人员招聘与配置技术精讲(PPT 61页)

1、 v本项目介绍连锁企业人员招聘与配置技术。招聘 是根据人力资源规划中人员配置数量和职务说明 书中对任职者的素质要求为企业挑选员工的过程。 招聘在整个人力资源管理流程中起着承上启下的 关键作用，招聘工作的好坏直接关系到其他管理 环节的效果和人力资本投资的收益率，直接影响 到企业的兴衰。招聘的效果是由企业文化决定的 招聘理念和招聘者所掌握的招聘技术共同作用形 成的，这就要求我们在工作中将两者结合起来为 企业招聘到合适的员工。 v本项目共分两个技能点，一是招聘程序与方式， 二是招聘技术。 v适用于刚接触连锁企业人力资源工作的人员及连 锁门店管理人员。 v健雄职业技术学院连锁经营管理专业小王同学应 聘

2、去史泰搏办公用品公司的人力资源部经理助理 职位。最近公司需要招聘几个门店店长，何经理 让小王负责这次招聘工作的组织。这是小王第一 次负责一个完整的招聘工作，他都需要做些什么 工作呢？ v1 1 招聘原则招聘原则 v2 2 招聘程序招聘程序 v3 3 人员招聘人员招聘 v 公开、公平、公正的原则。 v 计划性原则：根据门店营运需求和业务发展 计划在编制范围内进行人员招聘。 v 回避原则：门店管理人员亲属不能应聘本门 店岗位，如拟录用人员为公司内部员工（除本门 店管理人员）亲属，须报上级批准。 v 任人唯贤、择优录取的原则。 v2.1 2.1 确定招聘需求确定招聘需求 v2.2 2.2 制定招聘计

3、划制定招聘计划 v2.3 2.3 实施招聘实施招聘 v2.4 2.4 录用报到录用报到 v 店经理根据本店编制和人员流动情况填写 职位空缺申报表，提出招聘需求； v 总部人事部门根据门店编制审核招聘需求； v 主管领导审批招聘需求。 v 招聘岗位和人数：在门店编制范围内，参考 实际需求确定招聘岗位和人数。 v 时间安排：根据门店人员到位时间要求，确 定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑两 式时间、报批时间等因素。 v 招聘渠道：利用门店公示栏按照统一格式发 布招聘信息；或者前往人事部门统一指定的正规 劳动职业介绍机构进行公开现场或委托招聘。 v 发布招聘信息 v 收集筛选资料 v 测试 v

4、店员工零星招聘原则上不在媒体发布招聘信息， 可选择在门店公示栏或由区域人力资源部统一指 定的劳动职业介绍机构按照统一格式发布招聘信 息。 v 在门店公示栏发布招聘信息时，应聘者先将 应聘资料交服务台，由服务台转交门店人事专员 或营运支持人事专员（指标准超市），然后由人 事专员进行资料筛选，筛选资料应严格以各岗位 任职资格为标准。 v 在劳动职业介绍机构进行现场招聘时，由人 事专员直接收集筛选应聘资料。 v 委托劳动职业介绍机构进行招聘时，由应聘 者持劳动职业介绍机构的介绍信前往人事专员处 递交材料，然后由人事专负进行资料筛选。 v 通知测试：资料初选后，对预约测试的人员 需先记人面试登记表，并

5、用电话进行通知，需至 少提前一天通知应聘者。通知的内容包括：需携 带的各种资料（照片、身份证原件和复印件、毕 业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨 师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和 路线等； v 验证：检验资料的准确性、真实性； v 填表：填写职位申请表； v 面试：面试须由人事专员和相应主管（或经 理）共同进行。 v 笔试：笔试主要测试应聘者的文化素质，试 题和及格标准由人事部门统一确定。 v 报批：报批流程必须在三个工作日完成。 v 录用报到：报批流程完成后2个工作日内完成。 v3.1 3.1 用人政策用人政策 v3.2 3.2 人力来源人力来源 v 基本条件 v 法令规定

6、v 其他要求 v 正职人员 v 兼职人员 v从应聘者的来源来看可以分为内部招聘和外部招 聘两种，从节约成本的角度来看，在出现职位空 缺时，一般先进行内部招聘，尤其是管理人员， 大部分都是从企业内部晋升的。当从企业内部挑 选不到合适的人选时，则从外部招聘。内部招聘 和外部招聘的优缺点如表12-1所示。 内部招聘外部招聘 优 点 可以提高员工的工作 积极性和进取心；内 部候选人对组织的目 标认同感强，不易流 失；定位过程短，需 要的培训少 可以为企业注入新的活 力，融入不同的思想， 有利于创新；可以增强 竞争力 缺 点 近亲繁殖，不利于创 新；竞争力不强或有 时会造成恶性竞争 新员工需要参加培训来

