连锁企业供应商管理

1、连锁企业供应商管理连锁企业供应商管理 引导案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理引导案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理 学习目标与技能点学习目标与技能点 供应商调查与开发供应商调查与开发 本章小结本章小结 案例分析与思考题案例分析与思考题 供应商评价供应商评价 供应商选择供应商选择 供应商关系管理供应商关系管理 自测、实训与案例自测、实训与案例 学习内容学习内容 引导案例引导案例 肯德基不断提高集成程度的供应链管理肯德基不断提高集成程度的供应链管理 学习目标与技能要点学习目标与技能要点 供应商管理是采购管理中最重要、最关供应商管理是采购管理中最重要、最关 键的工作之一。本章阐述供应商管

2、理的意义、键的工作之一。本章阐述供应商管理的意义、 目标和基本环节；明确供应商应选择考虑的目标和基本环节；明确供应商应选择考虑的 因素、步骤及认证方法；要求掌握供应商评因素、步骤及认证方法；要求掌握供应商评 价步骤、指标和方法；理解供应商关系管理价步骤、指标和方法；理解供应商关系管理 内涵。内涵。 案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理 企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状 况，再就是质量。供应商没有质量也是枉然，肯德基通况，再就是质量。供应商没有质量也是枉然，肯德基通 过供应商的本地化、扶持

3、性培训和星级系统评估三大策过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策 略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。 1、供应商的本地化、供应商的本地化 目前肯德基采用的鸡肉原料目前肯德基采用的鸡肉原料100全都来自国内，全都来自国内，85 的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供 应源本地化主要有两大措施：应源本地化主要有两大措施： 第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措 施使其分布在全国施使其分布在全国27个城市和地区的个城市和地区的25家鸡类供应商如家鸡类

4、供应商如 今基本都成为国内鸡类行业的佼佼者。例如山东诸城市今基本都成为国内鸡类行业的佼佼者。例如山东诸城市 对外贸易集团公司与当地对外贸易集团公司与当地70的农户建立了产销联系。的农户建立了产销联系。 第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚 未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几 年中肯德基促使年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。个原来依靠进口的产品达到了本地化。 例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发 土豆和玉米

5、增高产量的方法。土豆和玉米增高产量的方法。 案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理 2、供应商的星级系统评估、供应商的星级系统评估 肯德基的供应商经常说肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统（经过肯德基星级系统（star system）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家iso9002 质量认证质量认证”，肯德基的，肯德基的star system是一项专门针对供应是一项专门针对供应 商管理的全球评估体系，从商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商年开始对中国的供应商 全面实施。全面实施。 star sys

6、tem的评估内容非常细节化而且可操的评估内容非常细节化而且可操 作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。 评估内容评估内容 评估方法评估方法 质量质量 评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能 力每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，力每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估， 由公司的技术部和采购部以总分由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的分进行评定，年底的 综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额 技术技术 评估供应商在技术改进和研究能

7、力方面的水平评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平 财务财务 评估供应商财务状况和支持能力评估供应商财务状况和支持能力 可靠性可靠性 评估供应商的诚信度及供应可靠性评估供应商的诚信度及供应可靠性 沟通沟通 评估供应商的沟通系统和能力评估供应商的沟通系统和能力 案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理 3、供应商的支持性培训、供应商的支持性培训 肯德基公司的技术部和采购部除了以star system对 供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不 足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如 对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡 肉深加工技

8、术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜 访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小 型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把 餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不 少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限 公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企 业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该 供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。 华润万家有限公司介绍华润万家有限公司介绍 华润万家是中央直属的国有控股企业集团华润万家是中央直属的国有控股企业集团华润（集团）华润（集团） 有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时

9、也是中国最 具规模的零售连锁企业品牌之一。截止具规模的零售连锁企业品牌之一。截止2008年年12月，华润月，华润 万家在全国拥有门店万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过家，员工人数超过15万人，万人，2008 年实现销售年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。亿元，位居中国连锁超市第一位。 华润万家秉承华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同全国发展、区域领先、多业态协同”的发的发 展战略，坚持展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利” 的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现

10、代、 健康的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补，最健康的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补，最 大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的 业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中 原以及香港等原以及香港等16个省（直辖市）、近个省（直辖市）、近100个城市。个城市。 华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与 品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，

