制定年度培训规划的常见困惑

1、制定年度培训规划常见困惑制定年度培训规划常见困惑 n战略规划在老板的脑海中,培训规划如何与公司战 略结合?年度培训规划如何得到老板的认可？ n如何确定年度培训需求？ n年度培训计划如何制定？ n年度培训经费预算如何确定？ n年度培训规划如何编写? 制定年度制定年度 培训规划培训规划 的困惑的困惑 技巧技巧:如何取得高层的支持如何取得高层的支持 老板为何不满意王经理的年度培训规划？老板为何不满意王经理的年度培训规划？ 案例案例 某出口型制造企业年公司年度规划某出口型制造企业年公司年度规划 一、年度工作目标一、年度工作目标 、利润：万元、产值：3亿元 、美国市场占，欧洲市场占，其他市场 二、年度工

2、作方针二、年度工作方针 以利润目标为导向，市场和客户为关注焦点，全面控制成本，以绩效管理为导向，调动 全体员工的积极性，确保公司经营目标的实现。 三、年度工作重点三、年度工作重点 、在保证美国市场的稳定增长同时，大力开发欧洲市场。 、强力推行绩效管理，指标到人，责任到人，目标明确，奖惩分明，促进员工主动工作， 提高绩效。 、产品研发采用项目管理制，强化产品研发人员市场营销观念，缩短产品研发周期，提高 研发质量，通过研发控制生产成本。 、敏捷生产制造，在保证质量的前提下，以最低的成本、最快的速度、最大的弹性作为竞 争力。 、建立稳定的供应商队伍，确保材料供应的品质与交期，并不断降低成本，与重要供

3、应商 结成战略联盟，使采购成为公司竞争力和弹性的重要组成部分。 、建立预算管理机制，实施全面预算管理，严格控制成本和费用支出，确保年度经营目标 达成。 、进行策略性人力资源规划，建设高效的培训体系，建立核心管理与技术队伍，提升中基 层主管理管理技能。保持精干、稳定的技工队伍与管理职员队伍。基础员工保持高度弹性与 可调整性。 年度培训规划如何取得高层的支持？年度培训规划如何取得高层的支持？ 市场部：美国行业展、欧洲行业展 全员：绩效管理理念、成本意识 管理干部：经理人如何管理绩效、全面预算管理、中层主管、 基层主管管理技能提升、管理团队训练 研发部：欧美热销产品分析、项目管理、价值工程 生产部：

4、成本控制、精益生产 采购部：采购成本控制、谈判技巧、供应商团队建设 财务部；如何推行全面预算管理 新进人员：新人训练 技巧技巧:年度需求评估年度需求评估 制定年度制定年度 培训规划培训规划 实务演练实务演练 一、一、什么是什么是年度培训年度培训需求评需求评估？估？ 是指在年度培训规划之前，由培训部门、公 司高层、主管、员工等采用各种方法与技术，对 公司及其员工的目标、知识、态度、技能等方面 进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要进行培 训及培训内容的一种活动或这过程。 谁应该参加培训谁应该参加培训需求评需求评估估 公司内部公司内部 公司高层领导公司高层领导 各级主管各级主管 员工员工 培训部门培

5、训部门 公司外部公司外部 有关专家有关专家 客户客户 相关人员相关人员 年度培训年度培训需求评需求评估的主要任务估的主要任务 需要什么培训需要什么培训 年度培训需年度培训需 求评估的主求评估的主 要任务要任务 谁需要培训谁需要培训 培训经费的依据培训经费的依据 培训后要达到什么效果培训后要达到什么效果 如何进行培训如何进行培训 （方式、时间、地点）（方式、时间、地点） 制定年度培训规划基础制定年度培训规划基础 为什么要培训（是否通过培训为什么要培训（是否通过培训 来解决）来解决） 二、为什么要进行年度培训需求评估二、为什么要进行年度培训需求评估? ? （1 1）确认态度、知识、技能差距）确认态

6、度、知识、技能差距 （2 2）了解为什么要做培训、培训的内容真正要的是什么、）了解为什么要做培训、培训的内容真正要的是什么、 培训后会产生什么效果？培训后会产生什么效果？ （3 3）发掘真正的年度培训需求，有助于年度培训目标的）发掘真正的年度培训需求，有助于年度培训目标的 确定；确定； （4 4）找出态度、知识、技能差距，有利于课程设计，对）找出态度、知识、技能差距，有利于课程设计，对 课程质量提升有正确的方向；课程质量提升有正确的方向； （5 5）争取公司高层、直线经理、员工对培训的支持。）争取公司高层、直线经理、员工对培训的支持。 （6 6）决定培训的价值和成本）决定培训的价值和成本 为什