7、 完成定位过程，新员工 对企业的认同感较低会 造成流失，不利于员工 队伍的稳定 表表12-1 12-1 内部招聘和外部招聘比较内部招聘和外部招聘比较 v 广告招聘 v 熟人引见 v 专门机构推荐 v 同业推荐 v 招聘会 v 校园招聘 v 申请人自荐 v 临时性招聘 v 网上招聘 v 店面POP和DM传单 v1 招聘方人员的选择 v2 招聘过程要素的选择 v企业招聘工作是由人力资源部门根据人力资源规 划和职务说明书制定招聘计划，由各部门负责人 和人力资源部门及企业高层参与而共同完成的。 有时还要请人力资源专家进行指导。具体分工如 表12-5。 招聘过程招聘过程 人力资源部门的职责人力资源部门的

8、职责用人部门的职责用人部门的职责 招聘前期 拟订招聘计划，确定各类人 员的招聘方式，与企业外的 相关机构联系（如人才市场、 劳动力市场、招聘会等等）， 收集整理应聘资料 提供所需人员的岗位和数 量及质量要求 招聘中期 根据应聘者的资料对应聘者 进行初步筛选，组织面试及 面试前培训，并参加面试 部门负责人参加面试 招聘后期 组织笔试，进行背景调查， 确定录取名单，回复参加招 聘者，确定报道时间。总结 招聘工作 确定录取者 表表12-5 各部门招聘职责划分各部门招聘职责划分 v2.1 招聘时间、地点的选择及成本的核算 v2.2 招聘金字塔 v 招聘时间的确定主要考虑两个因素：一是人 力资源需求因素

9、，二是人力资源供给因素。 v 招聘地点选择 v 招聘成本的估算 v为了保证招聘的质量，应从足够的候选人中选拔 员工，候选人的样本空间越大，所选出的人质量 越高，但是，候选人越多，挑选的工作量越大。 根据国外的一些统计资料显示，招聘金字塔可以 确定为了雇用一定数量的新员工需要吸引多少人 来申请工作，在逐步筛选过程中相应的人数和比 例，供我国企业参考。如图12-1所示： 图图12-1 招聘金字塔招聘金字塔 v适用于刚接触连锁企业人力资源工作的人员及连 锁门店管理人员。 v健雄职业技术学院连锁经营管理专业小王同学按 照何经理的要求做好了招聘前的工作准备，在网 站、报纸、门店等发布了招聘广告，并收到了

10、很 多简历。按照计划招聘进入遴选阶段，经过商议 有15位候选人，那个怎么对这些候选人做最后的 判断呢？ v1 1 求职申请表的设计求职申请表的设计 v2 2 面试面试 v3 3 背景调查背景调查 v4 4 心理测验心理测验 v5 5 评价中心技术评价中心技术 v求职申请表是企业人力资源部门在招聘中经过精 心设计的由应聘者填写的反应应聘者实际情况的 表格。如表12-6。 应应 聘聘 职职 位位 第一职位期望薪酬第二职位期望薪酬 姓 名性别年 龄出生日期 身 高婚否民 族血 型 政治面貌 是否参加过社 保 到岗时间 籍 贯户口所在地 现 住 址Email 联系电话身份证号码 计算机技能英语能力 受

11、教育情况 年 月年 月 毕业学 校 专 业学历 最高学历、学校、 学生处联系人及电话 工作履历（自最近的工作写起） 公司1名称工作时长合计 工作内容（详述） 入职日期入职职位入职薪酬 离职日期离职职位离职薪酬 离职原因 人力资源部负责人联系电话 公司2名称工作时长合计 个月 工作内容（详述） 入职日期入职职位入职薪酬 离职日期离职职位离职薪酬 离职原因 人力资源部负责人联系电话 公司3名称工作时长合计 个月 工作内容（详述） 入职日期入职职位入职薪酬 离职日期离职职位离职薪酬 离职原因 人力资源部负责人联系电话 若还有其他工作经历请 简单介绍 如您没有工作的时间超 过2个月请简单说明 主 要

12、受 培 训 情 况 受训时间受训内容受训地点所获证书 家 庭 情 况 姓 名 关 系工 作 单 位职 位联 系 电 话 v2.1 2.1 常用的面试技术常用的面试技术 v2.2 2.2 提高面试质量的方法提高面试质量的方法 v 充分做好面试前的准备工作 v 提问的技巧 v 听的技巧 v 观察的技巧 v 评的技巧 v 精选面试官； v 对面考试官进行培训； v 给每个考官提供一份好的职位说明书； v 告诉每个考官观察什么； v 告诉每个考官注意听什么； v 告诉每个考官如何有效地利用所“看”到与 “听”到的信息，正确、客观地解释被试为反应； v 采取评判表的形式使各个考官的评判方式趋 于一致；

13、v 对整个的面试操作提出统一的原则性的要求。 v背景调查最好安排在面试结束与上岗前的间隙， 此时，大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人 员自然没有进行调查的意义。剩下的佼佼者数量 已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些， 并且根据几次面试的结果，对他们介绍的资料已 经熟悉掌握。此时调查内容应以简明、实用为原 则，内容简明是为了控制背景调查的工作量，降 低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗的时 间而使用人部门人力吃紧，影响业务开展。 v再者，优秀人才往往几家公司互相争夺，长时间 的调查是给竞争对手制造机会；内容实用指调查 的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非 所用，用者未查。调查的内容