11、努 力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系， 坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。 华润万家业态介绍华润万家业态介绍 社区店的推出使苏果品牌影响力和亲和力一下子提升社区店的推出使苏果品牌影响力和亲和力一下子提升 了许多，我们将原了许多，我们将原10001000平米至平米至50005000平米的超市都改造平米的超市都改造 成社区店业态，销售业绩普遍提升成社区店业态，销售业绩普遍提升20%20%30%30%多多 1.1.供应商调查与开发供应商调查与开发 一、供应商管理定义一、供应商管理定义

12、二、供应商管理的目标二、供应商管理的目标 三、供应商调查三、供应商调查 四、供应商开发四、供应商开发 一、供应商管理的含义一、供应商管理的含义 供应商管理供应商管理 连锁企业对供应商的了解、选择、开发、评连锁企业对供应商的了解、选择、开发、评 估、使用、供应商联盟、供应商绩效管理等的总估、使用、供应商联盟、供应商绩效管理等的总 称，其中称，其中供应商评估供应商评估是供应商管理的是供应商管理的重中之重重中之重。 供应商供应商 指能够为连锁企业经营提供商品物资、设备指能够为连锁企业经营提供商品物资、设备 、工具及其他资源的企业。、工具及其他资源的企业。 采购管理采购管理就是直接和供应商打交道，从供

13、应就是直接和供应商打交道，从供应 商采购获得各种所需物资。商采购获得各种所需物资。供应商管理供应商管理是采购管是采购管 理的一项重要工作理的一项重要工作 。 二、供应商管理的目标二、供应商管理的目标 即建立一只稳定可靠的供应商队伍，为连锁即建立一只稳定可靠的供应商队伍，为连锁 企业从事规模化经营提供可靠的供应货源。具体企业从事规模化经营提供可靠的供应货源。具体 包括：包括： 1.1.获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；获得符合企业质量和数量要求的产品或服务； 2.2.以最低的成本获得产品或服务；以最低的成本获得产品或服务； 3.3.确保供应商提供最优的服务和及时的送货；确保供应商提供最优的

14、服务和及时的送货； 4.4.发展和维持良好的供应商关系；发展和维持良好的供应商关系； 5.5.开发潜在的供应商。开发潜在的供应商。 三、供应商调查三、供应商调查 连锁企业供应商管理的连锁企业供应商管理的基本环节基本环节主主 要有供应商调查、供应商开发、供应商要有供应商调查、供应商开发、供应商 考评、供应商选择、供应商使用、供应考评、供应商选择、供应商使用、供应 商控制与评价等。商控制与评价等。供应商调查是企业供供应商调查是企业供 应商管理的首要环节。应商管理的首要环节。 供应商调查供应商调查连锁企业通过商品目录、行业连锁企业通过商品目录、行业 期刊、商业介绍、供应商与代理商介绍、企业销售期刊、

15、商业介绍、供应商与代理商介绍、企业销售 代表、互联网等信息来源了解企业有哪些可能的供代表、互联网等信息来源了解企业有哪些可能的供 应商及其基本情况如何，为企业了解资源市场以及应商及其基本情况如何，为企业了解资源市场以及 选择正式供应商做准备。选择正式供应商做准备。 （一）初步供应商调查（一）初步供应商调查 对供应商基本情况的调查。对供应商基本情况的调查。 特点：特点：调查内容浅，调查面广。调查内容浅，调查面广。 调查方法：调查方法：访问调查法。访问调查法。 根据初步供应商调查的资料进行根据初步供应商调查的资料进行分析分析 比较选择适合企业实际情况的供应商比较选择适合企业实际情况的供应商 。 切

16、入点：切入点： 1 1）对老供应商进行调查。）对老供应商进行调查。 2 2）对新供应商进行调查。）对新供应商进行调查。 3 3）进行直接调查。）进行直接调查。 调查重点是员工调查重点是员工 培训和资历考核培训和资历考核 等方面，同时，等方面，同时， 调查要避免重复调查要避免重复 劳动，要充分利劳动，要充分利 用已有的、社会用已有的、社会 性的数据库资源性的数据库资源 初步供应商资料分析内容？初步供应商资料分析内容？ 供应商的名称、地供应商的名称、地 址、生产能力、产址、生产能力、产 品、数量、价格、品、数量、价格、 质量、份额、质量、份额、 供应商初步分析的内容供应商初步分析的内容 商品品种、

