商业生态系统视角下电子商务企业运营战略分析

1、随着世界 经济 一体化和网络化的加剧， 企业之间的竞争与合作达到了一个新的高度， 越来越 多的企业深刻认识到， 其生存和发展除了与自身的谋略、 经营有关外， 还同其他企业的命运 紧紧相连。 确切地说， 现代企业的竞争已经不是单个企业之间的竞争， 而是企业所处的商业 生态系统与其他商业生态系统之间的竞争。 电子商务企业尤其如此， 其产生、 发展都依赖于 开放的互联网络， 任何一家电子商务企业的运营都离不开周围企业的共同协作。 可以毫不夸 张地说， 电子商务企业的成功， 很大程度上取决于对合作企业的分散资源进行有效协调的成 功。本文从商业生态系统的角度，对电子商务企业的运营战略进行了分析。 一、商

2、业生态系统的内涵 商业生态系统是美国企业战略专家James F Moore于1993年在哈佛商业评论上发 表的捕食者与被捕食者：竞争的新生态学一文中首次提出的，并在1996 年出版的 The Death of Competition 一书中，对这一概念进行了较为深入的分析，他指出： “商业生态系 统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体 ”，其成员包括消费者、供应商、主要的 生产者、竞争者和其他风险承担者。 随着时间的推移，他们共同发展自身的作用和能力，并 将自己与未来的方向结合起来。 这个经济联合体可以使全体成员朝着共同的方向前进， 定位 投资，发挥相互支持的作用。 从商业生态系统的角度

3、来看， 企业的运营战略可以分为网络核心型、 支配主宰型、 坐收 其利型和缝隙型 4 种2 。笔者分别就这四种战略，选取国内知名的电子商务企业，进行分 析。 二、电子商务企业运营战略分析 1. 网络核心型战略 网络核心型战略是旨在改善生态系统的总体健康状况， 并在此过程中使本企业取得可持 续的绩效的一种运营战略。 其特征是注重外部资源的管理， 努力构建外部的网络结构， 积极 维持整个网络的健康并从中受益。 淘宝网是典型的网络核心型电子商务企业，它是淘宝网商业生态系统的核心企业之一。 2007 年末，阿里巴巴集团将战略确定为 “建设电子商务基础设施，培育开放、协同、繁荣的 电子商务生态系统 ”，淘

4、宝网也相应地形成了生态化发展的战略，开始有意识地构建网络零 售生态。 淘宝网商业生态系统由核心层、 扩展层和相关层三个部分构成， 各企业之间存在着 互利共生、共生、竞争、中立等互动关系。淘宝网目前共有400多万家店铺，截至 2010 年 底注册用户达到 3.7亿，在线商品数达到 8亿。目前通过淘宝网认证的合作伙伴达到 220 家， 涵盖运营、客服、营销、仓储、培训等各行业。同时，淘宝网商业生态系统中还包含了50 万个中小站长的参与，淘宝联盟为他们提供了参与电子商务的商业模式。通过50 万家中小 网站推广，每天能给淘宝网上的商家和商品带去 20 亿浏览量。4 2010 年淘宝交易额达 4000

5、亿元，总收入约 50 亿。 淘宝网对其商业生态系统健康状况的影响可以充分反映出它在系统中所起的核心作用， 这可以用表征生态系统健康状况的三大基本指标来分析。 （ 1 ）生产率。从一开始，为买卖双方搭建良好的交易环境，提升网络交易效率就成为 淘宝网的战略中心。淘宝网推出的一系列服务，如支付宝、与中国邮政合作的“e邮宝”旺 铺、消费者保障计划、 有关的营销推广工具、 管理软件、 数据分析等等， 都以改善交易环境、 促进交易效率为目的。淘宝网的不断努力，使国内网络零售市场（尤其是C2C ）的交易效 率明显提高、市场交易规模不断扩大，国内网络零售市场交易规模从2006年的 312 亿元增 至 2010

