宝信软件战略规划最终报告

1、sva/010706/sh_mp_version 3(2000gb) 机密 宝信软件战略规划宝信软件战略规划 最终项目汇报会 二oo一年九月二十八日 此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不 得擅自传阅、引用或复制。 亚商咨询 1 讨论内容讨论内容 项目介绍项目介绍 组织结构远景组织结构远景 投资策略投资策略 投资决策流程投资决策流程 调整推进时间表调整推进时间表 亚商咨询 2 项目工作计划项目工作计划 诊断（诊断（2 2周）周） 方案修改及实施规方案修改及实施规 划（划（2 2周）周）* * 项目汇报会项目汇报会 主要成果主要成果了解管理层对公司未来 发展方向的判断 了

2、解公司现有发展模式 及对未来模式的构想 分析公司现有资源情况 分析公司目前组织结构 方面的情况 分析宝信公司投资决策 流程 对公司市场化的组织结 构完善提出初步意见 提出公司未来并购发展 模式的初步构想 就公司未来投资决策流 程提出初步构想 建议实施时间表 综合审议意见提出修改 后的方案 主要活动主要活动访谈相关管理人员 分析问卷数据 寻找亚商内部资料及专 家意见 综合各项分析提出讨论 方案 与管理层及专家探讨、 修改方案 分析和测试各方案的可 操作性及风险 完成收尾分析工作 澄清各项疑问 疏通决策过程 完成工作移交 项目汇报会 设计初步方案（设计初步方案（2 2 周）周） * 这些内容未包括

3、在本报告中 已完成部分 亚商咨询 3 讨论内容讨论内容 项目介绍项目介绍 组织结构远景组织结构远景 投资策略投资策略 投资决策流程投资决策流程 调整推进时间表调整推进时间表 亚商咨询 4 概述概述 为实现在信息产业中的跳跃式发展，宝信软件必须对现有的组 织结构进行相应调整，以适应公司发展战略的要求，尽快实现 向“市场/客户为中心”的转变 考虑到现在宝信软件在业务调整、整合及管理能力上的困难， 组织结构的调整宜分步进行 宝信软件应严格地按实施时间表实行组织结构的演变，并在关 键岗位上尽早配置有魄力及能力的人才，坚决推动对宝信软件 未来至关重要的关键改革措施，如一些核心事业部的建设与完 善 亚商咨

4、询 5 宝信软件的组织结构调整应根据战略安排有步骤宝信软件的组织结构调整应根据战略安排有步骤 进行进行 20032003年年 完善钢铁事业部完善钢铁事业部 加快城市信息化事业部、加快城市信息化事业部、itit 分销事业部建设分销事业部建设 妥善的调整方案 迅速实施 稳定过渡 调整股份公司职能部门调整股份公司职能部门 完善并巩固在钢铁行业中的核心技能 加强钢铁行业软件的升级换代与维护 努力探寻在事业部运作上的经验 及时将钢铁行业中的相关产品成型 加强在城市信息化方面的产品研发 迅速加强品牌营销与销售能力 以购并为主要手段，迅速形成在城市信息化领域 中的核心竞争能力（近期应尽快整合宝康公司） 实现

5、在信息产业中的实现在信息产业中的 跳跃式发展跳跃式发展 现状现状 其它事业部建设其它事业部建设 对相关行业进行市场调研 关注行业中主要软件厂商 对一些行业软件进行前期开发 通过购并（战略性投资）迅速 提升在行业中的竞争力 亚商咨询 6 宝信软件业务发展对组织结构有更高要求宝信软件业务发展对组织结构有更高要求 战略举措战略举措 完善钢铁事业部 的建设 成功要素成功要素 强大的技术实力 软件的迅速升级 与相关各方的密切合作 强有力的客户管理 技术人才的储备 组织要素组织要素 高效的市场营销与管理能力 强有力的项目管理能力 有规模的采购 相关部门之间的有效合作 相应的投资决策/管理支持 加快城市信息

6、化 事业部的建设 加强城市信息化领域的软 件产品开发 在城市信息化领域迅速加 强品牌营销与销售能力 良好的服务及客户管理 娴熟的并购管理技巧 成功的市场营销能力 高效的软件开发队伍 高效的销售网络及销售队伍 相应的投资决策/管理支持 强化投资功能 加强投资决策的效率 控制投资决策中的人为风 险 加强各职能部门对投资决 策的支持作用 投资管理部门建设 投资决策机制建设 投资决策流程完善 亚商咨询 7 宝信软件目前的组织架构（职能部门及下属公司）宝信软件目前的组织架构（职能部门及下属公司） 宝信软件目前组织结构宝信软件目前组织结构 存在的问题存在的问题 目前宝信软件所采用的混 合制（事业部与子/分

7、公 司）组织结构中各部门职 责不清晰，有冲突 一些与公司的战略发展息 息相关的重要职能没有在 组织结构中得到充分体现， 如投资的决策与管理 有些重要的职能放在了次 要的位置，如财务与审计、 采购等 系统集成部的职能界定不 够明晰，为分销做采购与 为工程做采购的职能混合 在一起容易引起冲突 有些职能部门的定位模糊， 有待调整 股东大会 董事会 总经理 财务部 人力资源部 综合部 总工程师室 研究开发部 咨询业务部 市场策划部 第一经营部 第二经营部 海外经营部 系统集成部 钢铁事业部 网络事业部 通用软件部 系统服务部 数据分析部 硬件成套部 智能交通事 业部（筹） 宝利公司 宝希公司 监事会

