某绩效管理制度

1、XX集团绩效管理制度第一章总则1.1 目的和原则1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（ KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：1、 依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；2、 依据对 KPI 的不断统计进行绩效监控；3、 依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、 将考评结果与回报（奖惩）挂钩。1.1.3绩效管理包括组

2、织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。1.2绩效管理体制1.2.1 XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。1.2.2管理组织与职责1. 执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。2. 专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业

3、集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。3. 各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。4. 各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订部实施方案，经总经理审定后实施。5. 集团策委会负责集团及各专业集团战略目标 、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。6. 集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。7. 各级管理者都是各自职责围绩效管理的责任人。1.3 适用围本制度适用于 XX集团各级组织和所有员工。第二章绩效管理环境2.1 战略规划与CSF

4、2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素( 指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，简写为CSF)，形成三个层次的 CSF体系并明确策略重点。2.1.2战略规划的制订详见 XX集团战略管理制度 ( 待制订 ) ；CSF的制订详见 XX集团 CSF体系指南。2.2 经营目标与计划2.2.1经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据。经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。2.2.2经营计划的制订详见 XX集团目标管理制度和XX集团计划管理制度。第三章绩效指标的确定3.1 绩效指标定

5、义3.1.1绩效指标是绩效目标的载体 ，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要容。3.1.2XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI 又分为常规 KPI 和改进 KPI。3.1.3关键绩效指标（ KPI）1. 关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。2. 常规 KPI 来自于对 XX总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。3. 改进 KPI 是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期必须改进的，是对常规KPI 指标的补充。3.

6、1.4管理要项管理要项是针对目前无法用KPI 指标表示或者相对比较综合很难用单一的 KPI 指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。3.1.5行为指标行为指标由与员工的KPI 密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。3.2 绩效指标确定原则3.2.1 确定目标责任书时，不得出现重复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。3.2.4绩效指标的容、衡量方法和评价方法必须客观明确。3.3 绩效指标确定的一般程序3.3.1企业常规 KPI 的确定1. 综合考虑集团总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，利用集团建立的 C

7、SF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规 KPI。2. 企业的常规 KPI 指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。3. 企业常规 KPI 指标为 37 个。3.3.2企业改进 KPI 的确定1. 企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与企业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的 KPI 作为改进 KPI，经双方沟通之后确定。2. 改进 KPI 指标一般不超过 5 个。3.3.3部门 KPI 的确定1. 部门的 KPI 指标由企业经营班子根据企业目标和

8、计划，结合部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。2. 部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的 KPI 作为改进 KPI，经双方沟通之后确定。3. 部门 KPI 指标一般不超过 5 个。3.3.4 KPI指标值设置1. 关键绩效指标设目标值和挑战值。目标值是在现有的环境条件下，企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。2. 常规 KPI 的目标值经双方充分

9、沟通确定后，由上一级绩效管理部门直接下达，常规 KPI 中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值。3. 挑战值的有效截止期为第二季度末。3.3.4管理要项的确定1. 企业的管理要项确定方法同企业 KPI 的确定。2. 部门的管理要项确定方法同部门 KPI 的确定。3. 管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准。4. 企业管理要项一般不要超过 5 个，部门管理要项一般不要超过 7 个。3.3.5员工绩效指标的确定1. 企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致。2. 实际承担企业或部门经营管理职责的非

10、一把手任职者，其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致。3. 企业经营班子其它人员，由企业一把手根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。4. 非管理类员工的 KPI 依据部门承担的 KPI 及员工所任职岗位的职责，由直接主管与其充分沟通后确定。5. 员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定。确定方法参见 XX 集团 KPI 指标与行为标准对应表 。6. 行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准。7. 行为指标一般不超过 6 个。3.4 指标权重设置3.4.1确定权重的依据和原则一般而言，常规KPI 指标权重大于改进K

