第四讲 组织职能ppt课件

1、1,第四章 组织一、基本概念二、组织结构建立的原则 三、影响组织结构的因素四、常见的组织结构形式 五、组织发展 六、组织变革,2,第十七届中共中央组织结构图,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,一、基本概念,1、组织结构 组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。 它包括：组织部门的多少、管理幅度、规范化及集权化的程度。,14,集权与分权,集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。,15,管理幅度与组织层级,所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管

2、能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级是指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的层次。 组织层级与组织规模呈正比关系，当组织规模一定时，组织层级与管理幅度成反比关系。,16,管理幅度（管理跨度）,管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。,17,林德尔厄威克对管理幅度的观点,英国著名的顾问林德尔厄威克发现： 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人； 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可

3、以8-12人；,18,美国的管理协会的调查,在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。 中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。,19,管理层次,最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。,20,管理层次的一些问题,管理层次越多，管理费用越多。 部门的层次把交流复杂化。层次使信息

4、下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。,21,两种基本的管理组织结构形态,扁平结构形态 锥形结构形态,22,扁平结构形态的定义,扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。 定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。,23,扁平结构形态组织图,24,扁平结构形态的优缺点,优点： （1）及时发现信息所反映的问题并及时采取 相应的纠偏措施。 （2）由于层次较少，所以信息失真可能性较 小。 （3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。,25,局限性： 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下

5、属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。,26,锥形结构的定义,指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。,27,锥形结构形态组织图,28,锥形结构的优缺点,优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。,29,组织设计的原则,控制幅度原则： 管理幅度： 有效 直接下属 统一指挥

6、原则 应该并且只有一个上级，直接汇报工作 权责对等原则 柔性经济原则 根据环境变化进行灵活调整 设计合理，达到管理高效率,30,管理幅度的影响因素,（1）管理者的能力； （2）下属的成熟度； （3）工作的标准化程度； （4）工作条件； （5）工作环境。,31,组织的层级化与管理幅度,管理幅度 管理层次：最高到最低的基层具体工作人员之间 规模一定：反 比 幅度一定：正比,管理幅度设计影响因素 工作的内容和性质 工作能力 下属的空间分布 组织变革的速度 信息沟通情况,锥形,扁平,32,传统的职权关系模式,直线制（军队制、集权制） 职能制 直线职能制,4）职权关系统一指挥原则,33,2、组织结构设计

7、,规划或设计组织的各个要素和部门，以及如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 包括：纵向结构设计和横向结构设计,34,常见的组织结构形式,职能型结构 分部型结构 矩阵型结构 动态网络结构 直线制结构 职能制结构 直线-职能制结构 事业部制结构 模拟分权制结构,35,组织职能指的是通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员实现组织目标的行动等一系列管理活动的总称。,一、组织职能的概念,36,工作归类部门化原则,部门化的着眼点,（1） 以目标或结果为着 眼点组分任务,产品型 顾客型 地理位置型,37,一、部门化,1、按职能划分 2、按产品划分 3、按区域划分 4

8、、按顾客划分 5、按工艺流程和设备划分,38,产品部门化,划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。,39,按产品系列的部门化,40,产品部门化的优点,把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化； 加强职能活动的协调； 把利润责任分放到部门这一级； 为全面管理人才提供广阔的培训场所。,41,产品部门化的缺点,需要有较多的具有全面管理能力的人才； 往往难以维持经济的集中服务； 增加了高层经营管理的困难。,42,顾客部门化,划分依据： 在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织的活动十分

9、普遍。如果一个企业为顾客所做的事统由一个部门领导所掌握，顾客就是用什么方法组织业务活动的关键。,43,按顾客划分的部门化,44,顾客部门化的优点,有助于集中顾客的需要 使顾客感觉到有理解他们的供应者（或银行） 发挥顾客领域的专长,45,顾客部门化的缺点,对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难 需要管理和善于处理顾客问题的职工 不大能明确划定顾客的分类 （如大公司及其他公司企业）,46,按地理位置划分的部门化,47,区域部门化,划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。,48,（2） 以活动为着眼点组分任务,工艺过程型 职能型,49,按工艺流程