8、职能管理与事务 系列 技术支持与研发 系列 市场营销系列主营业务系列子公司系列 亚商咨询 8 确定切合实际的调整指导原则确定切合实际的调整指导原则 可持续性可持续性 可操作性可操作性 循序渐进，稳循序渐进，稳 步取得根本性步取得根本性 组织转型成功组织转型成功 有实效性有实效性 亚商咨询 9 宝信软件远景组织结构建议宝信软件远景组织结构建议 总体总体 宝信软件组织结构调整宝信软件组织结构调整 健全股份公司下属的职能 部门，所有职能部门兼具 两个方面的主要职能：一 方面是对成熟事业部（钢 铁事业部）服务与监督； 另一方面是孵化其他的产 品、服务，最终培育成新 事业部 成立钢铁事业部，专门从 事钢

9、铁行业it/at服务 明确定位各个部门，如每 个成熟事业部都应确定为 利润中心，而一些职能部 门则定位为成本中心 新的事业部门应尽快完成 从成本中心向利润中心的 转变 新设部门 股东大会 董事会 总经理 城市信息化事业部 钢铁事业部 监事会 it分销事业部 海外事业部 投资管理委员会 审计委员会 营销中心 技术/研发中心 财务中心 战略/投资中心 人力资源中心 综合/行政部 采购中心 *事业部 综合事业部 其它事业部 亚商咨询 10 组织结构转型过程中作出的关键决策组织结构转型过程中作出的关键决策 关键问题关键问题建议建议 1.1.业务的重新组合业务的重新组合 2.2.股份公司职能部股份公司职

10、能部 门的划定和功能门的划定和功能 加强加强 将股份公司下属业务进行调整、分割，按照“钢铁相关业务/待 孵化业务”分别归入钢铁事业部，或其他的职能中心、部门，或 综合事业部 对非核心业务进行调整，妥善处理 调整公司总部部分职能部门的职责划分 原经营一部、二部的业务范围予以调整，分别归入钢铁事业部 和新组建的经营部 原系统集成部的采购业务分离，转移到各事业部和公司的采购 中心统一负责，it产品的分销业务归入综合事业部过渡管理 将海外经营部作为一个待发展业务归入综合事业部，按照公司 战略部署予以培育或进一步调整 组建、加强关键部门功能 原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和 力度

11、建立战略/投资中心，设立科学的战略规划体系和业务发展的 整体规划协调能力，加强股份公司的投资决策与管控力度 将公司的采购功能统一归类，成立采购中心统一负责股份公司 的采购及对下属事业部的采购业务或对采购业务有效监控 提升人力资源部门的地位，成立人力资源中心，加强对人力资 源的管理，提升职工能力与素质 亚商咨询 11 组织结构转型过程中作出的关键决策组织结构转型过程中作出的关键决策 关键问题关键问题建议建议 3.3.规范投资决策规范投资决策/ / 管理流程管理流程 4.4.核心业务能力的核心业务能力的 加强加强 实施推广投资决策流程，科学决策 建立合理高效的投资管理流程，降低新项目运作风险 提升

12、钢铁事业部能力：通过有选择的购并，实现在钢铁行业中的 快速发展；通过对钢铁事业部职员的系统培训，提高其业务、服 务能力；通过建立市场服务意识，提升对客户的服务水准；通过 建立科学的客户管理体系，加强对客户信息的分析，贯彻对客户 的分级管理，将客户信息转化为组织化的信息，降低市场风险 加强公司市场营销能力：努力提升公司在it行业中的地位及影响 力，树立公司的服务品牌形象；加强售前、售后服务，增加客户 满意度；提升对市场的分析能力，为公司新产业的培育和发展提 供支持 建立内外部结合的技术研发能力：将技术/研发提升到建设公司未 来核心竞争力的高度，以技术/研发中心为基础，广泛挖掘公司内 外部研发资源

13、，采取各种方式提升宝信软件的技术研发能力 建立投资管理能力：引进投资管理专业人才，制定合理有效的激 励机制；形成科学系统的项目筛选、投资、管理和运作流程 亚商咨询 12 宝信软件的远景需要采用事业部制的组织结构宝信软件的远景需要采用事业部制的组织结构 投资控股架构投资控股架构 股份公司对下属公司 以投资为目的，不直 接参与具体经营 主要主要 特征特征 事业部架构事业部架构 股份公司把相关的下属业 务单位划归为同一事业部， 实现管理资源共享 股份公司可有重点地直接 或非直接参与事业部下属 子公司具体经营运作 直接运作架构直接运作架构 股份公司下属业务属同一 产业 股份公司直接参与下属企 业具体经

14、营 宝信软件应采纳的 组织结构方式 亚商咨询 13 事业部的关键特征事业部的关键特征 具有一个清晰的市场定位和目标 客户 产品与服务 地理位置 技能与经营水平 竞争者 负责制定其战略，以达到业绩上的目标 事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、 运作和市场等关键业绩指标的目标 在总经理的授权下，决定人、财、物资源 的安排 亚商咨询 14 / / 管理组织结构通常不同于法律结构管理组织结构通常不同于法律结构 根据对经营运作的 管理权及责任而划 分的组织结构 管理组织结构的控 制是通过业务汇报 线、业绩考核和关 键岗位的任免机制 实现的 管理组织结构管理组织结构 根据法律上的资产 拥有权和控制权而

15、划分的组织结构 法律结构的控制是 通过股权利益和法 律权力来实现的 法律结构法律结构 = = 是否建立法人结构的主是否建立法人结构的主 要考虑因素要考虑因素 风险规避 - 利用独立 法人有限责任的特点 帮助股东规避经营风 险 税务要求 - 通过建立 或取消独立法人结构 实现合理避税 运作要求 - 某些情况 下建立独立法人是异 地运作，或合资企业 运作的要求 亚商咨询 15 事业部独立法人结构的四种方案事业部独立法人结构的四种方案 整个事业部为一 个独立法人 事业部内部无其 它独立法人 整个事业部为唯 一的独立法人有 利于事业部内业 务的整合协调 事业部需承担内 部所有业务单位 的经营风险 各下