17、规格、质量以及价格商品品种、规格、质量以及价格 企业的实力、规模、生产能力和技术水平企业的实力、规模、生产能力和技术水平 企业的信用度以及管理水平企业的信用度以及管理水平 商品是竞争性商品还是垄断性商品商品是竞争性商品还是垄断性商品 供应商相对于本企业的地理位置、交通状供应商相对于本企业的地理位置、交通状 况等况等 （二）资源市场调查（二）资源市场调查 即进一步了解或掌握整个资源市场的基本情况即进一步了解或掌握整个资源市场的基本情况 、性质、生产能力、技术水平、管理水平以及价格、性质、生产能力、技术水平、管理水平以及价格 水平等，为制定采购决策和选择供应商做准备。水平等，为制定采购决策和选择供

18、应商做准备。 1 1、调查基本内容、调查基本内容 1 1）资源市场的规模、容量、性质；）资源市场的规模、容量、性质； 2 2）资源市场的环境如何，市场发展前景如何；）资源市场的环境如何，市场发展前景如何； 3 3）资源市场中各个供应商的情况如何。）资源市场中各个供应商的情况如何。 2、调查的目的、调查的目的 进行进行资源分析资源分析，以帮助企业制定，以帮助企业制定 采购策略以及产品策略等。采购策略以及产品策略等。 （分析（分析 结果见下页）结果见下页） 资源分析的结果资源分析的结果 紧缺型市场紧缺型市场 或或 富余型市场富余型市场 垄断性市场垄断性市场 或或 竞争性市场竞争性市场 成长型市场成

19、长型市场 或或 没落型市场没落型市场 市场资源总体水平市场资源总体水平 （三）深入供应商调查（三）深入供应商调查 指对经过初步调查后，对准备发展为紧密关系指对经过初步调查后，对准备发展为紧密关系 的供应商深入到其的供应商深入到其生产经营各环节生产经营各环节甚至甚至管理认证体管理认证体 系系和和管理规范要求管理规范要求等进行的更加深入仔细的考察活等进行的更加深入仔细的考察活 动。有的甚至要据所采购的产品的生产要求，进行动。有的甚至要据所采购的产品的生产要求，进行 样品试制。样品试制。 进行深入的供应商调查，需要花费较多的时进行深入的供应商调查，需要花费较多的时 间和精力，调查的成本非常高，间和精

20、力，调查的成本非常高，故在以下故在以下两种两种情情 况下才需要：况下才需要： 一是准备发展成为一是准备发展成为紧密关系紧密关系的供应商的供应商 二是寻找二是寻找关键零部件关键零部件的供应商的供应商 四、供应商开发四、供应商开发 供应商开发即将一个现有的供应商开发即将一个现有的原型供应商原型供应商转化转化 成一个成一个基本符合企业需要基本符合企业需要的供应商的过程。是连的供应商的过程。是连 锁企业经营的重要环节。锁企业经营的重要环节。 （一）供应商开发的基本准则（一）供应商开发的基本准则 即即“q q、c c、d d、s”s”（质量（质量 、成本、交付与服务）并、成本、交付与服务）并 重的原则。

21、重的原则。 （二）供应商开发的流程（内容）（二）供应商开发的流程（内容） 首先对特定的分类市场进行竞争分析，首先对特定的分类市场进行竞争分析， 对潜在供应商有一个大概的了解。对潜在供应商有一个大概的了解。 1 1、寻找潜在供应商、寻找潜在供应商 2 2、供应商的实地考察、供应商的实地考察( (评估）评估） 3 3、发出询价、发出询价 4 4、报价分析、报价分析 5 5、价格谈判、价格谈判 第二节第二节 供应商评价供应商评价 指对指对现有现有和和新开发新开发的供应商的日常表现进行的供应商的日常表现进行 定期监控和考核。它分布在供应商开发、选择、定期监控和考核。它分布在供应商开发、选择、 使用各阶