14、可以分为两类，一 是通用项目如毕业学位的真实性、任职资格证书 的有效性；二是与职位说明书要求相关的工作经 验、技能和业绩，不必面面俱到。 v背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有 良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时 限要求即可。 v如果工作量较小，也可以由人力资源部操作，建 议根据调查内容把目标部门分为3类，分头进行 调查。一是学校学籍管理部门，在该部门查阅的 教育情况，能够得到最真实可靠的信息，真假李 逵即可分辨，持假文凭者此时就现原形。二是历 任雇佣公司。从雇主那里原则上可以了解到应聘 者的工作业绩和表现。有的雇主为防止优秀员工 被挖走，而故意低调评价手下干将，以打消竞争 对手

15、的意图，所以应加以识别。第三是档案管理 部门。一般而言，从原始档案里可以得到比较系 统、原始的资料。目前档案的保管部门是国有单 位的人事部门和人才交流中心。 v按照规定他们对档案的传递有一套严格保密手续， 因此，档案的真实性比较可靠，而员工手中自带 的档案参考价值大打折扣。但目前人才中心保管 的档案存在资料更新不及时的普遍缺陷，员工在 流动期间的资料往往得不到补充，完整性较差。 相比较而言，国有单位的人事部门对自己的员工 的资料补充较好，每年的考评结果都会入档。但 源于国有单位知道跳槽的动机，在新单位决定录 取之前不愿与原单位摊牌，怀有很多实际的顾虑， 在背景调查时一定要考虑应聘者的心理压力，

16、如 何与其人事部门联系需要一定的技巧与艺术。 v心理测验是行为样组的客观和标准化的测量。它 是一种标准化的、力求客观化的测量。 v根据测验的具体对象，可以将心理测验划分为认 知测验与人格测验。 v心理测验的目的在于从人的素质方面来把握求职 者的能力结构是否符合所招聘岗位的要求，并能 预测到应聘者在今后的工作中的发展趋势，从而 提高招聘的准确度。 v5.1 公文处理 v5.2 小组讨论 v5.3 管理游戏 v5.4 角色扮演 v 背景模拟 v 公文类别处理模拟 v 处理过程模拟 v小组讨论中典型的形式是无领导小组讨论，主试一般是 坐在讨论室隔壁的暗室中，通过玻璃洞或电视屏观察整 个的讨论情形，通

17、过扩音器倾听着组员们的讨论内容 （当然若有条件也可以录音录制），看谁善于驾驭会议， 善于集中正确意见并说服他人，达到一致决议。 v在这种形式，主试评分的依据标准是：发言次数多少， 是否善于提出新的见解和方案，敢于发表不同意见，支 持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于 消除紧张气氛，说服别人，调解争议问题，创造一个使 不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致； 看能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发 言权。 v还要看语言表达能力如何，分析问题、概括或总 结不同意见的能力如何，乍发言的主动性、反应 的灵敏性如何等。 v小组讨论的形式有两种，一是角色指定形式，二 是无角

18、色自由讲座形式。前者的代表是有领导小 组讨论，后者的代表是无领导小组讨论，。 v管理游戏也是评价中心常用的方法之一。在这种 活动中，小组成员各被分配一定的任务，必须合 作才能较好地解决它。比如购买、供应、装配或 搬运。有时引入一些竞争因素，如三四个小组同 时进行销售或进行市场占领，以分出优劣。 v角色扮演主要是用以测评人际关系处理能力的情 景模拟活动。在这种活动中主试设置了一系列尖 锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试扮演某一角 色的情景，去处理各种问题和矛盾，主试通过对 被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进 行观察和记录，确定应聘者的素质潜能。 v1 招聘时应注意的问题 v2 招聘效果的评

19、估 v 节约成本，提高效率 v 符合国家的法律法规 v 为企业找到合适的人 v招聘是有成本的，招聘费用包括广告费用、场地 费用、交通费用、电话费用、宣传材料费用等等。 如果因招聘不慎重而使招聘来的新员工难以胜任 工作岗位或马上流失，使机会成本增加，必须再 重新招聘，增加了重置费用。所以应严格把握招 聘的各个关口，充分了解应聘者的求职心理，把 握应聘者的求职动机，运用先进科学的方法，如 计算机招聘软件，节省人力和物力，节约挑选时 间，提高招聘效率，为企业降低招聘成本，在众 多的求职者中挑选出可靠的人选。 v招聘中应遵守劳动法的有关规定，坚持平等就业， 双向选择，公平竞争，择优录取的原则，树立企 业的诚信，取信于求职者。同时，在与应聘者签 订劳动合同时，应对求职者与原用人单位所签订 的劳动合同的情况进行核实，以防订立无效的劳 动合同。 v在众多的求职者中，求职者的素质是不一样的，尤其是 应聘同一职位的人，其工作经验、教育水平、个性品德、 技术能力、工作效率及人际关系等方面更是参差不齐， 有高有低。这就要求招聘者能够把握本企业的发展方向 和目前人员的总体水平，找到真正适合于企业的人。因 为，如果招聘到过于优秀的员工，远远高于本企业职务 说明书中对人员的要求，有可能不仅会加大企业的开支， 而且也不能充分发挥其