16、属业务单位分别为独立法人 事业部非独立法人 下属业务单位（独立法人）通过 外包管理形式使用事业部的职能 结构 下属业务单位经营风险规避作用 传统的观点有可能阻碍事业部对 下属业务单位的正常管理 宝信软件成熟的事业部在通过各 种购并手段壮大后，适宜采用此 种架构形式 整个事业部为一个独立 法人 各下属业务单位分别为 独立法人 下属业务单位（独立法 人）通过外包管理形式 使用事业部的职能结构 下属业务单位经营风险 规避作用 传统的观点有可能阻碍 事业部对下属业务单位 的正常管理 事业部及事业部 以下不设独立法 人 包含多个事业部 的股份公司为独 立法人 事业部内无独立 法人有利于事业 部内业务的整

17、合 协调 股份公司完全承 担事业部内所有 债务与事故责任 宝信软件发展中 所适宜采取的组 织结构形式 描述 优点 缺点 适用 方案一方案一方案二方案二 事业部 下属业务 单位 事业部 下属业务 单位 方案三方案三 事业部 下属业务 单位 事业部 下属业务 单位 股份公司 方案四方案四 独立法人 亚商咨询 16 钢铁事业部的目标结构钢铁事业部的目标结构 组织管理事业部内除事业 部负责人以外所有人员的 聘用、合同、薪酬、考核 根据客户要求，新产品方案的开发 产品成型与改进 与股份公司的技术研发中心协调、合 作开发钢铁it技术 负责事业部的预算和财务管控，以 及事业部专属职能部门相关支出与 费用的会

18、计和出纳 提供财务分析，协调事业部负责人 对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财 务管理等工作 客户售后服务 客户关系管理 负责本事业部的市场推广 客户开发与客户关系管理 合同管理 工程施工 工程设计 质量监控 维护与维修 产品提炼 工程规划 工程进度控制 工程质量控制 钢铁事业部 负责人 人事 技术开发 财务 工程管理 工程项目 市场经营 客户服务 系统开发一部 系统开发二部 系统开发三部 系统开发四部 系统开发五部 根据工程要求列出采购清单 委托公司采购中心统一采购 采购 erp的五大核心模块（销售、 生产、质量、出厂、财务） 冶炼品的生产控制、自动 化控制 热轧、钢模的生产控制

19、、 自动化控制 冷轧的生产控制、自动化 控制 公用设施（水、电、气） 等辅助动力控制 亚商咨询 17 股份公司职能部门远景组织结构建议股份公司职能部门远景组织结构建议 监察审计部 信息文化部 人力资源中心 战略/投资中心 负责对外法律事务 为公司职能部门、事业部和业务单位提 供法律服务 负责品牌注册及知识产权 负责公司文化、企业形象的建设 负责公司网络系统的建立、运转和维护 负责公司和下属单位mis系统的建设 协助制定宝信软件整体人力资源战略及实施计划 建立完善与公司整体人力资源战略配套的激励机制 直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单 位领导，以及不设人事部门的事业部专属职能部门人

20、员的考核 人力资源的管理和开发 协助制定公司的远景发展目标和整体战略 对市场变化与发展进行研究与预测，制定相应战略 负责公司重大的兼并/收购 对新项目由战略发展部牵头，初步接触，并在具体项 目谈判中为相关部门提供支持与服务 对下属公司的资产管理 下属子公司的管控 日常会议、行政事务的协调 综合统计 采购中心 规范各事业部及下属业务单位采购流程 负责股份公司及各事业部的统一采购活动 技术/研发中心 根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 负责前瞻性的技术，以及需要跨业务部努力、共同 参与项目的研发 推动、协调下属事业部、研发部门进行技术的后期 研究和

21、产品的开发 协调各业务部门之间技术的转让和共享 负责股份公司的质量和技术管理 配合it分销事业部对供应商进行质量和技术认证 总经理 制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动年度经营/预算计划流程，以及负责 跟踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司 最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营 问题供高层决策参考 对公司总部、各事业部及下属业务单位 的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻各事业部和下属企业的财 务人员 法律事务部 依照有关财务法规和政策，及本公司规 章制度，对下属各部门的财务活动和业 务经营活动进行独立监督和审计 负责制定公司内部审计制度 会计核算 资金管理 预

22、算/管控 财 务 中 心 总会计师/ 财务中心 综合/行政部 办公室 营销中心 市场营销部 经营部 股份公司的对外宣传与公关活动 对培育中业务的统一销售管理 公司大客户管理 为公司的投资决策提供市场分析数据，协助决策 对下属事业部的市场及销售工作的协助、监督 亚商咨询 18 组织架构变化后总部各功能的归属组织架构变化后总部各功能的归属 变化后功能归属变化后功能归属 现现 有有 功功 能能 会计 预算 资金管理 资产管理 投资规划 市场规划 新业务发 展 技术开发 法务 审计 监察 人力资源 企业文化 信息技术 财务 中心 战略/投 资中心 技术/研 发中心 监察审 计部 人力资 源中心 信息文