6、 年的 5131 亿元。 2010 年，淘宝网在平台类购物网站市场中占 85.4% 的市场份额。 （2）强健性。淘宝网从 2003年 5 月上线以来，尽管经历了多次升级、改版，但在基本 政策上一直保持不变，如免费政策、出价规则、支付规则、信用规则等，这为整个交易环境 带来极大的稳定性。 淘宝在新政策推出时， 充分考虑到了对旧政策的良好兼容性， 这大大降 低了参与网络交易各方的工作成本。 各合作伙伴可以充分相信， 随着网络的升级， 原有的交 易数据和记录不会出现明显的错误。 总而言之， 淘宝网的经营产生了良好的可预见性和行为 的一致性，这正是一个商业生态系统强健性的基本衡量标准。 （3）缝隙市场

7、创造力。淘宝网通过平台的不断完善和环境的不断优化吸引新的参与者 加入到商业生态系统中，同时通过中小卖家扶持政策等优惠措施使参与者得到有效的成长。 淘宝网高度重视对合作各方的支持， 主动开放相关的 API ，鼓励软件商参与有关应用软件的 编写。 建立并不断完善各种统一的标准数据接口，吸引包括物流商在内的参与者加入。 并且 通过淘宝帮助中心，使淘宝网和参与各方之间保持了密切的交流。据悉，淘宝网将 2011 年 确定为淘宝开放年，将在卖家业务、买家业务、无线、物流等领域全面深度开放，引入第三 方开发者、 企业和服务商， 共同推进电子商务生态圈高速健康发展。 淘宝网同时宣布建立开 放扶持基金， 未来三

8、年将投入三个亿， 通过分成奖励、 注资等形式扶持第三方合作伙伴发展。 一个有效的网络核心型运营战略有两个基本构成要素： 一是为其生态系统创造价值； 二 是在创造价值的基础上， 网络核心企业将与生态系统中的其他成员共享价值。 这二者缺一不 可，否则生态系统将会萎缩或者核心企业将会被遗弃。 淘宝网通过整合雅虎的搜索技术等途 径不断地将最新的技术进步成果紧密地整合进平台中， 不断完善和优化交易平台， 并提供旺 旺、淘宝助理等诸多的工具软件， 使自身的平台价值越来越高， 并且充分将这种平台与合作 者共享， 使参与各方的交易效率明显提高。 合作者通过使用淘宝网平台所得到的收益远远大 于所付出的成本。同时

9、，淘宝还面向全球开放 “数据魔方 ”平台，商家、企业及消费者可以分 享到来自淘宝全网的海量原始数据， 并由第三方专业研究机构为商家带来基于数据之上的分 析、解读、 业务建议等服务，这对整个网购市场尤其是企业在开展电子商务、网上零售以及 线上线下的经营决策方面都具有重大的意义。 在淘宝网商业生态系统中， 淘宝网占据着具有广泛联系的网络中心的位置， 它调整着系 统成员之间的各种关系， 并努力增进系统的多样性、 生产率和稳定性， 它提供了一个系统成 员赖以生存的、 稳定的、 具有可预见性的平台。同时，淘宝网的努力也确保了自身的安全与 健康。 2. 支配主宰型战略 支配主宰型战略是通过纵向或横向一体化

10、， 来管理和控制某一生态系统或其中某一业务 域的一种运营战略。 支配主宰型企业不仅支配了生态系统业务域的价值创造活动， 也主宰了 其价值分配，是同时控制价值创造和价值获得行为的企业。 从某种意义上讲， 腾讯公司采取的就是支配主宰型战略， 他牢牢掌握着自己所处的生态 系统，并常常扩张到新的市场，从最初的即时通讯产品到后来的门户网站、 QQ 游戏、 QQ 邮箱、腾讯拍拍、SOSO、QQ空间、QQ输入法、QQ浏览器、QQ电脑管家、QQ影音、 QQ 词典等等，这一系列的产品都是腾讯在独立经营，基本上没有给其他组织留下可借助其 服务而开发新的应用， 或者通过提供附加功能而明显增强其现有服务的空间。 需要