22、段，且考核的内容和形式并不完全相同使用各阶段，且考核的内容和形式并不完全相同 。供应商评估的目的是要。供应商评估的目的是要优化供应商优化供应商和实现和实现供应供应 商的分级管理。商的分级管理。 一、供应商等级的确定一、供应商等级的确定 （一）供应商评估分级（一）供应商评估分级 目的目的：优化和实现供应商分级管理，提高工：优化和实现供应商分级管理，提高工 作效率。其适用于所有与企业有正常合作关作效率。其适用于所有与企业有正常合作关 系的供应商。系的供应商。 1 1、供应商评估的分级原则、供应商评估的分级原则 根据一定时期供应商对公司的贡献度大小，包括销根据一定时期供应商对公司的贡献度大小，包括销

23、 售额状况，合作配合度，服务态度及进行评估的配合度。售额状况，合作配合度，服务态度及进行评估的配合度。 供应商的定期评估内容及分级标准表供应商的定期评估内容及分级标准表 级级 别别a a 级级b b 级级c c 级级 销售额销售额 排名前排名前1515( (含含) )排名排名1515后后8080( (含含) )前前排名排名8080后后 促销次数促销次数4 4次季度次季度2 2次季度次季度22次季度次季度 快讯次数快讯次数3 3次季度次季度1 1次季度次季度11次季度次季度 商品质量商品质量o o次投诉次投诉0 0次投诉次投诉1 1次以上投诉次以上投诉 缺缺 货货 11次季度次季度22次季度次季

24、度2 2次次季度季度 缺交货缺交货 250005000万元万元5 5分；分；10001000万元万元 销售额销售额5000 销售额销售额1000 销售额销售额500500万元万元2 2 分；销售额分；销售额100100万元万元1 1分；销售额分；销售额1010万元万元0 0分。分。 6.6.送货方式送货方式 符合公司要求符合公司要求1-51-5分；不符合合公司要求分；不符合合公司要求0 0分。分。 7.7.售后服务售后服务 有专职部门负责，能及时、第一时间处理突发事件有专职部门负责，能及时、第一时间处理突发事件5 5 分；有专职部门，处理态度良好，能及时处理分；有专职部门，处理态度良好，能及时

25、处理4 4分；无专分；无专 职部门，但能及时处理职部门，但能及时处理3 3分；无专职部门，有能力处理分；无专职部门，有能力处理2 2分分 ；售后服务较差；售后服务较差1 1分；无法提供售后服务分；无法提供售后服务0 0分。分。 8.8.退换货退换货 无条件接受退换货无条件接受退换货5 5分；接受合理的退货换货分；接受合理的退货换货4 4分；只分；只 退不换或只换不退退不换或只换不退3 3分；不退换，但能协助处理分；不退换，但能协助处理2 2分；不退分；不退 不换，但能协助处理残次品、滞销品不换，但能协助处理残次品、滞销品1 1分；不退不换分；不退不换0 0分。分。 9.9.产品质量价格比产品质

26、量价格比 同类产品中属较高同类产品中属较高5 5分、同类产品中属中分、同类产品中属中 等等4 4分、同类产品中属较低分、同类产品中属较低3 3分、同类产品中属分、同类产品中属 很低很低2 2分、同类产品中属最低分、同类产品中属最低0 0分。分。 10.10.结算方式结算方式 评分标准：高于标准评分标准：高于标准5050 5 5分；高于标准分；高于标准2020 4 4分；分； 符合标准符合标准3 3分；低于标准分；低于标准8080 2 2分；低于标准分；低于标准5050 1 1分；分； 即结即结0 0分。分。 11.11.促销计划促销计划 有强力度的年度、季度、月度促销计划有强力度的年度、季度、

27、月度促销计划5 5分；有完整的分；有完整的 年度、季度、月度促销计划年度、季度、月度促销计划4 4分；有月度促销计划分；有月度促销计划1-31-3分；分； 无促销计划无促销计划0 0分。分。 12.12.费用赞助支持度费用赞助支持度 同结算方式同结算方式0-50-5分。分。 新供应商的评估结果执行管理新供应商的评估结果执行管理 得分得分级别级别处理方式处理方式 85 85 100100分分a a 级级可作为重点推荐供应商，提交评审小组评审可作为重点推荐供应商，提交评审小组评审 70 70 8484分分b b 级级可提交评审小组评审可提交评审小组评审 60 60 5959分分c c 级级暂不提交