10、或设备划分部门,按照工艺流程或设备类型组织活动是制造业厂商常用的方法。按这种种类型的部门划分，人员和材料都集中在一起，以便进行专门的作业。,50,按工艺过程划分的部门化,51,按工艺流程或设备划分的优点,能取得经济优势； 利用专业技术； 利用特殊技能； 简化培训。,52,按工艺流程或设备划分的缺点,部门之间协作困难； 只是最高层对利润负责； 不适合培养全面管理人才。,53,职能部门化,职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式 划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门,54,按职能划分的部门化,55,职能部门化的优点,合理地反映职能 维护主要职能的权利和威信 符合专业化原则 简化培训 为高层提

11、供严格管理的方法,56,职能部门化的优缺点,降低了总的公司目标 关键人员过度专业化，观点狭隘 减弱了不同职能之间的协调 只限于最高层对利润负责 对环境变化的适应性差 限制了全面管理人员的发展,57,58,部门化的评估标准：,（1）最大限度地利用专业知识和专业技术 （2）最有效地使用机器和设备 （3）最希望达到所要求的管理和协调,59,直线制,各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责； 不另设职能机构，一切管理职能由行政主管执行。,60,61,直线制的优、缺点,优点：结构简单，权责明确、命令统一 缺点：对领导的技能要求高，领导容易陷入

12、企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户,62,职能制,各级行政机构除主管负责人外，还设有相应的职能机构； 职能机构行使管理职能和权力； 对下级行使命令权。,63,64,职能型结构,优点：分工，专业化； 减轻高层管理者的压力，致力于主要的决策工作 缺点：部门利益 缺乏合作 矛盾 增加协调 不利于培养多面手,65,分部型结构,“斯隆模型” 企业内部分权管理 多个领域从事多种经营的大型公司 具体做法 “集中政策下的分散经营” 总公司：方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权的投资决策中心 事业部：自主经营，自负盈亏，独立核算的利润中心 下属生产单位是

13、生产中心,66,总经理,研发部,计划处,供应处,设备处,财务处,人事处,汽车用电池事业部经理,微型电池事业部经理,电池事业部经理,销售科,电瓶厂,微型电池厂,销售服务部,微型电池研究室,电木厂,工业用手电筒厂,干电池厂,销售科,生产计划科,财务科,67,68,69,职能制的优、缺点,优点：充分发挥职能机构的专业管理作用。 缺点：命令不统一，形成多头领导。,70,直线职能制,将管理机构和管理人员分为两大类： 按命令统一原则对组织各级行使指挥权的直线领导机构和人员； 按专业化原则从事组织各项职能管理的职能机构和人员。,71,五、直线职能制：,72,73,优点： 实现统一领导，加强了专业业务的指导

14、缺点： 各职能部门、参谋部门自立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高 适应对象：中型企业,74,事业部制,事业部制是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位 。 特点：政策制定与行政管理相分离，政策制定集权化，业务运营分权化，分级管理、分级核算、自负盈亏。 分类：产品事业部和区域事业部,75,76,77,78,七、事业部制 是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营业部和工厂,一特点： 事业部是独立经济核算，实施利润的自主权，事业部是利润的中心而一

15、般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。,79,二 1、优点： 权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织人才；有利于公司高管层专心致力于公司的战略决策； 充分调动各事业部的积极性； 提高组织经营的灵活性和适应能力； 有利于公司培养全面管理人才。,2、缺点： 管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约；职能机构重叠，管理成本加大；本位主义严重，整体性不强，内部沟通与交流不畅。 3、适应对象： 规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业、跨国公司、多元化经营企业,80,矩阵制 （项目结构）,概念：既

16、有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导的组织形式称为矩阵制组织形式。 特点：围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。 适用范围：横向协作和攻关项目多的企业。,81,82,83,84,85,86,87,88,一处于下列环境中的某一组织可采用矩阵组织设计：,1、外部环境的压力出现双重中心任务,2、一个组织需要获取大量的信息资料,3、一个组织的下属几个部门同时要求分享某一资源,89,二 优点： 沟通信息方便，有利于工作的协调 配合，有一定的灵活性；上下左右、集权分权实现有效结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；集中各部门的知识和技能解决问题；避免各部门的重复劳动，加强组织

17、的整体性；可随项目的开始和结束而组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。,缺点 ： 二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩效，也容易发生谁说了算的争执，下属会感到多头领导无所适从，难以及时决策，届时下达指令也缺少适应外部环境的机制；组织复杂，双向领导，需要项目负责人与原部门负责人密切配合。,90,委员会,一、运用委员会的理由 二、委员会中的集体进程 三、委员会的职能和规则 四、委员会的局限性 五、提高委员会的工作效率,91,一、运用委员会的理由,综合各种意见，提高决策的正确性。 协调各种职能，加强部门间的合作。 代表各方利益，诱导成员的贡献。 组织参与管理，调动执行者的积极性。,92