11、说明的是， 以拍拍为核心的，由交流及交易平台、交易者、规则、环境等组成的拍拍商业生态系统不在 此探讨范围之内。 对于腾讯这样的支配主宰型 企业 来说，其生态系统的健康状况实际上取决于企业在研发和运 营上的内部努力及其生产率。所以， 从这个意义上说，技术创新是企业内部必备的功能，也 是防御潜在对手的手段。 他们必须在内部研发上大量投资， 以确保不会在消费者心目中产生 性价比更好的替代产品。 2005 年，腾讯推出了平台研发系统； 2006 年 5 月，成立了 “以创新 应用为主旨 ”的创新中心； 2007 年 11 月，在创新中心的基础上，又成立了腾讯研究院，仅 在研究院筹备的一年多时间中，就投

12、资了上亿元。 在缝隙市场创造力上， 腾讯自己几乎占据了所有的缝隙， 妨碍了系统的缝隙市场创造力 和多样性的形成。生态系统多样性过低， 将会削弱系统面对外部冲击的强健性。不过， 在当 前这种市场竞争极其激烈的情况下， 外部环境迫使腾讯通过自身的努力， 不断地向新的缝隙 扩张， 竭力维持着生态系统的多样性。 但是从另外一个角度来说， 系统多样性过大会威胁到 运营的稳定性，或导致产品（服务）的过剩或技术的不兼容，取缔不必要的多样性，将有助 于保持较高的生产率。所以，对于腾讯而言， 确定多样性的程度究竟应该多大，就显得极其 重要。 在系统的强健性方面， 由于受到企业自身实力和资源的限制， 随着时间的推

13、移， 支配主 宰型企业会使其生态系统的组织多样性大大降低。 这样，在系统受到诸如出现产品构架方面 的剧烈的、 破坏性的创新等冲击时， 就会缺乏应有的适应性。 这意味着在一定的时候， 支配 主宰型企业之间会借助于不同的架构、 技术或业务模式而相互替代， 或者被另一种以 网络 核 心型企业为中心的生态系统替代。比如 2010 年 11 月出现的 COCO360 ，据其官方网站称， 一开始就采用了先进的架构（引入云 计算 机制，支持海量并发用户） ，并且开放平台接口， 鼓励第三方开发。 其采取的是与腾讯截然不同的战略， 俨然欲走网络核心型企业的路子。 虽 然目前 COCO360 还远远不是腾讯的竞争

14、对手，但是如果它能够坚持网络核心型战略， 用心 经营，在不久的将来，很难保证不会对腾讯构成什么威胁。 在成熟的行业或一切基本保持不变的环境中， 支配主宰型运营战略是可以奏效的。 但是， 当出现市场动荡或技术更新的情况下，网络核心型战略比支配主宰型战略更为可取。 3. 坐收其利型战略 坐收其利型战略是不通过纵向一体化控制某一生态系统或其中的某一业务域， 又从中攫 取尽可能多的价值的运营战略。 坐收其利型企业采取的是本质上不连贯的战略， 他们不提倡 通过纵向一体化的方式控制其业务运营的关键资产， 但是， 又从系统中攫取过多的价值， 致 使其自身怎么也离不开的缝隙型企业面临业务模式上的不可持续问题。

15、 坐收其利型战略的特 性注定了企业往往是无法成功的。 ITAT 集团的失败， 其实就是我们身边的一个例子。 2004 年 9 月开张的 ITAT ，成立了两 年多时间就成功融资 1.2 亿美元； 2008 年 5 月，门店扩张到 780 多家； 2008 年 8 月打造 电 子商务商城， 号称“是集 B2B、B2C、C2C 所有电子商务模式的全国唯一的整合式商业模式”。 但是自 2008 年 3 月在香港上市失败后， 10 月开始大规模裁员， 4 个月后，全国门店、员工 都减少了一半。到 2010年上半年，总欠货款已高达 3 亿元。 ITAT 走的是 “轻公司 ”的道路，它通过找到一些生产过剩