23、 化部 法律事 务部 市场营 销中心 亚商咨询 19 关键职能部门的建设与强化关键职能部门的建设与强化- -战略战略/ /投资中心投资中心 正被筛选的项目运作中的项目实体 投资管理委员会投资管理委员会顾问团顾问团 内部技术、政策、市场、财 政专家 外部资源：行业技术专家， 及可能与宝信软件合作的行 业知名风险投资商 成员 总经理或分管副总 战略/投资中心负责人 与业务相关事业部负责人 每月一次的会议筛选和鉴定项目， 以及做投资决定 审批年度预算 充分利用顾问团成员的技能与关系 组织总部职能部门和外部资源给于投资项目以营运 支持 与内部整合、兼并收购等有关的深入调研 政策与政府关系 投资管理采用

24、项目经理负责制，一个项目经理可同 时负责若干个正被筛选的项目及投资实体的运作 筛选项目，为宝信软件做战略 性投资 协助下属投资控股公司运作 协调下属投资控股公司之间关 系与合作 以产业运作带动资本运作 宝信软件战略/ 投资中心负责人 投资管理 项目征集 项目审查前的深 入调研 法人实体 综合支持 诸如财务、战略、it、市场/ 行业调研等综合支持职能应外包给 公司职能部门或外部机构，充分利 用外部资源，以保持投资部门的精 简 亚商咨询 20 关键职能部门组建及功能强化关键职能部门组建及功能强化 战略发展部战略发展部 战略发展部战略发展部 战略规划战略规划 资产管理资产管理 业务发展业务发展 主持

25、公司年度战略规划流程 作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目 标及战略 指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导 层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会 负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最 新动向 依据发展战略，发现并规划新业务的发展 负责新投资项目的初期接触，协调相关业务部门适时介入，并在其介入后 提供必要的支持 提出投资建议，确保投资项目的合理性 全面负责股份公司固定资产的统计，建立固定资产台帐 及时掌握下属事业部所有固定资产的情况，包括使用、闲置、完好率等 对下属单位的资产进行定期分析，提出管理和调整意见 根据企业有关固定

26、资产处置的申请，进行核实、审批，并统一组织处置 负责跨部门的内部资产调整 协助制定公司的远景发展目标和整体战略 对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略 负责新投资项目的初期接触，协调相关业务部门适时介入，并 在其介入后提供必要的支持 协助公司重大的兼并/收购活动 公司的资产管理 亚商咨询 21 关键职能部门功能的强化关键职能部门功能的强化 财务中心财务中心 总会计师总会计师/ /财财 务中心务中心 预算预算/ /管控管控 会计核算会计核算 资金管理资金管理 根据经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算，制订高效率的预算流程，下达各 项经济指标并实施管控 组织、制订年、季度财务预算及成

27、本(费用)，定期组织经济活动分析，开展预算的月 度审核 协调各单位之间的矛盾和分歧内容，平衡预算内容 对下属事业部及业务单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定 预算管理办法，编制预算程度及日程进度 监控下属业务单位的财务经营状况，进行分析，为公司领导决策提供依据 负责股份公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作，监督和管理下属事业部日常资金 的结算业务 对股份公司的资金存量进行跟踪分析，合理提高资金使用的效率和效益 建立和执行股份公司的资金管理制度，降低资金的使用成本 定期做好股份公司资金运作调查和分析工作，及时报告资金的使用现状和发展情况 组织股份公司对外各种借款、贷款的担保

28、手续 负责股份公司会计制度的设计、拟定，并进行财经政策的研究、分析 负责股份公司的全面核算工作，定期编制会计报告 不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生 负责公司的会计核算管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定 掌握国家税务政策，对外加强联系及对下层单位进行指导 负责会计档案的管理 制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 对公司总部及下属事业部的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻下属事业部门的财务人员

29、亚商咨询 22 关键职能部门功能的强化关键职能部门功能的强化 技术技术/ /研发中心研发中心 技术技术/ /研发研发 中心中心 总工程师室总工程师室 产品规划部产品规划部 研发部研发部 负责公司重大项目的技术咨询工作 对公司质量技术标准的制定提供参考意见并参与决策 负责内、外部研发资源的开拓与合作谈判 参与制定技术发展规划、技术改造方案及科研、技改成果的审定 根据公司发展战略及实际运作，制定软件产品开发规划 组织公司内外部资源，开发与公司业务紧密相关的软件 协助研发部及下属业务单位技术开发部门对实际运作中的产品的成型工作 协助营销总部对有关产品的推广工作 制定公司的质量技术标准，并协调各业务单

30、位实施 及时就出现的质量、技术问题提供咨询 根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 负责前瞻性的技术，以及需要跨业务部努力、共同参与项目的研发 推动、协调下属事业部、技术研发部门进行技术的后期研究和产品的开发 协调各业务部门之间技术的转让和共享 负责股份公司的质量和技术管理 配合it分销事业部对供应商进行质量和技术认证 质量技术部质量技术部 负责跟踪行业中的最新技术动向，收集有关技术进展的情报 对一些与公司发展战略息息相关的新技术进行预开发，储备实力 对下属业务单位的技术开发部门的技术跟踪工作统一规划及协调 亚商咨询 23 关键职能部门功能的强化关

31、键职能部门功能的强化 人力资源中心人力资源中心 人力资源人力资源 中心中心 招聘招聘 考核考核/ /薪酬薪酬 培训培训 根据公司的经营计划，制定公司年度人才招聘规划 评估各事业部、及业务/职能部门的人员招聘需求，确定需要招聘的人员及时间 协调、监督各单位的人事招聘活动 组织公司大型的人才招聘活动 对公司人才招聘情况进行及时总结，向有关部门反馈信息 根据公司业务发展状况及发展规划，制定公司的年度培训计划 及时与各单位沟通，必要时展开问卷调查，及时发现培训需求 与各种技术、管理培训公司建立长远的稳固合作关系 统一协调、安排公司职员的普及性培训 做好公司职员的在职学位培训和离职培训 根据公司制定的人

