餐饮运营餐厅开店资料 金汉斯 绩效管理调查P21

1、绩效管理调查 成功的企业源于优秀的团队和人才体系。金汉斯以“顾 客为中心，员工为伙伴，追求卓越”为核心理念，凝聚 了一批具有星级酒店、国际餐饮连锁企业经验的管理团 队，建立了一个较为完善的经营管理体系：公开、公平、 公正的“赛马”工程，为各级员工营建了施展个人才华 和晋升的空间；集研发、采购、加工、物流的“后勤支 援中心”，为顾客提供更多更营养美味的食品，保证餐 厅高效稳定运作；即将成立的“金汉斯企业大学”，将 为本企业和社会培养输送更多优秀人才。 公司目前绩效管理现状 金汉斯有一套完整的绩效考核体系： 有完整的绩效考核方案和考核的反馈、 监督、奖惩制度 公司绩效管理现状（一） 绩效考评方案主

2、要包括：考核目的、 考核原则、考核范围、考核周期、考 核权限设定、考核时间、考核方法、 考核指标、考核权重配比、考核评分、 绩效沟通 （具体方案见附件） 1.考核范围 所有员工中有以下情况的，不参加月度绩效考核： 劳务人员、经理助理、主管级、教练级、员工级人员； 新入职或者处于实习阶段的； 当月出勤不足12个工作日的（按规定程序履行了正常请假手续 的年假、婚假、丧假视为正常出勤，除外）。 2.绩效考核周期：月度考核 3. 考核权限设定：考核分自评、上级考评、横向考评、下级考 评 （1）基层员工由其上级及平级员工考评，无自评及下级考评 （2）主管级以上人员应接受全方位（自、上、横、下）考评 4.

3、 考核权限设定：考核分自评、上级考评、横向考评、下级考 评 (1)基层员工由其上级及平级员工考评，无自评及下级考评， (2)主管级以上人员应接受全方位（自、上、横、下）考评。 5. 考核时间： 每日评分，每月累计汇总 6.考核权重：（1）普通员工绩效测评权重分配： 考核人 考核人权重 直接上级 80% 相关其它部门员工 10% 部门内其它员工 10% （2）主管级以上人员综合素质测评权重分配： 考核人 考核人权重 直接上级 70% 其它同级人员 20% 所辖部门内下级 5% 自评 5% 7.考核方法： 根据不同工作岗位要求，由其上级、同级、下级填写评分表， 根据员工实际工作成果与表现实施考核，

4、并辅以面谈。 8.考核指标 中高层管理人员（店长、前厅经理、厨房经理、人事经理、酒 师、会计）、基层员工详见表 9.考核评分 （1）评定得分计算方法： （自评得分权重系数+ 横向评分权重系数+上级评分权重 系数+下级评分权重系数）=总分 （2）评定得分应用： 实得绩效工资=绩效标准（绩效分数/100） 公司绩效管理现状（二） 绩效奖惩制度 1.绩效奖金方案 奖励金额来源：（1）啤酒销售金额 *1%，约450元；（2）小红花奖金 （营业收入*2），约1600元；合 计约2000元。 店长4% 厨务经理 38%5% 前厅经理 30%5% 酿造经理 5% 财务经理 5% 辅助工出纳 服务教练 10%

5、 热菜教练 5% 切烤绩效部分 20% 厨务助理 冷菜教练 5% 加工教练 5% 饼房教练 10% 洗碗教练 5% 前厅助理 迎宾教练 5% 保洁教练 5% 库管 收银员吧员 切肉教练 5% 烤肉教练 5% 2.小红花评选办法 考核指标非常细致，能员工很好的看到该怎么做才能完成自己 的职责等等。但是，该方案也暴露了其缺点。 （1）考核指标无法量化。如：该方案中前厅、后厨专业组评 选通用细则：“爱岗敬业，积极参与店内培训，认真听课，做 好笔记，互相帮助”的指标：爱岗敬业怎么衡量，积极参与店 内培训怎么衡量等等 （2）员工得到小红花的方式不恰当。“先由经理、厨师长 （经理、厨师长不在时由助理代理行