11、PI 指标、管理要项。与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。反映企业经营管理总体部署的指标权重较高。反映公司战略性的KPI 指标、管理要项和行为指标权重高。被考评者可控程度大的指标权重高。综合性强的指标权重高。一般每一项指标的权重不小于5%。3.4.2专业集团和成员企业KPI 指标的权重为 7080%，管理要项的权重为 2030%。3.4.3各级职能部门 KPI 和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定。3.4.4非管理类员工 KPI 指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定。3.5 绩效管理容的综合表现形式3.5.1组织绩效管理容的综

12、合表现形式为目标责任书和绩效考核表。3.5.2员工绩效管理容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表。第四章绩效监控与反馈4.1 绩效监控的目的4.1.1绩效监控是绩效管理的关键环节，以XX集团的统计系统有基础，通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。4.2 绩效监控系统4.2.1绩效监控的主要容参见XX集团监控体系。第五章绩效考评5.1 组织的绩效考评5.1.1考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类。5.1.2考评组织1. 集团公司总裁领导集团的组织考评工作。经营管理中心是集团组织考评

13、的归口管理部门，负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用。2. 各专业集团总经理领导本集团组织考评工作。专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门，负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用。3. 各成员企业总经理领导本企业的部考评工作，由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总。4. 集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权。5.1.3考评容、标准及考评依据1. 各级企业和部门考评的容以年初签订的目标责任书为准。2. 绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据。3. 管理要

14、项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据。5.1.4考评周期和考评方式1. 各级企业和部门均进行年度综合述职考评。2. 专业集团实行季度自我考评，集团主管部门对其进行季度考评监控。3. 成员企业实行月度自我考评，专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。4. 集团、专业集团和成员企业 各部门实行月度考评 。月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式。5. 月度、季度考评在每月度 / 季度财务、统计数据上报后的一周完成，年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周完成。5.1.5述职评价小组1. 集团总部和各专业集团成立述职评价小组2. 述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，

15、正式成员有评价打分权，列席人员只有评议质询权。若小组成员是被考评单位的成员时，应回避。3. 集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员。原则上，专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员。4. 述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员，被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管，人数在4 6名。列席人员不限。5. 集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价。专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价。成员企业各部门向成员企业总经理和直接主

16、管进行述职报告。6. 集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议。5.1.7述职考评程序1. 每年年末，被考评单位（专业集团、成员企业或各级部门）需在经营分析和经营检讨的基础上，提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、 KPI 指标（关键业绩指标）、管理要项指标、指标值（或指标达成状况描述）和指标权重。2. 被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上容进行讨论、评议和审定。达成共识后，由被考评单位将确认的容分别填入 XXXX 目标责任书和对应的管理者述职考评表中。3. 考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者述职考评表中。4. 考评

17、期末，考评者（述职评价小组或成员企业总经理）听取被考评单位及个人的述职，并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级。5. 考评期，因发生不可抗力致使计划难以完成时，可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整。5.1.8考评得分和等级确定1. 各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和。2. 指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行。3. 组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示：等级ABCD分数区间110 分以95110809580 分以下上同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序，并按照强制

18、比例划分考评等级。4. 上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布。强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定。部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：部门考评ABCD结果公司考评结果A25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2 员工绩效考评5.2.1员工分类依据考评特征的不同，把公司员工划分为管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类，分别采取不同的考评方式：类型适用围考评方式考评责任者

19、考评周期集团和专业集KPI、管理要项、行上级述职评价年度为能力改进与工作小组（企业领导）管理团职类职种分创新。成员企业总经季度/ 年度类类中管理类职述职评价和两级考理（成员企业部（部门负责位任职者评门）人）专业专业类、技术KPI 和行为指标考技术类、营销类职评，直接主管月度类位任职者两级考评技工、操作工( 包括班组工作任务完成和行作业为指标考评，直接主管月度长、生产技类两级考评工、操作工、辅助工 )5.2.2管理人员的考评1. 一把手绩效关联制。各级企业总经理和部门负责人（包括实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者）承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或部门的绩效考评结果，占其