7、么年度培训需求评估做不好？为什么年度培训需求评估做不好？ 三、案例研讨三、案例研讨 年度培训需求评估方法单一年度培训需求评估方法单一 年度培训需求评估技能不足年度培训需求评估技能不足 未对公司战略进行分析未对公司战略进行分析 未对员工进行培训需求分析未对员工进行培训需求分析 四、培训需求评估三种模型四、培训需求评估三种模型 系统系统 需求需求 分析分析 模型模型 绩效分析绩效分析 模型模型 胜任素质胜任素质 分析模型分析模型 模型一：系统需求分析模型 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户需求 新产品 高绩效标准 新的工作 受训者要学些什么 谁接受培训 培训类型 培训次数 购

8、买或自行开发培 训的决策 借助培训还是其他 人力资源管理方式 ，如甑选或工作重 新设计 战略战略 分析分析 组织组织 分析分析 人员人员 分析分析 培训需求原因或培训需求原因或“压力点压力点”评估内容有哪些评估内容有哪些需求评估结果需求评估结果 任务任务 分析分析 1、组织分析、组织分析 1 1、公司战略、公司战略 、公司年度工作规划、公司年度工作规划 战略与年度规划战略与年度规划对对 培训有什么要求培训有什么要求 管理现状或问题对管理现状或问题对 培训有什么要求培训有什么要求 1 1、组织绩效不佳的原因、组织绩效不佳的原因 2 2、制度、工作流程方面、制度、工作流程方面 的问题的问题 3 3

9、、造成管理盲点的原因、造成管理盲点的原因 未来发展未来发展对培训有对培训有 什么要求什么要求 1.1.组织未来发展的需求组织未来发展的需求 2.2.接班人培育计划接班人培育计划 3.3.国际化发展的需求国际化发展的需求 2、任务分析、任务分析 岗位职责岗位职责所需能力所需能力 能力重要能力重要 性排序性排序 对任职人对任职人 能力评估能力评估 确定培训确定培训 需求需求 某中型电子企业，现有员工某中型电子企业，现有员工800800余人，其中专业与管理余人，其中专业与管理 人员人员200200人。公司为提升员工素质，拟加强培训管理，特任人。公司为提升员工素质，拟加强培训管理，特任 命原总经理秘书

10、陈先生为人力资源部培训专员。陈先生工商命原总经理秘书陈先生为人力资源部培训专员。陈先生工商 管理专业本科毕业后在本公司工作三年，新岗位的主要职责管理专业本科毕业后在本公司工作三年，新岗位的主要职责 如下：如下： 1 1、负责培训需求调查与年度培训计划的制定；、负责培训需求调查与年度培训计划的制定； 2 2、负责培训实施、负责培训实施 3 3、负责培训行政基础工作（如设施、教材资料管理、讲、负责培训行政基础工作（如设施、教材资料管理、讲 师服务等）师服务等） 4 4、负责新员工培训、负责新员工培训 5 5、负责员工职业生涯发展方案的设计与实施。、负责员工职业生涯发展方案的设计与实施。 人力资源部

11、经理与陈先生现讨论其年度培训计划的方案。人力资源部经理与陈先生现讨论其年度培训计划的方案。 案例案例培训专员的培训需求培训专员的培训需求 第一步 陈先生新岗位涉及的能力 主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力 负责培训方案的设计组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划 如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划 负责培训实施及相关培训行政 基础工作 确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估 时间管理 如何进行培训评估 谈判能力 负责新员工培训负责教材开发 负责授课 如何进行授课 演讲能

12、力 职业生涯发展方案的设计与实 施 组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长 有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划管理 会议管理 管理知识 第二步第二步 对各项能力进行重要性排序对各项能力进行重要性排序 可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5分制）分制）备注备注 如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划 5 5 3 时间管理 如何进行培训评估 谈判能力 3 5 3 如何进行授课 演讲能力 5 5 有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划管理 会议管理 管理知识 4 4 3 3 第三步第三步 列出重要的技能项目列出重要的技能项目 可能涉及的能力可能涉及的能力