28、评审，如无更优条件供应商再提交评审暂不提交评审，如无更优条件供应商再提交评审 5959分以下分以下d d 级级暂不考虑暂不考虑 国内大型连锁企业供应商考核表国内大型连锁企业供应商考核表 供应商名称供应商名称 联系人联系人 地址及邮编地址及邮编 电电 话话 项目项目配分配分 考核内容及方法考核内容及方法得分得分考核人考核人 价价 格格 最高最高 为为4040 分，分， 标准标准 分为分为 2020分分 据市场最高价、最低价、据市场最高价、最低价、 平均价、自行估价制定一标准平均价、自行估价制定一标准 价格，标准价格对应分数为价格，标准价格对应分数为2020 分。每高于标准价格分。每高于标准价格1

29、 1，标，标 准分扣准分扣2 2分，每低于标准价格分，每低于标准价格1 1 ，标准分加，标准分加2 2分。同一供应分。同一供应 商供应几种商品，得分按平均商供应几种商品，得分按平均 计算。计算。 项项 目目 配配 分分 考核内容及方法考核内容及方法得分得分考核人考核人 品品 质质 3030 分分 交货批退率交货批退率 = = 退货批数退货批数交货总批交货总批 数数100% 100% 得分得分=30=30分分(1-(1-批退率批退率) ) 批退率越高，表明其品质越差，得分越批退率越高，表明其品质越差，得分越 低低 。 平均合格率：平均合格率：据每次交货的合格率，据每次交货的合格率， 再计算出某固

30、定时间内合格率的平均值再计算出某固定时间内合格率的平均值 来判定品质的好坏。合格率越高，表明来判定品质的好坏。合格率越高，表明 品质越好，得分更高品质越好，得分更高 总合格率总合格率：据某固定时间内总的合格：据某固定时间内总的合格 率来判定品质的好坏。率来判定品质的好坏。 如上半年某供应商如上半年某供应商 交货交货5050批次，判退批次，判退 3 3批次，其批退率批次，其批退率 ？ 如如1 1月份某供应商月份某供应商 交货交货3 3次，其合格次，其合格 率分别为：率分别为：90%90%、 85%85%、95%95%，则其，则其 平均合格率平均合格率 ？ 如某供应商第一季如某供应商第一季 度分度

31、分5 5批，共交货批，共交货 1000010000个，总合格个，总合格 数为数为98509850个，则其个，则其 合格率合格率 ？ 批退率批退率=3=35050100%=6%100%=6% 平均合格率平均合格率=(90%+85%+95%)=(90%+85%+95%)3=90%3=90% 合格率合格率=9 850=9 8501000010000100%=98.5%100%=98.5% 项目项目 配配 合合 度度 配分配分 10分分 考核内容及方法考核内容及方法 1、出现问题，不太配合解决，、出现问题，不太配合解决， 每次扣每次扣1分。分。 2、公司会议正式批评或抱怨、公司会议正式批评或抱怨1 次

32、扣次扣2分。分。 3、客户批评或抱怨、客户批评或抱怨1次扣次扣3分。分。 得分得分考核人考核人 总总 计计 备备 注注 1得分在得分在85100分者为分者为a级，级，a级为优秀供应商可加级为优秀供应商可加 大采购量。大采购量。 3得分在得分在6069分者为分者为c级，级，c级为应辅导供应商，级为应辅导供应商， 需进行辅导，减量采购或曾停米购。需进行辅导，减量采购或曾停米购。 4得分在得分在59分以下者为分以下者为d级，级，d级为不合格供应商予级为不合格供应商予 以淘汰。以淘汰。 3.3. 供应商选择供应商选择 一、供应商选择考虑的因素一、供应商选择考虑的因素 （一）产品的质量（一）产品的质量

33、（二）可靠性（二）可靠性 （三）供应能力（三）供应能力 （四）服务水平（四）服务水平 （五）价格（五）价格 （一）明确供应商选择原则（一）明确供应商选择原则 1.1.采购品种和供应商交叉组合采购品种和供应商交叉组合; ; 2.2.每一品种选择每一品种选择1-31-3个主要供应商个主要供应商; ; 3.3.按价格带不同来选择供应商按价格带不同来选择供应商; ; 4.4.重视强有力的单一品种能大批量供货的供应商重视强有力的单一品种能大批量供货的供应商; ; 5.5.随着企业发展要有计划地更换供应商随着企业发展要有计划地更换供应商; ; 二、选择供应商的步骤二、选择供应商的步骤 进一步具体选择供应商