20、个人考评结果的 80%；个人的创新和行为改进占其考评结果的 20%。2. 企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质，年终考评分值由该企业 1 月至 11 月的绩效完成情况进行评价，季度考评成绩仅作参考。部门一把手的年终述职占 60%的权重，月度或季度考评占 40%的权重。企业或部门中若存在非一把手的管理者，他们亦向相应级别述职小组进行述职，年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手。3. 各种兼职管理人员的绩效考评得分，由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出。4. 管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同。

21、5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者1. 非管理类员工原则上实行两级考评。2. 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。3. 二级考评者对考评结果有异议， 可责成一次考评者重新考评，或者进行修改；若修改，应向一级考评者反馈。4. 非管理类员工进行月度考评，考评时间为下月第一天。年终考评得分为月度考核成绩的均值。5.2.4考评过程和沟通1. 员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况，认真填写员工月记表，上交直接主管。2. 一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况 ，

22、对被考评者绩效结果进行衡量与评价，在员工绩效考评表中填写评语与建议，并对员工的绩效打分。4. 双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识。在此基础上，确认下期绩效目标。5. 最后，由被考评者和考评者共同确认考评结果。被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考评申诉。5.2.5考评得分与考评等级评定1. 无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例要求确定。2. 员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。3. 考评等级比例的控制 :员工的月度考评遵循下列比例强制分布：员工考评ABCDE结果部门考评结果A25%30%30%15%

23、-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”起评人数为 10 人，若低于 10 人，参加“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管确定。4. 考评等级确定。员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列，然后依据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。5.2.6年度考评1. 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩，具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定。2. 集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2 个工作日，汇总

24、统计考评结果并提交集团执行委员会，执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例。3. 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：员工考评ABCDE结果部门考评结果A25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”起评人数为 10 人，若低于 10 人，参加“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管确定。4员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比例 。先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列，

25、再按等级比例分割，确定每个人的考评等级。5各专业集团、各系统、各部门在每年1 月 25 日前完成上一年度部员工的年度考评等级计算评定工作，并于25 日前汇总上报集团人力资本中心。5.3 考评结果的应用5.3.1企业的经营结果与薪酬总额挂钩，具体办法由薪酬的相关制度规定。5.3.2员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩。年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平，具体办法由薪酬的相关制度规定。5.3.3年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一。5.3.4连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整，具体办法由任职资格制度规定。第六章绩效考评结果存档与申诉6. 1 考评结

26、果存档6.1.1企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年 1 月 25 日前由集团人力资本中心汇总建档，永久保存。6.1.2专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果，于考评下一月10 日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的 1 月 25 日前由专业集团人力资源部汇总建档；保存期两年。6.1.3一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存，保存期限为一年。6.1.4存档期届满时，由各保存单位负责销毁。6.1.5如需查阅其他部门人员的考评档案，须向主管档案的人力资源部门提出书面申请，同意后方能查阅。6.2 考评申诉6.2.1

27、考评单位向被考评单位反馈考评结果。如果被考评单位不同意考评结果，应先行沟通，也可按本制度中有关规定逐级申述。6.2.2被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和协调 ，在十日，向申诉者答复处理结果。6.2.4员工如对处理结果仍不满意，可按集团投诉管理制度的有关规定，向集团督察机构进行投诉。督察机构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处理。第七章附则7.1解释权本制度的解释说明权属XX集团经营管理中心和人力资本中心。7.2

28、实施细则各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则，报集团经营管理中心和人本中心备案。7.3修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX集团执行委员会。7.4实施时间本制度的实施时间为年月日。附件：（以下表格均为电子版）1. 附件 1XX集团企业目标责任书2. 附件 2XX集团部门目标责任书3. 附件 3企业目标责任书调整表4. 附件 4企业目标责任考核表5. 附件 5XX集团企业季度考评表6. 附件 6XX集团部门月度考评表7. 附件 72003 年度 XX集团财务部门月度考核表8. 附件 8XX集团管理者述职表9. 附件 9XX集团普通管理者月度绩效考评表10. 附件 10XX

