因此门店需 要结合自己的经营实力,有目的和有计划地进行商品的分类

5、 管理，确保商品库存科学合理。2、按商品贡献率管理商品。根据商品的SKU计划和信息系统中的杯数据，对所有的商品按F攵入杯数量进行分 析，根据好收入与好数量的一走占比，来确定商品的综合贡 献率，再根据商品的综合贡献率排名将商品划分为30、70 商品,即核心商品、基础商品和可选商品。然后分别对三类 商品赋予不同的管理方式,即核心商品确保不缺货不断档, 可选商品根据节假日、季节进行选择性的采购供应。这样将 会有助于将企业的管理目光集中在能够给企业带来销量和 利润的商品上,而不至于出现商品散乱而无竞争力的现象， 避免门店不知如何订货,订哪些货,杜绝缺货”现象发生。 同时通过对核心类商品(即畅销或必有必

6、保商品)的量化考 核，确保畅销商品不断货、不流失。二、高流量与低购买之困惑高流量指加好站车流量及人流量比较高,按理说人 流量会带来较高的消费量”但往往不是这样”一些加”站”品销量较大，但非好好却较低。如何提高客单价，实现高购 买的华丽转身,可以从四个方面做工作。1、打造门店经营品牌。加焙站作为一服务窗口，在* 品同时,要做大做强加幵站便利店,首先要设走门店经营品 牌，明确品牌的走位。品牌建设包括门店的包装、标识标牌 涵义及统一、明亮整洁的购物环境等。加杯站便利店作为消 费者认知、认可的第一印象,必须做到形象包装统一规范, 给消费者以信任感。通过品牌建设给消费者制造一种快乐、 时尚的购物心情，传

7、达一种便捷、时尚的服务理念。2、实施商品高效陈列。商品的货架空间分配由门店空 间和商品贡献度共同决定，确走陈列空间的原则是商品陈列 空间要与产品的市场份额保持一致,即货架份额二贡献度 份额二市场份额原则，也被称为同时减少原理，即货架 上的所有商品都尽可能地按照同一个速度减少，店铺商品的 库存全部体现在货架上。此法有利于加强知名品牌的市场地 位,减少其他品牌对其地位的潜在威胁。另一种陈列分配原 则是赋予每一个单品一个综合考量的指标，该指标结合了好、 利润、周转以及季节性和其他重要性等内容”通过多项指标 的综合考评来决定门店的商品陈列情况。当然,不论采取什么方式制走空间分配计划,都应遵循 下列原则

8、：一是避免缺货。在陈列空间相对较少的时候，门 店需要依靠快速的陈列补货来避免缺货。不是所有的缺货都能在门店内找到替代商品,当重要商品缺货的时候会给顾客 带来很多不便。二是走位准确。如城区站门店只拿出10%的 营业面积给饮品类商品,而国省道站门店却给该品类提供了20%以上陈列空间。空间分配反映了门店的市场走位和形象,避免什么生意都做的印象。三是适合当地市场需求。依 靠GIS（地理信息系统）数据，加上POS数据和”管理知识, 门店应当根据当地的市场需求调整陈列空间。3、推行精细化价格管理。目前，大部分加好站便利店 因受采购、税率、配送等各方面条件限制，商品售价始终居高不下，令许多司机朋友望而却步。

9、失去目标消费者等于失 去市场,失去发展的动力,在这种情况下很难打开市场,取 无利甚至亏损的局面,另一方面很难竞争过大卖场,而且很 难真正取得很大实效。如何平衡销量与价格呢,精细化的价 格管理可以较好地解决这一矛盾。超市之父迈克尔卡伦 曾有这样的设想,在所有出售的商品种类中，将27%左右 的品种按进价出售，18%的品种在进价上加成5%毛利出售,得良好业绩。而_味地推行低价好,一方面难以承受薄利、27%左右的品种在进价上加成15%出售，剩下的加成20%。 按这一设想,所有商品的平均毛利率在9%左右,最后的纯 利率也有2-5%,这较我们初定的15%毛利率有所低，但 却为我们树立了商品分类加成定价的典

10、范,可以借鉴。传统按毛利率进行成本加成的做法,是长期以来商界广 为使用的定价方法。这种方法简便易行，目标明确,可以保 证每一种按此价格出售的商品都有利可图。这也是营销管理 的基本走价原则之一。但在市场竞争日趋激烈,连锁经营方 式遍地开花的今天,这种方法缺乏竞争力。因为将一个固走 的毛利率水平平均在每一种商品上实施,实际上不会对顾客 产生很强的吸引力,而且在便利店进行惯用的价格调整时, 它更加无法提供具有科学性的调整依据。而按商品类别进行分类加成的方法则显示了明显的优 势。分类加成原则的基本出发点是，在所有出售的商品中将 不同品种的商品按不同的毛利率水准加成，一般来说,进价 低的商品按低毛利水准