34、时，还应注意什么？进一步具体选择供应商时，还应注意什么？ 1)1)对方主要管理者的见识、能力。对方主要管理者的见识、能力。 2) 2)发展性。发展性。 3) 3)持续供应和扩大供应能力。持续供应和扩大供应能力。 4) 4)市场地位。市场地位。 5) 5)低价格产品开发能力。低价格产品开发能力。 （二）供应商选择步骤（二）供应商选择步骤 1 1、组建供应商筛选小组、组建供应商筛选小组 2 2、确定全部的供应商名单、确定全部的供应商名单 3 3、确定筛选与评定供应商的标准、确定筛选与评定供应商的标准 4 4、确定评审项目的权重、确定评审项目的权重 5 5、逐项评估每个供应商的履行能力、逐项评估每个

35、供应商的履行能力 6 6、确定供应商、确定供应商 1)1)一般经营状况。一般经营状况。 2)2)制造、技术能力。制造、技术能力。 3)3)管理制度的绩效。管理制度的绩效。 4)4)品质、交货能力。品质、交货能力。 5 5）价格水平。）价格水平。 6 6）人力资源。）人力资源。 7 7）现有合作状况。）现有合作状况。 8 8）对本企业采购的贡献。）对本企业采购的贡献。 三、供应商认证方法三、供应商认证方法 1 1、供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新、供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新 供应商认证需要经理批准、财务部门调查、客户指定的供应商认证需要经理批准、财务部门调查、客户指定的

36、 需出具确认函件、供应商调查等文件。需出具确认函件、供应商调查等文件。 2 2、必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等、必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等 级调查，也可以安排专门项目调查小组进行市场调查。级调查，也可以安排专门项目调查小组进行市场调查。 企业供应商认证流程企业供应商认证流程 供应商供应商 自我评价自我评价 评价评价 供应商供应商 跨部门跨部门 评价小组评价小组 4.4.供应商关系管理供应商关系管理 供应商关系管理（供应商关系管理（ srm srm） 即用来改善与供应链上游供应商的关系即用来改善与供应链上游供应商的关系 的一种致力于实现与供应商建立和维持长久的一种致力

37、于实现与供应商建立和维持长久 、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解 决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的 新型管理机制。实际上，它是一种以新型管理机制。实际上，它是一种以“扩展扩展 协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场 份额、实现双赢份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管为导向的企业资源获取管 理的系统工程理的系统工程。 一、供应商合作伙伴关系一、供应商合作伙伴关系 即存在于客户和供应商之间的、双方合作的、即存在于客户和供应商之间的、双方合作的、 长期的产品交易关系。这是一种

38、基于相互信任，通长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通 过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的 一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利 润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一 种双赢的企业营运策略。种双赢的企业营运策略。 供应商关系管理的内容是供应商关系管理的内容是加加 强与供应商的信息沟通强与供应商的信息沟通和和对供应对供应 商实施有效的激励机制。商实施有效的激励机制。 ( (二二) )与供应商建立战略伙伴关系的负面影响与供应商建立战略伙

39、伴关系的负面影响 1 1、关系交易容易产生机会主义行为、关系交易容易产生机会主义行为 2 2、关系交易容易产生道德风险、关系交易容易产生道德风险 ( (一一) )与供应商建立战略伙伴关系的益处与供应商建立战略伙伴关系的益处 1 1、有利于企业提高经营效率、有利于企业提高经营效率 2 2、有利于提高经济效益、有利于提高经济效益 3 3、有利于降低交易成本、有利于降低交易成本 二、供应商关系分类与管理二、供应商关系分类与管理 供应商关系分类供应商关系分类是供应商关系管理的先行是供应商关系管理的先行 环节，在供应商细分的基础上，据细分供应商环节，在供应商细分的基础上，据细分供应商 的不同情况实行不同

40、的供应商关系管理策略。的不同情况实行不同的供应商关系管理策略。 （一）据供应商在供应链中的增值作用和竞争（一）据供应商在供应链中的增值作用和竞争 实力分类实力分类（供应商分类矩阵图）（供应商分类矩阵图） 增值率增值率 低低 高高 竞争力竞争力 高高 低低 低竞争力低竞争力+ +高增值率高增值率 （有影响力的供应商）（有影响力的供应商） 高竞争力高竞争力+ +高增值率高增值率 （战略伙伴性供应商）（战略伙伴性供应商） 低竞争力低竞争力+ +低增值率低增值率 （普通供应商）（普通供应商） 高竞争力高竞争力+ +低增值率低增值率 （竞争性供应商）（竞争性供应商） 增值率增值率 高竞争力高竞争力+ +