29、集团非管理类员工月度绩效考评表附件 1企业目标责任书单位第一责任经营班子考评期年度人成员KPI 指标（）序号常规 KPI 指标（ %）指标类别指标说明目标值挑战值权重改进 KPI 指标（ %）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号管理要项（% ）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明上级企业负责人：被考核企业负责人：时间：时间：附件2部门目标责任书单位部门部门责任人考评期年度KPI指标（）序号常规 KPI 指标（ %）指标类别指标说明目标值挑战值权重改进 KPI 指标（ %）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号管理要项（% ）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明企业总经理：部门负责人：时间

30、：时间：附件3企业目标责任书调整表申请变更第一负责人申请变更单位时间申请变更容变更理由上级企业总经理：上级企业时间：意见申请企业总经理：时间：附件 4企业年度考核表第一责任经营班子单位考评期年度人成员KPI 指标（）目标值达成情况达成情况评价实际完成述职评序号常规 KPI 指标（% ）目标值挑战值权重实际完自评得比率价小组得分成值分（%）意见目标值达成情况达成情况评价序号改进 KPI 指标（% ）目标值挑战值权重实际完成述职评实际完自评得比率价小组得分成值分（%）意见管理要项（%）序号管理要项衡量标准权重自评得分述职评价小组意见得分考评得分合计等级述职评价负责人：被考评企业负责人：KPI 完成

31、：分A：优秀B ：良好C 、合格管理要项：D：需要改进E 、不合格分加减分项：分附件5企业季度考核表单位第一责任人考评期第 _季度KPI指标（）本季达成情况达成情况评价常规 KPI 指标本季累计目自权实际实际完经营管序号指标类别指标说明度目标达成评得（ % ）重完成成比率理部门标值比率（%）得分值分意见达成情况达成情况评价本季累计目自改进 KPI 指标（ % ）权实际实际完经营管序号指标类别指标说明度目标达成评得重完成成比率理部门标值比率（%）得分值意见分管理要项（%）经营管权序号管理要项衡量方法衡量标准自评得分理部门得分重意见考评得分KPI 完成：管理改进：加减分项：合计等级考评负责人：被考

32、评企业负责人：分A：优秀B ：良好C 、合分格分D：需要改进E 、不合格附件 6部门月度考核表部门责任第_月单位部门考评期人份KPI 指标（）序号常规 KPI 指标指标类别指标说明本月累计目权本月达成情况达成情况评价（ % ）目标标达成重自实际实际完所属企值比率评得完成成比率业总经（%）得分值分理意见序号改进 KPI 指标指标类别指标说明本月累计目权本月达成情况达成情况评价（ % ）目标标达成重自实际实际完所属企值比率评得完成成比率业总经（%）得分值分理意见管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分所属企业总经理意见得分考评得分合计等级企业总经理：部门负责人：KPI完成：分A：优秀

33、B ：良好C 、合格管理改进：分D：需要改进E 、不合格加减分项：分附件 7财务部门月度考核表单位部门部门责任人考评期_月份KPI 指标（）本月达成情况达成情况评价累计常规 KPI 指标本月自目标权实际实际完所属企上级财序号指标类别指标说明目标评得（ % ）达成重完成成比率业总经务主管值（%）得分比率值理意见意见分达成情况达成情况评价累计本季自改进 KPI 指标目标权实际实际完所属企上级财序号指标类别指标说明度目评得达成重完成成比率业总经务主管比率标值（%）得分值理意见意见分管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权自评得重分所属企业总经理意见上级财务主管意见得分考评得分合计等级企业总经理：上级财务主管：部门负责人：KPI完成：