18、,综合各种意见，提高决策的正确性,这通常是采用委员会的工作方式的主要理由。集 体决策的质量要优于个人决策。这是由多种原因 所决定的。 集体讨论可以产生数量更多的方案 委员会工作可以综合各种不同的专门知识 集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。,93,协调各种职能，加强部门间的合作,组织中常通过建立由主要职能部门经理组成的执行委员会或管理委员会来协调不同部门的活动，来组织信息的交流，通过委员会的定期或不定期会议，使得各个部门经理交换情报，了解关系部门的工作计划，存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合。,94,代表各方利益，诱导成员的贡献,委员会工作不仅有利

19、于决策的制订，而且有利于决策的执行。通过委员会来研究合决定解决某个问题的方案，不仅可以使更多的人（包括计划执行者的代表）参与整个过程，使得他们了解信息，增加知识，从而为计划的执行提供了更好的条件，而且参与本身就是一种重要的激励方式，能够推动人们在执行过程中的更好合作。,95,二、委员会中的集体进程,有人说集体有四个发展阶段： 形成阶段（成员们开始相互认识） 动荡阶段（就会议的目的做出决定，矛盾对立出现） 规范化阶段（该集团就准则及一些行为规则达成一致意见） 发挥作用阶段（认真着手工作） 尽管在大多数的集团中都可以发现这些特点，但它们可能不一定按照此顺序发展。,96,三、委员会的职能和规则,一个

20、委员会可以是第一线的或是参谋式的。这取决于它的职权。 委员会可以是正式的或是非正式的。如果是作为组织结构的一个组成部分而成立，并且委任以专门的职责和权力，这样的委员会就是正式的。具有执行任务的大多数委员会都是属于这一类的。委员会也可以是非正式的，也就是说是在没有具体授权的情况下并且通常是由一些想要就一定特定问题进行集体思考或做出决定的人组织起来。 此外，委员会相对来说可以由常设的或是临时的。 委员会的基本特征是，它是一个被责成处理某一 特定问题或某一特定问题领域的集团。,97,四、 委员会的局限性,时间上的延误 决策的折中性 权利和责任的分离,98,时间上的延误,综合了各种知识和意见的集体决策

21、的正确性往往伴随着时间上的迟缓性。这种时间上的延误，往往需要组织付出极大的代价。,99,决策的折衷性,充分考虑了各个方面的利益，满足了各个委员会的要求后，委员会也许最终能得到全体一致的决策，那么这种抉择与其说是集体的意见，不如说是各种利益冲突的结果，是各种势力妥协、折中的产物，决策的质量是有限的，甚至没有实质性的内容。、,100,权力和责任的分离,同组织中任何其他机构或职务一样，当委员 会被授予一定的权限时，必须对相应 的权力使用 的结果负责。 职权与责任的分离是委员会的主要缺陷之一， 它可能导致没有任何委员会成员去关心委员会的 工作效率。,101,五、 提高委员会的工作效率,审慎使用委员会工

22、作的形式 选择合格的委员会成员 确定适当的委员会规模 发挥委员会主席的作用 考核委员会的工作,102,、,独立的研究 开发结构,独立制造商,广告代理商,销售代理商,管理咨询公司,经理小组,物流服务公司,8、网络型组织结构,103,八、网络型组织结构： 只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构,一该组织结构包括两层： 1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能,2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组成业务班子，合同则是机构的联系纽带,104,二特点： 1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术；b）工作技术：战

23、略、人力资源、财务,2、技术、资金、信息，三流程是分离的,3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中心一个经理，合同管理，避免多头管理,105,4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率更高,5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，具有高附加值的保证,106,五、组织变革与发展,（一）两种典型的组织结构： 金字塔型组织结构 大森林组织结构,107,金字塔型组织结构的优点,能进行全面而深入的领导； 领导关系明确； 集体规模小，易于团结，便于决策； 下属晋升的机会多。,108,缺点,增加了管理费用； 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； 计划和控制工作较复杂； 最高领导人不易了解基层现状； 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任,109,大森林组织结构的优点,信息传递速度快、失真