41、高增值率高增值率 （战略伙伴性供应商）（战略伙伴性供应商） 增值率增值率 高竞争力高竞争力+ +高增值率高增值率 （战略伙伴性供应商）（战略伙伴性供应商） 增值率增值率 高竞争力高竞争力+ +高增值率高增值率 （战略伙伴性供应商）（战略伙伴性供应商） 低低 高高 竞争力竞争力 高高 低低 低竞争力低竞争力+ +高增值率高增值率 （有影响力的供应商）（有影响力的供应商） 低竞争力低竞争力+ +低增值率低增值率 （普通供应商）（普通供应商） 高竞争力高竞争力+ +低增值率低增值率 （竞争性供应商）（竞争性供应商） 增值率增值率 高竞争力高竞争力+ +高增值率高增值率 （战略伙伴性供应商）（战略伙伴

42、性供应商） （二）模（二）模 块块 法法 据供应商对本单位的重要性和本单位据供应商对本单位的重要性和本单位 对供应商的重要性进行矩阵分析，并据此对供应商的重要性进行矩阵分析，并据此 对供应商进行分类的一种方法。对供应商进行分类的一种方法。 重点型供应商重点型供应商 优先型供应商优先型供应商 供应商对本单供应商对本单 位的重要程度位的重要程度 本单位对供应商的重要程度本单位对供应商的重要程度 伙伴型供应商伙伴型供应商 商业型供应商商业型供应商 供应商有很强的供应商有很强的 产品开发能力、产品开发能力、 采购业务对双方采购业务对双方 都很重要都很重要 （三）供应商规模和经营品种分（三）供应商规模和

43、经营品种分 类类 即即以供应商的规模作为纵坐标，经营以供应商的规模作为纵坐标，经营 品种数量作为横坐标进行矩阵分析。品种数量作为横坐标进行矩阵分析。 专家级专家级 量小品种多量小品种多低产小规模低产小规模 行业领袖行业领袖 经营的品种数量经营的品种数量 供应商的规模供应商的规模 1 1、短期目标型、短期目标型 2 2、长期目标型、长期目标型 3 3、渗透型、渗透型 4 4、联盟型、联盟型 5 5、纵向集成型、纵向集成型 三、供应商准入制度的完善三、供应商准入制度的完善 （一）供应商准入制度（一）供应商准入制度 即对供应商的资金实力、技术条件、资信状即对供应商的资金实力、技术条件、资信状 况、生

44、产能力等资格的规定，一般由采购业务部况、生产能力等资格的规定，一般由采购业务部 制定、采购委员会审核、总经理签发后实施。制定、采购委员会审核、总经理签发后实施。 （二）供应商进场（二）供应商进场 保证供应商在进场后的合作中有良保证供应商在进场后的合作中有良 好的表现，确保双方共同利益，须严格好的表现，确保双方共同利益，须严格 制定和执行供应商的开发工作规范。制定和执行供应商的开发工作规范。 具体包括？具体包括？ （三）供应商的进场工作规范（三）供应商的进场工作规范 寻找供应商、评估、谈判、审核、审寻找供应商、评估、谈判、审核、审 批、实施及跟踪等内容；新供应商进场批、实施及跟踪等内容；新供应商

45、进场 时，原则上要求其必须提供相关证件。时，原则上要求其必须提供相关证件。 市调发现公司未经营的新商品且决定引进市调发现公司未经营的新商品且决定引进 时，与其供应商联系希望合作；时，与其供应商联系希望合作； 公司原有供应商配合度不够，我方寻求新公司原有供应商配合度不够，我方寻求新 的供应商；的供应商； 公司发现新的供应商条件更有利，且原供公司发现新的供应商条件更有利，且原供 应商无法达到有利条件；应商无法达到有利条件； 当原法定代表人发生变化时，作为新供应当原法定代表人发生变化时，作为新供应 商重新商重新评估。评估。 四、供应商激励、监控、投诉四、供应商激励、监控、投诉 （一）供应商激励（一）