13、重要性（重要性（5分制）分制）备注备注 如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查 5 5 如何进行培训评估5 如何进行授课 演讲能力 5 5 第四步第四步 对任职人重要的技能项目进行评估对任职人重要的技能项目进行评估 可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度（技能掌握程度（5分制）分制）备注备注 如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查 1 3 如何进行培训评估2 如何进行授课 演讲能力 1 3 第五步 确认最需要提高的技能 可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度 （5分制）分制） 可能的培训课程可能的培训课程 如何设计企业的培训体系1如何设计企业培训体系如何设计企业培训

14、体系 （优先）（优先） 如何进行培训评估2培训评估技能 如何进行授课1内部讲师的培训( (优先优先) ) 3、人员分析、人员分析 明确谁需要培训明确谁需要培训 工作绩效不佳的原因分析工作绩效不佳的原因分析 职业发展分析职业发展分析 1、评价员工的工作绩效；、评价员工的工作绩效； 2、确认是不会做还是不愿做；、确认是不会做还是不愿做； 3、如是不会做，则分析：、如是不会做，则分析： n员工是否知道做什么和标员工是否知道做什么和标 准是什么？准是什么？ n是否存在障碍，如原材料、是否存在障碍，如原材料、 工具、在岗辅导等？工具、在岗辅导等？ n人员选拔不当，不具备知人员选拔不当，不具备知 识和技能

15、？识和技能？ n培训不够？培训不够？ 是否通过培训来解决是否通过培训来解决 知道如何做知道如何做 不知道如何做不知道如何做 有效工作有效工作工作无效工作无效 好好 （不要干预）（不要干预） 凭直觉凭直觉 （有限干预需谨（有限干预需谨 慎）慎） 其他方面的问题其他方面的问题 （需进一步调查（需进一步调查 分析）分析） 有培训必要有培训必要 （全力以赴地（全力以赴地 进行）进行） 绩效绩效 工作要求工作要求 培训提高培训提高 潜在绩效潜在绩效 激励引导激励引导 实际绩效实际绩效 绩效绩效 潜在绩效潜在绩效 不需要培训不需要培训 实际绩效实际绩效 安排不当安排不当 工作要求工作要求 充实工作充实工作

16、 绩效绩效 潜在绩效潜在绩效 安排不当安排不当 工作要求工作要求 激励引导激励引导 实际绩效实际绩效 检讨营运绩效检讨营运绩效 绩效现状绩效现状期望绩效期望绩效 绩效绩效差距差距( (分析分析) ) 制度制度与流程与流程员工员工能能力力( (KSAKSA) )战略与战略与文化文化 能力能力现况现况期望能力期望能力 能力差距能力差距( (分析分析) )确认训练确认训练需求需求 客戶需求(Customer) 竞争压力(Competitor) 自我要求(Company) 领导领导 模型二：绩效分析模型模型二：绩效分析模型 GAP Analysis ：绩效差距分析 绩效现状期望绩效绩效差距 GAP A

17、nalysis ：能力差距分析 能力现状期望能力能力差距 K S A 绩效存在的问题分析可能需要的 素质能力 知识技能态度 客户抱怨服务员不守 承诺且接待态度不佳 案例案例 洞察客户需求的素质洞察客户需求的素质 创造客户满意的素质创造客户满意的素质 了解客户需求 客户满意 沟通与询问技能 情绪管理 服务礼仪 自我激励 胜任素质分类胜任素质分类 营销营销研发研发生产生产人、财人、财 信息信息 领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质 通用素质通用素质 通用素质是核心价值观、文化等的反映通用素质是核心价值观、文化等的反映 ，为全体员工所共有。，为全体员工所共有。 模型三、胜任素质分析模型模型三

18、、胜任素质分析模型 职业经理人的胜任素质模型职业经理人的胜任素质模型 成就导向成就导向 成功管理 者核心素 质 主动性主动性 影响力影响力 分析思维分析思维 人际与沟通人际与沟通 培养人才培养人才 团队合作团队合作 团队领导团队领导/ /指挥指挥 斯班瑟职业经理人通用胜任模型斯班瑟职业经理人通用胜任模型 五、年度培训五、年度培训需求需求评估评估常用方法常用方法 访谈法访谈法 问卷调查法问卷调查法 现场观察法现场观察法 小组研讨法小组研讨法 个案研究法个案研究法 标杆分析法标杆分析法 专家指导法专家指导法 资料信息分资料信息分 析法析法 自我评估法自我评估法 1 1、访谈法、访谈法 事先规划好访