32、力资源政策，合理编制公司的考核指标及权重 协调下属单位的员工考核工作，及时汇总考核结果 制定公司的工资、奖金制度，协助各单位执行 建立员工的薪酬档案管理制度 协助制定宝信软件整体人力资源战略及实施计划 建立完善与公司整体人力资源战略配套的激励机制 直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单位领导，以及不设人事部门的 事业部专属职能部门人员的考核 人力资源的管理和开发 亚商咨询 24 关键职能部门功能的强化关键职能部门功能的强化 采购中心采购中心 采购中心采购中心 供应商管理供应商管理 硬件采购硬件采购 软件采购软件采购 制定和完善公司采购政策和相关规章制度 制定标准化采购流程，并监督各事业

33、部和下属业务单位的推行 协助公司领导协调软/硬件采购部和各事业部及下属业务单位之间的关系 参与软/硬件采购部业绩考核 保存主要供应商基本档案库 协调小批量软/硬件的主采购单位有效利用公司统一的采购平台 接受事业部、业务部门对软/硬件采购部的投诉 向供应商管理部提交软件采购管理报告 广泛收集供应商信息，并注意汇总各事业部及业务单位已掌握信息，建立供应商网络数 据库 协同技术部门进行供应商进行技术认证 独立评估供应商的供货能力、服务质量和信用度 与供应商进行价格谈判，确定年度采购价格 确定年度定点供应商，主要软件至少有一家备选供应商 接受事业部及业务部门对供应商的投诉 向供应商管理部提交硬件采购管

34、理报告 广泛收集供应商信息，并注意汇总各事业部及业务单位已掌握信息，建立供应商网络数 据库 协同技术部门进行供应商进行技术认证 独立评估供应商的供货能力、服务质量和信用度 与供应商进行价格谈判，确定年度采购价格 确定年度定点供应商，主要硬件至少有一家备选供应商 如事业部及业务部门需要，可提供物流服务 接受事业部及业务部门对供应商的投诉 建立采购平台，负责公司软、硬件产品的统一采购工作 管理供应商关系，维持良好的供应关系 规范各事业部及下属业务单位采购活动，监督其采购 协助进行软、硬件产品的物流活动 亚商咨询 25 理论上来说，职衔与职位应予以区分理论上来说，职衔与职位应予以区分 总经理（gm）

35、 常务副总经理（evgm） 副总经理（vgm） 副总经理（vgm） 副总经理（vgm） 总经理助理(agm) 总经理 钢铁事业部负责人 财务中心负责人 采购中心负责人 战略/投资中心负责人 技术/研发中心负责人 职衔职衔职位职位 职衔表达了一个人在上 下级关系中的地位 职位表达了一个人所应 完成的职责 例外例外 举例 . . . . . . . . . . . . 亚商咨询 26 根据人选的不同，同一职位的职衔可能不同根据人选的不同，同一职位的职衔可能不同 人力资源中心经理举例 如果该职位人选资历较深， 并且在股份公司管理中担任 重要责任，则该职位的职衔 可为副总经理 如果该职位人选资历较浅，

36、 在股份公司管理中充当一般 的支持角色，则该职位的职 衔为总经理助理 一般情况下一般情况下 负责公司人力资源的最高 管理人员为： 职衔 - 公司总经理助理 职位 - 人力资源中心经 理 具体情况一 具体情况二 亚商咨询 27 不同层面同类职能部门的角色与分工不同层面同类职能部门的角色与分工 财务财务 总经理 制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动股份公司年度经营/预算计划流程，并跟 踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资 本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供 高层决策参考 对公司总部、各事业部及业务单位的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻各事业部和下属部门的

37、财务人员 城市信息化 事业部 财务 财务 负责事业部的预算、财 务管控 事业部专属职能部门相 关支出费用的会计/出纳 配合总部财务中心的预 算汇总，财务管理工作 会计/出 纳/开票* 下属公司 it分销 事业部 财务 负责事业部的预算、 财务管控 事业部专属职能部 门相关支出费用的 会计/出纳 配合总部财务中心 的预算汇总，财务 管理工作 钢铁 事业部 财务 下属公司 财务 会计/出纳/开票 负责事业部的预算、 财务管控 事业部专属职能部 门相关支出费用的 会计/出纳 配合总部财务中心 的预算汇总，财务 管理工作 海外 事业部 财务 负责事业部的预算 和财务管控 事业部业务支出费 用和采购交易

38、的会 计/出纳 配合总部财务中心 的预算汇总，财务 管理工作 股份公司 战略/投资中心 投资对象公司 财务 事业部日常财务 职能外包给公司 财务中心或外部 专业机构完成 预算 会计/出纳/开票 投资管理 投资管理部通过 对投资对象公司 财务状况的有效 掌控，全面负责 所管理的项目的 投资回报 外地办事处 /分公司 财务 会计/出纳/开票 预算/管控 资金管理 会计核算 财 务 中 心 总会计师/财 务中心负责人 远景规划中的运作实体 下属公司 财务 会计/出纳/开票 亚商咨询 28 不同层面同类职能部门角色与分工不同层面同类职能部门角色与分工 人力资源人力资源 总经理 股份公司 人力资源中心