11、加成走价，这是因为低进价的商品一 般都是便利品或生活必需品，比高售价的商品周转率高;进 价高的商品按高毛利水准加成定价,因为要拉升便利店整体 毛利率。此作法不仅可以保证整体商品出售的有利可图”而 且可以保证此时的毛利收入大于按单一毛利率进行加成所 获得的毛利。在实际应用中,分类加成的毛利率值须根据不同商品品 类的特点加以确走。商品弹性。根据弹性理论,如果一种 商品的弹性较大,则该商品价格的微小变动会带来销量的大 幅度变化。此时”应针对消费者对该商品的价格变化较为敏 感的心理特点,降低毛利率值,甚至可以令毛利率值为零, 以求销量的扩大。相反，弹性较小，则可以适当提高毛利率 值,而整体商品灯的平衡

12、并未打破。一些超市或便民店中的 日用消费品,据此订出有诱惑力的价格来，满足便民店是 工薪阶层购物天堂的美好初衷。商品周转速度。周转快 的商品客观上要求低毛利率值，以实现资金的连续滚动;周 转慢的商品可以配以高毛利率值，一次交易即可获得期望的 利润水平。很多便利店不敢或不愿将关键商品的毛利率调 低，结果导致商品周转速度降低，占压资金，使经营陷入原 可避免的困境。个别商品品类属于整个市场上的杯热点, 仍要注意参照同行业商品价格确走。4、选择适销对路的商品,加大促销力度。产品摆在货 架上卖不动,除价格、陈列因素夕卜，很大一部分因素是产品 本身原因,产品不对路、产品老化都是造成产品销不动的重 要因素。

13、要提高便利店销量,选择适销对路的产品显得尤为 重要。加好站便利店的受众主要是广大司机朋友及过往的乘 客，便利店的经营方向要以快捷、便利的服务为主,这就决 定了便利店在选择商品过程中汽车类、快消品、便捷类及服 务类的商品是首选，也是便利店商品经营的重点。选择了适销对路的商品并不是提高销量的必要条件,各 便利店还应加大商品促销,开展形式多样的促销活动,迎合消费者需求,激发消费者的购买欲。降价不是最好的促销， 激励员工才是最好的促销。坚持促销活动常态化,创新促销 形式,推陈出新。三、集中与分散之困惑这里的集中指加好站便利店商品实行集中采购、统 一配送;而分散指加杯站网络分布广、散,尤其是区外 欠发达

14、地区,加好站的网络布点更加分散。这里集中与分散 按道理是不矛盾的但是在实际操作过程中,却存在经营成 本之争。实行集中采购，自然是追求经营成本的最小化,实 现规模效益但一些加幵站便利店网络分散的公司,或者说 一些经营规模较小公司,实行集中采购和统一配送,必须要 承受住高额的配送成本。投入与产出能否平衡，怎样才能找 到最佳平衡点,可以从以下几个方面思考。1、网络分布特点。加幵站是非好业务发展的载体,加幵站的网络分布决定了非杯业务的发展布局。对于一些大公司, 如果加杆站网络呈现密集形特点，那站与站之间的距离不长, 实行集中采购与统一配送,可以缩短配送的距离”容易降低 配送成本;如灯站网络呈现分布广、

15、布点散，特别是一些规 模较小公司或开展加灯站便利店较晚的公司,目前采取集中 采购与统一配送的经营模式,可能增加配送成本。当配送成 本大于或者等于商品产出时，实行集中采购与配送则是得不 偿失，不如分区域自采或小范围内的集中采购与配送，或者 由供应商直配。但从长远看”加枠站网点成规模后,实行集 中采购与配送是十分必要的。2、非灯业务实力。非好业务实力由公司便利店的网点数、 单店非好杆收入及毛利作为支撑。考虑商品统一配送与否， 必须要考虑非杆业务的发展实力,看便利店网点数多少,看 单店日均销量情况。如果便利店网点数有限,且单店日均销 量不尽理想,周期很难形成较大的订货量,没有订货量的支 撑，统一配送

16、也就成无本之木，无源之水。如延长配送周期, 以增加总订货量，在加好站仓库空间有限、好空间不大的情 况下，可能造成畅销商品断档、滞销商品高库存现象。只有 增加非好业务实力,增加便利店经营网点，提高单店日均好 收入,才有可能带来高产出。假设经营网点不变,则配送距 离不变,配送成本不变，提高单店日均灯收入，增加订货总 量，则增加产出。假设单店日均销量不变，增加经营网点数, 同样增加订货量,增加产出。只有产出高于成本,实现统一 配送才能有利可图,非杆业务才能得到长足发展。3、中央仓运作模式。实现商品集中统配与低运营成本 的有机统一/在非肚业务发展的不同时期/实行不同的运作 模式。在非灯业务发展初期，非灯