19、谈的目的及内容重点。事先规划好访谈的目的及内容重点。 确定访谈对象及人数。访谈对象要有代表性，各部门、确定访谈对象及人数。访谈对象要有代表性，各部门、 各层级均应有代表。各层级均应有代表。 事先安排时间，让接受访谈者有心理准备事先安排时间，让接受访谈者有心理准备 即使是非正式访谈，也要事前准备好访谈提纲。即使是非正式访谈，也要事前准备好访谈提纲。 实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制。实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制。 整理并分析结果。整理并分析结果。 优点：优点： n在操作方面相对简单。 n可以同时获得多人对培训的范围、措施、对象等方面的不同观点 与看法。 n建立和加强了参与者之间的信息沟通

20、。 n信息较准确。 n有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法。 n为调查对象提供阐述其观点和主张的机会。 缺点：缺点： n费时。 n整理工作量大，分析难度大，多为定性材料，很难量化。 n访谈者需要较高的访谈水平，否则容易使被访谈者紧张、不自然 而影响所得信息的真实性、可靠性。 n因为这些关键人物总是从他们个人或企业的角度看待培训需求问 题，存在一些偏见，所以这种方法存在一些固有的缺陷。 n如果这些关键人物不具有代表性，可能导致对培训需求的片面理 解。 n封闭式问卷封闭式问卷 n开放式问卷开放式问卷 n封闭式与开放式结合问卷封闭式与开放式结合问卷 2、问卷调查法 TWI主管人员工作技

21、能课程需求问卷 单 元 课程名称 时数 目的 很 需 要 需 要 不 需 要 RIMS 1 工作关系 JOB RELATION 8 使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领 导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。 工作教导 JOB INSTRUCTION 12使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及 技巧。注重教法之应用以及成果的达成。 工作方法 JOB METHODS 8 为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。 使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。 工作安全 JOB SAFETY 8 提供防止意外和知识;提高参与者的安全意识。改善适用 于工作

22、场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避 免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作。 DACO 5 工作讨论 JOB DISCUSSION 8 训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主 管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培 养责任感等方面之合作。 工作行动 JOB ACTION 8 使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并 能以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探 讨如何解决问题并承担未来之任务。 单 元 课程名称 时 数 目的 很 需 要 需 要 不 需 要 DACO 工作管制 JOB CONTROL 6 使学员对于生产及成本控制的作用及方法有进一步

23、的了解。注意方法之实施及成果的获得；促使主管 及成员对降低成本之觉醒。 工作入门 JOB ORIENTATION 使主管能导引新员工，适应新工作环境；主持选择 性面谈；检讨训练需求及准备并提供有系统的分析 性训练。 PTEQ 工作问题解决 JOB PROBLEM 1 2 使管理人员对于问题解决方法的特性及技巧有进一 步的了解,并提供KJ问题解决法的练习。 10 工作交往 JOB TRANSACTION 8 使主管能够了解人际关系沟通，行为分析，自我状 态发展和如何影向人际关系沟通之交往形式。 11 工作效能 JOB EFFICIENCY 使学员有创造想象力的开发。使其在团队中能有效 地与他成员

24、交往，和更有效地引发并处理数据，意 见或概念，以获得更佳成果。 12 工作品管 JOB QUALITY 协助主管和具有品管圈领导潜能者及其它人士更加 了解品管圈的运作，技巧团队工作等。 开放式问卷（年度培训需求调查表年度培训需求调查表-部门培训需求部门培训需求） Department部门部门:Date填表日期：填表日期： Major responsibility in dept.部门主要工作要项部门主要工作要项 1 2 3. Work target in next year部门年度工作目标部门年度工作目标 1 2 3 达成上述部门工作目标在人力达成上述部门工作目标在人力 资源（人力资源（人力/

25、能力能力/技巧）方面可技巧）方面可 能遇到的困难与困扰或部门希能遇到的困难与困扰或部门希 望改善的地方望改善的地方 您希望哪部分您希望哪部分 能籍由培训解能籍由培训解 决决 相应的培训内容相应的培训内容 /目标目标 计划参加人计划参加人 员员/人数人数 备注备注 1 2 Dept. manager部门经理：部门经理： 开放式问卷（年度培训需求调查表（年度培训需求调查表员工培训需求）员工培训需求） Dept. manager部门经理：部门经理： Name名称：名称：Department部门部门: Position职位：职位：Date填表日期：填表日期： 培训项目培训项目 你认为本职位需你认为本职