39、城市信息化 事业部 人事 it分销 事业部 钢铁 事业部 人事 下属公司 综合 事业部 人事 战略/投资 中心 投资对象公司 人事 组织管理投资对象 公司人员聘用、合 同、薪酬、考核等 协助制定股份公司整体人力资源战略及实施计划 建立和完善与公司整体人力资源战略相配套的激 励机制 直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业 务单位领导，以及不设有人事部门的事业部专属 职能部门人员的考核 人力资源的管理和开发，包括管理人员的培训 组织管理事业部除事 业部领导以外的所有 人员的聘用、合同、 薪酬、考核等 组织管理事业部内除 事业部领导以外的所 有人员，以及下属生 产基地人员的聘用、 合同、薪酬、考

40、核等 将事业部内除事业部 领导以外所有人员的 聘用、合同、薪酬、 考核等委托人力资源 中心统一负责 投资管理 投资项目经理、投 资部经理及部门职 员的聘用、合同、 薪酬、考核等 各地分公司 /办事处 人事 将本单位人员聘 用与劳动工资管 理等职能委托本 部统一协调 人事 人员招聘、劳动工 资管理 下属公司 人事 人员招聘、劳动 工资管理 远景规划中的运作实体 人事 组织管理事业部除事 业部领导以外的所有 人员的聘用、合同、 薪酬、考核等 亚商咨询 29 不同层面同类职能部门角色与分工不同层面同类职能部门角色与分工 技术开发技术开发 从集团的角度对宝信软件的技术发展 进行指导 依据集团公司强大的

41、技术实力，为宝 信软件的发展提供必要支持 就公司的战略科技方针 发表独立看法和提案 对公司重大科技项目提 供咨询意见 备选行业技术 开发 培育项目 综合 事业部 海外事业部 宝钢集团 总裁 集团技 术中心 技术/研发中心 (股份公司) 外部专家/顾 问委员会 宝信软件 总经理 技术研究 软件开发 海外分公司 技术开 发部门 钢铁事业部 工程项目 工程项目 技术开发 钢铁类it软 件的开发 根据战略安排， 从事城市信息化 软件的技术开发 城市信息化 事业部 整合技术开发功能 到事业部层面，集 中业务单位的骨干 力量和资源， 进 行钢铁行业的软件 产品和工艺的开发 工程项目中保留项 目实施技术人员

42、， 以及质控方面的专 业人才 技术开发 城市信息化 方面的软件 开发 根据战略规划要求，协助制定公司的科 技发展蓝图 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展 方向 负责前瞻性的技术，以及需要跨业务部 努力、共同参与项目的研发 推动、协调下属事业部、研发部门进行 技术的后期研究和产品的开发 协调各业务部门之间技术的转让和共享 负责股份公司的质量和技术管理 配合it分销事业部对供应商进行质量和 技术认证 各备选行业的 技术跟踪与预 开发 所培育项目软件 的开发及所需技 术人才的保留 亚商咨询 30 不同层面同类职能部门的角色与分工不同层面同类职能部门的角色与分工 采购采购 总经理 负责公司软、硬件产品

43、的统一 采购工作 管理供应商关系，维持良好的 供应关系 规范各事业部及下属业务单位 采购管理流程 采购中心 钢铁事业部钢铁事业部 采购清单/协调 为钢铁行业项目 的进展所需软、 硬件产品制定采 购清单 将采购清单提交 股份公司采购中 心统一采购 及时向采购中心 提取所需产品 城市信息化事业部城市信息化事业部 采购清单/协调 为城市信息化项 目的进展所需软、 硬件产品制定采 购清单 将采购清单提交 股份公司采购中 心统一采购 及时向采购中心 提取所需产品 itit分销事业部分销事业部 订单/物流 为it分销所需 的软硬件产品 订货 对外订货按照 供应商管理部 事先协调好的 商家与条款订 货 确保

44、货物质量 及发送中的物 流管理 订单/物流 下属海外分公 司内为海外订 单采购如有可 能尽可能利用 总部的统一采 购平台 不能利用公司 采购平台的产 品应报采购中 心备案后，自 行采购 海外事业部海外事业部综合事业部综合事业部 采购外包 为下属各项目 的进展所需软、 硬件产品制定 采购委托股份 公司采购中心 统一负责 及时向采购中 心提取所需产 品 软件产品 采购部 硬件产品 采购部 供应商 管理部 亚商咨询 31 讨论内容讨论内容 项目介绍项目介绍 组织结构远景组织结构远景 投资策略投资策略 投资决策投资决策/ /管理流程管理流程 调整推进时间表调整推进时间表 亚商咨询 32 软件行业领域的

45、分类软件行业领域的分类专业化软件服务领域专业化软件服务领域 每次为单个客户提供定制的软件，包括信息技术咨询、 软件编程和软件维护等 全球年均增长20%，在软件行业领域中增长速度最快 著名公司：安达信咨询、ibm 亚商咨询 33 软件行业领域的分类软件行业领域的分类软件产品领域软件产品领域 企业解决方案 为企业度身定做 安装周期长 销售数量少 单位产值高 全球年均增长18% 著名公司：ibm、oracle 大众市场成套软件 自我完整的通用性软件 安装简便 销售数量往往上百万 全球年均增长11% 著名公司：microsoft、corel 亚商咨询 34 软件行业领域的分类软件行业领域的分类一些数字

46、化的软件公司一些数字化的软件公司 成功经验之一成功经验之一 成功公司雇佣外来的管理人员为新产品工作，比不成功公司多两倍 成功公司在重大项目评估时间间隔上要比不成功公司平均短40% 成功公司的高级管理层将其总时间的35%用于常规会议、公开露面、媒 体接触以及不包含任何直接销售活动的采访上，而不成功的只在类似 活动上花费成功公司1/3的时间 成功公司的广告预算中的78%花在公司的名称上，而只有22%是花在专 门的产品特色上 成功公司的合作者是不成功公司的4倍之多 亚商咨询 35 软件行业领域的分类软件行业领域的分类一些数字化的软件公一些数字化的软件公 司成功经验之二司成功经验之二 成功的软件产品平