16、、没有能力走进商场的中小型 服装代工厂，在 “零货款 ”的前提下，以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道。同时，与拥有 大量闲置物业、地处偏僻的地产物业商合作，化零为整，以 “零租金 ”、物业方承担水电费的 条件，包下原本属于诸多小商贩的大量摊位。厂家、ITAT 、物业方，通过销售额分成的方 式获得收益，三方分成的比例大致为60:25:15。 ITAT 自身掌握极轻的资产，将绝大部分零 售业态的风险都转嫁给供货商和业主。 ITAT 一开始就想开快公司，赚快钱，零售渠道网络 还没站稳脚跟， 就开始谋求资本运作，因为急于上市，过快地追求规模扩张，想以大规模换 一个资本市场的大价钱。尽管业内对于 ITA

17、T 的失败 总结 了各种原因，如定位不清、扩张战 略混乱、管理水平、商业模式有硬伤等，但是笔者认为，最根本的原因在于 ITAT 处于生态 系统的中心地位，自身却没有掌握好系统的关键资产（走 “轻公司 ”道路），偏偏又从系统中 攫取了过多的价值 （利益分成 25%36% ，规模迅速扩张以求上市套现） ，致使系统中的缝隙 型企业无法得到有效的 发展 ，从而影响到了生态系统的健康。 4. 缝隙型战略 缝隙型战略是指通过能力专业化而使自己在某一生态系统领域实现业务的差异化的运 营战略。缝隙型企业是生态系统中数量最多的一类参与者，他们最大的优势在于其专业化， 由于往往位于生态系统的边缘地带， 所以他们积

18、极主动地追求创新， 不断开发新的产品、 服 务，并开拓新的市场。 他们给生态系统带来的多样性对保持系统的强健性具有极其重要的意 义。 在淘宝网商业生态系统中， 诸多的物流公司、 金融 机构、 电信服务商等都属于缝隙型企 业，这里以物流公司为例进行分析。 在淘宝网商业生态系统中， 物流公司凭借着自己的物流网络和资源， 专业经营着物流领 域的业务， 它们与淘宝网之间是共生互利的关系。 一方面， 淘宝网过亿笔的月交易量大大促 进了国内物流业 （特别是民营快递业） 的快速发展， 目前与淘宝网合作的仅大型物流公司就 有二十多家；另一方面，诸多物流商的合作使平台交易更加顺畅，有助于系统的健康发展， 增强了

19、系统的多样性和强健性。 在良好地融入淘宝网生态系统， 对交易过程提供充分支持的 同时，各物流企业都或多或少具有差异于其他企业的特性，如 EMS 的网络覆盖广、顺风的 速度快、申通的价格低廉等等，与其他物流企业形成了有效的互补。 实际上，通过整合系统中可获得的各项技术和资源，不断坚持专业化和差异化的创新， 是缝隙型企业可持续发展的关键， 这样可以在系统核心企业前端推进、 试图扩张时， 有比较 强的防御能力，而不至于被吞没。例如，2011 年初，阿里巴巴集团在北京发布其物流战略， 表示将与合作伙伴共同投资 1000亿元发展全国物流系统，初期将投资200亿到 300 亿，逐 步在全国建立起一个仓储网

20、络体系。 这就是淘宝网前端推进、 企业扩张的典型例子， 各物流 企业如果不积极创新，则有被吞没的危险。作为应对，许多物流公司都开始实施新策略，涉 足电子商务业务。宅急送上线了商品代销平台“E购宅急送”顺丰推出了购物网站 顺丰E 商圈 ”，申通快递创办了 “久久票务网 ”， 中国邮政也与 TOM 合作推出了网上商城业务。 此外，如果缝隙型企业能持续创新以寻找新的生存空间， 并在新的空间中有自己的特质， 那么， 它将有可能会通过创建平台而使自己成为一个网络核心型企业。如宅急送和顺丰， 分 别凭借自身全面的物流覆盖范围和良好的配送能力开展了电子商务业务，谁都不敢断言， 未 来“E购宅急送”或 顺丰E商圈”会不会发展成为一个网络核心型的商业生态系统。 三、结束语 每个企业都有适合自己的运营战略， 没有好坏之分， 除了坐收其利型战略被业界普遍认 为比较危险以外，只要能根据实际环境灵活运