华为的组织架构

1、华为的组织架构 凌菲智享汇关注 0.7 2018.10.08 16:44 字数 3297 阅读 29251 评论 0 喜欢 9 原编：Lily|图：网络 了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手 华为组织架构 1、华为的组织架构 华为组织架构 CEO 平白职總訓门人力讯甄财轨俺业炭IL SftWMAKETING,片瑰PR/GR.法亂内都事比由德巡棚 股东会 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成， 代表全体持股员工行使有关权利。持 股员工代表51人和候补持股员

2、工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。 2013年，持股员工代表会举行了 3次会议，听取了 2012年度公司经营情况、 公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司 董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。 董事会 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监 督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 董事会的主要职责为： 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； 对公司业务发展中产生的重大问题， 包括重大市场变化、重大危机，向管理层提 供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批

3、准重大组织调整、业务变革、流程变 革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施； 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。 按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和 公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行 监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

4、毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个国家或 地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。 审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真 实和公允，对财务报表发表审计意见。 审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。 任何潜在影响外部审计师客观性 和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可 能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。 人力资源管理委员会 人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人 力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才

5、、物三点是以三个委员会的形式存 在的。 人力资源管理委员会（HRMC ）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资 源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向 EMT 提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管； 根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。 轮值CEO 公司实行董事会领导下的轮值 CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营 管理以及危机管理的最高

6、责任人，对公司生存发展负责。 轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对 履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为 6个月依次循环。 集团职能平台 集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效 的服务，在充分授权的同时，加强监管。 华为的BG （BG即Bus in ess Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。） 华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创 造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 产品与解决方案 产品

7、与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组 织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持 商业成功。 运营商BG和企业BG 运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案 营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供 创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度； 消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市 场竞争力和客户满意度负责。 消费者BG 消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、 可穿戴设备、移动宽带终

8、端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在 18000人 左右。 消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华 为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO， 从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向 芯片等核心技术的进一步开发； 互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产 品应用推出 云计算的手机方向开发； 手机应用商店利益链的打造； 操作系统的浓度定制与开发。 Cloud BU 2017年，华为公司成立了 Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经 营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务

9、的客户满意度和商业成功负责。 华为的组织基本框架是矩阵型事业部制， 或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型 组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。 为什么这么说呢？主要理由如下： 华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事 业部组织载 华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元 赋予了事业部制的核心体制。 华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、 监督、服务与支持功能。 织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创 收能力，也同时强调业务协同。 区域组织（地区部、代表处） 区域组织是公司的区域经营中心

10、，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用， 并负责公司战略在所辖区域的落地。 公司持续优化区域组织，加大、加快向一线 组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行合 同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户 建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司 健康、可持续的有效增长。 全球化的组织结构 海外设立了 22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并 快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个 研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。 采用国际化的全球同步研发体

11、系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就 与全球同步。 华为还在全球设立了 36个培训中心，为当地培养技术人员，并 大力推行员工的本地化。 华为公司未来组织结构的预测 华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的 组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩 时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会 拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的 状态。 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售 实行统一管理，自主经营，独立核算。

12、所以极大调动了员工的积极性、主动性。 2、华为的HR三支柱 华为HR三支柱 人才方制 LF r 内部 宅a 1 J 需求反诵 人力赛滋半卿 交忖服欝 人力瓷源业號快|打 L ssc HRBP 乌集 COE的角色宦悅为领域专冢. 专业技能及 克践咗验负査设计业务号 向.创历HR改SL流卿Q方 负夷馨罢仁理書和员工的问 诃*谓助HR吕円0COE从甲务 性工柞解脱出來.井対誉户 禺帝屢和卞越运岂负责 HRBP业务合作优佯.针 对內部容户需求.岩供書询 和粋方SL是疇保HRJW近 业务擂就曲关撬 HR要作为解决方案集成者 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别 需求和冋题，将业务需求转化为 HR需求。 制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心 价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR解决方案，并与管理团队达成一致。 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实