47、均在12至18个月内达到某个特定领 域超过40%的市场份额 成功的软件产品公司在营销和销售上的开支平均是其 研发费用的两倍 成功的软件产品公司平均41%的雇员在做营销和销售， 不成功的为31% 成功的软件产品公司平均花费其收入的7%在广告上， 不成功的为3% 成功的软件产品公司的80%在前一个产品的增长期里推 出一个新的产品 成功的专业服务公司平均拒绝了超过40%的潜在业务， 不成功的公司几乎接过了任何碰上的业务 亚商咨询 36 软件行业领域的商业机制软件行业领域的商业机制比较分析比较分析 专业化软件服务领域专业化软件服务领域软件产品领域软件产品领域 边际成本边际成本几乎不变几乎为零 市场结构

48、市场结构高度分化趋向高度集中 地域表现地域表现 主要是地域性的，但全球化趋 势不断增强 高度全球化的 客户关系客户关系一对一一对几，一对多 最重要数字最重要数字生产力利用率市场份额 与管理领域的关联与管理领域的关联 人力资源 软件开发 营销和销售 战略 战略 营销和销售 人力资源 软件开发 亚商咨询 37 软件行业领域的商业机制软件行业领域的商业机制同时管理两个商同时管理两个商 业形式的挑战业形式的挑战 专业化软件服务领域与软件产品领域的巨大差别，导致 两者在管理上的不同，比如策划和营销对产品公司的总 体成功是最关键的，而高超的人力资源管理和软件工程 管理在专业服务公司才是最重要的 在企业解决

49、方案的安装中，软件产品和软件服务明显地 相互依存，在公司内部对每个行业采取组织上分割和不 同的营销方法，能有效地应付两种不同的商业形式 亚商咨询 38 软件行业领域的商业机制软件行业领域的商业机制新的平衡新的平衡 一站式销售需求的增加客户对降低复杂性和在实 施上问题更少的需求驱动 服务的产品化 将昂贵的集成和定制编程代之以可重复使用的标 准化组件 产品的服务化 将产品销售代之以“多合一”服务套装软件 亚商咨询 39 宝信软件现有资源的优势和劣势宝信软件现有资源的优势和劣势 优势： 在钢铁行业专业化软件服务方面所拥有的经营、技术开发和 销售等方面的经验与实力，目前在国内处于领先地位 今后几年在钢

50、铁行业的软件服务上仍将保持“现金牛”状况， 为公司进一步发展提供资金保障 长期以来建立在宝钢平台上的品牌影响力，为公司的市场化 转向奠定了品牌基础 相对国外软件业，较低的人力资源成本是宝信等国内软件企 业的最大竞争优势 上市公司的融资渠道为宝信软件进一步发展奠定了坚实的运 作平台 亚商咨询 40 宝信软件现有资源的优势和劣势宝信软件现有资源的优势和劣势 劣势： 宝信软件仍然保留着一些传统国企文化，对公司的市场化转 向造成一定障碍 非钢行业方面的人力、技术、市场资源的不足，对于将要涉 足的新领域缺乏详细周密的准备 缺少完善的客户关系管理体系，没有形成强大的营销和销售 综合能力，公司在软件行业的市

51、场影响力与作为一个上市公 司的地位不相称 缺乏科学有效的人力资源管理，公司的考核、薪酬不成体系， 无法形成对公司职员的有效激励与约束 尚未形成适应it行业的投资管理体系和资本运作机制。没有 科学的投资决策及管理体系的保障，公司的对外投资将面临 很大的市场风险 亚商咨询 41 宝信软件投资策略建议宝信软件投资策略建议 总体策略总体策略 重点发展专业化软件服务领域的 产业投资，兼顾软件产品领域的 战略性风险投资 亚商咨询 42 宝信软件投资策略建议宝信软件投资策略建议产业投资策略产业投资策略 在钢铁行业专业化软件服务相关行业的并购与合作， 巩固宝信在钢铁行业it服务上的领先地位 在非钢行业专业化软

52、件服务方面的并购扩张，尽快形 成新的利润增长点 产业投资重点在于引入相关的人力资源和市场资源， 注重并购后的有效整合 亚商咨询 43 宝信软件投资策略建议宝信软件投资策略建议产业投资操作方法产业投资操作方法 战略与结构战略与结构并购整合并购整合项目建立项目建立项目评估项目评估项目意向项目意向 投资战略定位 投资管理委员 会决策 项目来源 雇佣投资人才 发展行业关系 建立广泛的网络 建立品牌知名度 系统的项目开发 初期调研 初步会谈 专题会谈 深入调研，彻 底分析 投资条款谈判 投资决策 整合进宝信 软件 亚商咨询 44 宝信软件产业投资操作方法重点要素宝信软件产业投资操作方法重点要素战略及战略

53、及 业务范围业务范围 投资目标 投资战略 行业重点 市场重点 投资风格 投资企业类型 投资企业规模 投资企业赢利能 力 投资规模 考虑因素考虑因素设计选择设计选择 亏损 赢利 战略性投资金融性投资 钢铁行业非钢行业 中国全球地区 独立投资 共同投资 主导投资 小型大 型 中型 大 小 中 宝信软件产业投资的定位 初创企业成熟企业发展中企业 与钢铁相关行业 微利 亚商咨询 45 宝信软件产业投资操作方法重点要素宝信软件产业投资操作方法重点要素项目评估项目评估 战略与结构战略与结构项目整合项目整合项目建立项目建立项目评估项目评估项目意向项目意向 初期调研以确 定项目的吸引 力 初期调研初期调研初步