46、供应商激励 即企业为使供应商按照自己设定的程序或要即企业为使供应商按照自己设定的程序或要 求进行操作，以便取得预定的绩效而对其实施的求进行操作，以便取得预定的绩效而对其实施的 物质物质或或精神精神上的上的奖励奖励或或惩罚惩罚措施。措施。 有效的激励措施有效的激励措施 ： 1.1.建立供应商业绩评价体系建立供应商业绩评价体系 2.2.建立供应商激励标准建立供应商激励标准 考虑因素：考虑因素： 1 1）采购物品的种类、数量、采购频率）采购物品的种类、数量、采购频率 、采购政策、货款的结算政策等；、采购政策、货款的结算政策等； 2 2）供货能力，可以提供的物品种类、）供货能力，可以提供的物品种类、

47、数量；数量； 3 3）所属行业的进入壁垒；）所属行业的进入壁垒； 4 4）现阶段供应商最迫切的需求；）现阶段供应商最迫切的需求； 5 5）竞争对手的采购政策、采购规模；）竞争对手的采购政策、采购规模； 6 6）是否有替代品）是否有替代品。 3 3激励的方式激励的方式 1 1）正激励）正激励 1 1）负激励则）负激励则 延长合作期限；延长合作期限； 增加合作份额；增加合作份额； 增加合作的商品种类；增加合作的商品种类； 供应商级别提升；供应商级别提升； 书面表扬；书面表扬； 颁发证书或锦旗；颁发证书或锦旗； 现金或实物奖励。现金或实物奖励。 缩短合作期限；缩短合作期限； 减少合作份额和物品种类；

48、减少合作份额和物品种类； 业务扣款；业务扣款； 降低供应商级别；降低供应商级别； 依照法定程序对供应商提起诉讼；依照法定程序对供应商提起诉讼； 淘汰。淘汰。 4.4.激励方式的选择激励方式的选择 在供应商业绩评价的基础上，按照得分多少对在供应商业绩评价的基础上，按照得分多少对 供应商进行分级。对于同类供应商，按照数量的供应商进行分级。对于同类供应商，按照数量的 多少，选择排名第一至三名的给予正激励，排名多少，选择排名第一至三名的给予正激励，排名 倒数第一至三名的给予负激励（一般被激励的供倒数第一至三名的给予负激励（一般被激励的供 应商不超过同类供应商总数的应商不超过同类供应商总数的3030）。

49、）。 5.5.激励时机的确定激励时机的确定 1 1）市场上同类供应商的竞争较为激烈，而现有供应商的业绩）市场上同类供应商的竞争较为激烈，而现有供应商的业绩 不见提升时；不见提升时； 2 2）供应商之间缺乏竞争，商品供应相对稳定时；）供应商之间缺乏竞争，商品供应相对稳定时； 3 3）供应商缺乏危机感时；）供应商缺乏危机感时； 4 4）供应商对公司利益缺乏高度关注时；）供应商对公司利益缺乏高度关注时； 5 5）供应商业绩有明显提高，对公司效益增长贡献显著时；）供应商业绩有明显提高，对公司效益增长贡献显著时； 6 6）供应商的行为对公司利益有损害时；）供应商的行为对公司利益有损害时； 7 7）按照合

50、同规定，公司利益将受到影响时；）按照合同规定，公司利益将受到影响时； 8 8）出现经济纠纷时；）出现经济纠纷时； 9 9）需要提升供应商级别时；）需要提升供应商级别时； 1010）其他需要对供应商实施激励的情况。）其他需要对供应商实施激励的情况。 6.6.激励的确定与实施激励的确定与实施 激励之后，要高度关注供应商的行为激励之后，要高度关注供应商的行为 五、供应商的资料管理五、供应商的资料管理 1.1.供应商年度合同管理供应商年度合同管理 目的：合理、科学、有效的管理供应商年目的：合理、科学、有效的管理供应商年 度合同提供标准；提高工作效率，以确保供应商度合同提供标准；提高工作效率，以确保供应商 年度合同条款的有效执行；确保供应商年度合同年度合同条款的有效执行；确保供应商年度合同 的合法性、适宜性。的合法性、适宜性。 其适用范围：采购部供应商年度合同的签署其适用范围：采购部供应商年度合同的签署 、审批、管理及执行过程。、审批、管理及执行过程。 2.2.供应商促销合同管理供应商促销合同管理