26、位需 要程度？要程度？ 你认为目前自你认为目前自 己达到程度？己达到程度？ 经理认为该职位经理认为该职位 需要程度？需要程度？ 经理认为目前经理认为目前 员工达到程度？员工达到程度？ EMUEMUEMUEMU 基本培训 进阶培训 专业培训 管理培训 Major responsibility个人主要工作要项个人主要工作要项Work target in next year个人年度工作目标个人年度工作目标 达成上述个人工作目标在人力达成上述个人工作目标在人力 资源（知识资源（知识/能力能力/技巧）方面可技巧）方面可 能遇到的困难与困扰或个人希能遇到的困难与困扰或个人希 望改善的地方望改善的地方 您希

27、望哪部分能您希望哪部分能 籍由培训解决籍由培训解决 相应的培训相应的培训 内容内容/目标目标 部门经理意部门经理意 见见 备注备注 3、现场观察法、现场观察法 n观察法观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、 主要问题的分析方法 n适用性适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考 生生产现场早会、月度会议产现场早会、月度会议 4、小小组研讨法组研讨法 n选择一群代表性人员加入主题小组 n探讨培训能力需求及相关课程规范 n头脑风暴 储备干部培训需求研讨储备干部培训需求研讨 5、个案研究法 n针对绩效不针对绩效不善善部门或人员进行个案追踪部门或人员进行个案追踪 n找出问题原因及绩效关键

28、找出问题原因及绩效关键 n从个案问题中找出培训需求从个案问题中找出培训需求 n重要事件追踪也是很好的方法重要事件追踪也是很好的方法 研发部成本核算的例子研发部成本核算的例子 主要分析类似成功公司的培训方案，进行一定的吸纳，主要分析类似成功公司的培训方案，进行一定的吸纳， 形成自己的培训方案形成自己的培训方案 分析对象：分析对象： 特别背景：特别背景： 员工类别员工类别 培训内容培训内容/ /课程课程 培训形式培训形式 培训师培训师 效果效果 营销人员营销人员 客服人员客服人员 技术人员技术人员 管理人员管理人员 生产人员生产人员 6、标杆分析法、标杆分析法 7、专、专家家指导法指导法 n委托外

29、界专家进行培训需求调查 n利用外界提供才能评鉴中心 MAP才能评鉴、厦门广电集团才能评鉴、厦门广电集团 、资料信息法、资料信息法 从既往资料、方案等分析培训需求，从既往资料、方案等分析培训需求， 包括：上年度培训规划、年度培训包括：上年度培训规划、年度培训 计划、培训记录、绩效总结、会议计划、培训记录、绩效总结、会议 记录等记录等 、自我评估法、自我评估法 从既往资料、方案等分析培训需求，从既往资料、方案等分析培训需求， 包括：上年度培训规划、年度培训包括：上年度培训规划、年度培训 计划、培训记录、绩效总结、会议计划、培训记录、绩效总结、会议 记录等记录等 六、年度培训需求评估经验分享六、年度

30、培训需求评估经验分享 1、明确公司年度工作重点；、明确公司年度工作重点； 2、与总经理进行培训需求访谈；、与总经理进行培训需求访谈； 3、部门培训需求调查、部门培训需求调查（培训、设计、分发、收集汇总与分析）；（培训、设计、分发、收集汇总与分析）； 4、员工培训需求调查表、员工培训需求调查表（分类设计、分发、收集汇总与分析）（分类设计、分发、收集汇总与分析）； 5、结合培训需求调查表结果，进行抽样访谈；、结合培训需求调查表结果，进行抽样访谈； 6、分析培训需求，撰写、分析培训需求，撰写年度培训需求评估报告年度培训需求评估报告； 7、与相关人员进一步沟通，征求建议；、与相关人员进一步沟通，征求建

31、议； 8、召开培训委员会共同决定培训需求。、召开培训委员会共同决定培训需求。 如何制定如何制定 年度培训年度培训 规划规划 技巧技巧:年度培训计划制定年度培训计划制定 与预算与预算 明确公司明确公司 目标目标 分析差分析差 距距 确定部确定部 门需要门需要 的培训的培训 项目项目 分析个分析个 人需要人需要 明确学习明确学习 目的目的 分析个分析个 人发展人发展 需要需要 提出培提出培 训要求训要求 汇总各部汇总各部 门培训需门培训需 求求 与各部与各部 门沟通门沟通 审议通过审议通过 员工个人员工个人 各部门各部门 培培 训训 计计 划划 应应 在在 公公 司司 的的 整整 体体 发发 展展 计计 划划 的的 指指 导导 下下 ， 充充 分分 考考 虑虑 到到 员员 工工 个个 人人 的的 发发 展展 要要 求求 ， 在在 有有 关关 部