54、会谈初步会谈专题会谈专题会谈 初步会见以明确理 解，并决定是否继 续下去，确定以后 的讨论专题 与管理层的几次专 题讨论，以确定是 否需要进入深入调 研阶段 子流程子流程 主要活动主要活动 项目评估项目评估 主要内容主要内容 产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务 体系和组织机遇和风险财务状况（评估的具体内容见附 件一） 重要工作重要工作 项目评估每一个子流程活动结束后，投资管理部都要出具阶 段性的评估报告，提交投资管理委员会审议，以便及时作出 决策 亚商咨询 46 宝信软件产业投资操作方法重点要素宝信软件产业投资操作方法重点要素项目整合项目整合 战略与结构战略与结构项目整合项目整合项目建

55、立项目建立项目评估项目评估项目意向项目意向 绘制组织结构 图 确定部门职能 设定岗位职责 制订业务流程 组织结构整合组织结构整合人力资源整合人力资源整合企业文化整合企业文化整合 相关岗位人员调整 相关岗位人员招聘 有关人员培训 制订考核和薪酬体 系 企业价值观的塑造 企业行为准则的落 实 企业内外形象的统 一 整合要素整合要素 整合内容整合内容 整合要点整合要点 并购整合应有一套完整的整合操作流程，提高整 合的运作效率并有效规避风险 形成与宝信软 件组织结构的 对接点，充分 利用股份公司 的有关资源 关键是要稳定人心， 防止重要的技术及 市场营销人才的流 失，同时进行必要 的人事调整 统一公司

56、的形象， 并有效整合不同的 价值观念，增强公 司的凝聚力 亚商咨询 47 宝信软件产业投资操作方法宝信软件产业投资操作方法相关部门的支持相关部门的支持 投资管理委员会投资管理委员会 项目调研项目调研项目投资项目投资项目整合项目整合 鉴定项目可行性及 做投资决定 审批项目工作计划 协调解决运作中重大问题 决定包括内部整合、兼并 收购的策略 投资管理部投资管理部 项目可行性的初 期和深入调研 与内部整合、兼并收购等有关的 深入调研 新项目运作中的内部整合的管理 综合事业部综合事业部组织公司职能部门给予新项目的 职能支持，包括战略、财务、人 事、it、政府关系等 协调与其它部门之间的关系与合 作 与

57、被投资企业的管理层 的专题讨论 与被投资企业相关股东 商谈投资条款 亚商咨询 48 宝信软件投资策略建议宝信软件投资策略建议战略性风险投资策略战略性风险投资策略 战略性地参与外部软件产品的风险投资，待业务成熟 后整合进宝信软件成为新的利润增长点 软件产品投资定位于企业解决方案 软件产品投资首先符合宝信专业化软件服务领域的服 务产品化趋势 投资重点是规避风险，设定多级的退出机制 亚商咨询 49 宝信软件投资策略建议宝信软件投资策略建议战略性风险投资操作战略性风险投资操作 方法方法 战略与结构战略与结构退出退出项目运作项目运作项目建立项目建立项目筛选项目筛选征集项目征集项目 投资战略定位 投资管理

58、委员 会决策 项目流： 雇佣风险投资 人才 通过投资 发展行业关系 建立广泛的网 络 建立品牌/知 名度 系统的项目开 发 商业计划筛 选 初步会谈 专题会谈 深入调研， 彻底分析 投资条款谈 判 投资决策 把关式投资 项目扶植 内部(行政、财 务、人事、法务) 支持 外部(政府关系、 业务开发、招聘) 协助 整合进宝信 软件公司 单独上市 出售 亚商咨询 50 宝信软件战略性风险投资操作方法重点要素宝信软件战略性风险投资操作方法重点要素 战略及业务范围战略及业务范围 投资目标 投资战略 行业重点 市场重点 投资风格 技术阶段 投资进入阶段 提供服务 投资规模 考虑因素考虑因素设计选择设计选择

59、 一般风险投资的服务孵化服务 战略性投资金融性投资 相关业务 不相关 中国 全球 地区 独立投资共同投资主导投资 种子成 熟发展 扩展中 期发展 创建 大 小 中 开发早期开发后期开发中期 宝信软件风险投资的定位 亚商咨询 51 宝信软件战略性风险投资操作方法重点要素宝信软件战略性风险投资操作方法重点要素 项目筛选项目筛选 战略与结构战略与结构退出退出项目运作项目运作项目建立项目建立项目筛选项目筛选项目征集项目征集 商业计划筛选商业计划筛选 要素要素 项目目标：已建立或准备建立的企业将要达到什么样的目标？ 产品/服务：提供什么产品/服务? 管理队伍：管理层有何专业知识及管理经验? 市场和竞争：

60、客户是那些人？客户能取得何种价值?可能的竞争 对手是谁? 营销和销售：清晰地描述业务 从客户和供应商的角度说明业 务链的运作方式如何? 业务体系和组织：建议采用的组织结构如何? 实施时间表：如何实施? 机会和风险：预期的风险和投资回报怎样? 融资规划和融资：融资要求和计划如何？ 商业计划筛选商业计划筛选 方法方法 对商业计划中的每一项要素采取打分的方法进行总分筛选 亚商咨询 52 宝信软件战略性风险投资操作方法重点要素宝信软件战略性风险投资操作方法重点要素 项目运作项目运作 项目扶植项目扶植 价值实现/成熟 业务 项目建立 起始阶段起始阶段 20%20% 30%30% 50%50% 中止 中止