6、使）依据小红花评选细则 中的否决项确定当日教练组是否有资格获得小红花；对符合评 选条件的教练组，在当晚工作收尾后，教练 召集组员，依据通用评选标准和专业评选标准，由组员共同确 定谁得2枚小红花（表现优秀者）、谁得0枚小红花（表现一般 或差者）、谁得1枚小红花（表现良好者），如果出现争论不 决的情况，由教练依据评选标准结合员工当日表现决定。”从 上面可以看出，是由经理、厨师长依据小红花评选细分来决定 是否有资格的，这会出现一个问题：两者意见不合怎么办？是 不是不评选?再者，选出教练组之后，由组员共同决定谁的小红 花，这也会造成出现如下问题：两个员工交好的话，就会互选 对方，再不然，组员会商量好今

7、天由谁得小红花，明天谁得， 每个人都得一次。这样也就起不到激励的作用了。 （3）该考核方案的成本比较大。对于小红花的评选方式来说， 由组员来选，那就不得不对其所有的员工进行培 训，培训会涉及到培训时间与正常工作时间冲突的问题（若工 作时间培训，会影响工作；若休息时间培训，员工肯定不乐 意），而且这样的培训需要很大的成本费用。 对于像金汉斯这样的服务行业来说，我们知道基层员工工 作态度至关重要，它直接影响到顾客对其的满意度。所以，对 于提高基层员工的满意度不可迟疑。提高员工的满意度有很多 方法，如薪酬福利、很好的发展空间、企业文化等等，其中绩 效考核也是尤其重要的一个步骤，因为绩效考核方案如若公

8、正、 公平，不会给给员工造成压力和懈怠，使员工乐意在此工作。 绩效监督办法： 1、屡次考评不合格且不加改正者，将累计减分值。 2、考核人不尽职守，弄虚作假者，发现一次将扣减考核人绩 效工资的1/2做为处罚；发现两次者，将予以降级或留岗查看 处分。 绩效管理实践中出现的问题绩效管理实践中出现的问题 1.金汉斯实施的是以绩效为基础的工资制度，这样的考核制度虽 然能够激发员工工作的积极性，但是容易引起员工之间的竞争， 如在绩效奖金方面：各部门、层级奖励不能高于各部门、层级 员工总人数的30% 2.奖励范围设置不合理，金汉斯的奖励范围主要包括：单店经理 级人员（除店长、厨务经理、财务经理）、各部门教练

9、级人员 和普通员工，店长、厨务经理直接影响着企业的利润，应对他 们也实施奖金奖励制度 3.缺乏对考核不合格的员工的具体培训，员工的错误得不到切实 的改进 总结 1.绩效管理的特点 （1 ）绩效计划：太过细节化，只涉及量化指标 （2）绩效监控： （3）绩效评价：虽有“神秘顾客”的评价，但随机的调查容 易引起片面性 （4）绩效反馈： 2.不足之处 （1）单纯的绩效评价，没有对评价后不合格的员工的培训措 施 （2）单纯的财务指标，制度不够灵活 （3）关注短期绩效而非长期绩效，考评时间是每日评分，每 月累计汇总，而没有长期的考评规划 （4）不注重员工之间的关系建设，企业文化在考评中没有突 显出来 （5

10、）没有对顾客进行满意度调查，不注重员工的长期发展 （6）没有团队的绩效评价 3.建议 （1）在对员工的考核方面，不仅实施以考核为基础的绩效工 资，激励员工，而且注意加强对员工的培训 （2）考核指标选择上，不仅采用财务指标，也要采用高非财 务指标，如客户满意度的测量和员工满意度的测量 （3）在绩效计划上做一个长期的绩效指标，而非只注重短期 考评，建立员工全面的绩效考评档案记录，以促进员工的长期 发展 （4）建立以人为本和谐竞争、以绩效为导向的企业文化，对 员工进行培训，使其渗透到到每一个员工的工作当中去 （5）注重对无形资产的评估，如顾客忠诚度、满意度;员工对 评价方案的满意度 （6）建立员工的合作意识，现在的企业强调“学习型组织”， 所以企业应建立团队，对团队的绩效进行考评，增强员工的协 作意识 4.对于基层员工考核，我们可以采用行为过程型的绩效考评指 标体系来考核，如：对迎宾组考核方法的改进， 将表格发给每个员工，填写被考评者的名字，对于考评者则需 匿名填写，避免了部分主管因素，使考核相对公正、公平。表 格如下： 迎宾组考核方法 对于顾客的