企业品牌延伸失败原因之四——品牌膨胀

1、精品文档你我共享企业品牌延伸失败原因之四：品牌膨胀近几年来，经济生活中有这样一种现象：某些企业在发展初期推出某一新品，取得较大的成功，并占有了市场优势。但一旦实施品牌延伸策略，反而丢失了品牌的优势，企业经营由此步入低谷。最后企业经过反思，在逆境中奋起，再创新的品牌，重振雄威。实施任何一 项发展战略，总是鲜花与陷阱并存。品牌延伸策略同样概莫能外。从国内外众多企业的失败教训中，我们不难发现：品牌膨胀是最近大量公司品牌延伸的另一个原因。请扪心自问：“我们的品牌代表什么？ ”你确定吗?品牌膨胀嘉宝显然认为自己的品牌代表“婴儿”，否则怎么解释公司那些亏损的品牌延伸项目，包括儿童服装、婴儿车和高脚椅。公司

2、还投资数百万美元，试图进军日托业务。奇怪，随便问一位母亲，嘉宝代表什么，她会毫不迟疑地回答“婴儿食品”。食品不是服装，也不是家具。即使是一些以善于延伸品牌著称的成功企业，也不见得像表面看起来那样风光。麦当劳是快餐龙头企业，以善于创新菜单品种而著称。1983年以来，麦当劳推出了麦乐鸡(ChickenMeNuggets)、即食沙拉、豪华瘦身汉堡( McLeanDeluxe )等许多新产品。在10年中，美国麦当劳每家店的平均收入增长了35%。好极了！但同一时期，消费物价指数上升了 41%。要是过去10年麦当劳没有增加新品41%，而不是35%。种，只是以通胀调节价格卖原来的品种，收入增长大概就会是腹有

3、诗书气自华这里有一些假设。 麦当劳每家店平均能够继续卖出相同数量的汉堡包、 巨无霸、 可乐和 薯条吗？也许能，也许不能。当然，过去 10 年人们更多在外面吃饭，这应该有助于麦当劳 提升销量。如果在顺风顺水的时候都不能保持销量，那么在景气不佳的时候还怎么过？请注意，麦当劳自信十足，在金融界有很好的声誉。 公司CE迈克尔昆兰曾经说过：“要是我们卖啤酒和葡萄酒，我们最终可能 100% 占有饮食服务市场。 ” 很多公司纷纷效仿麦当劳， 这些公司都以成功而大量地进行品牌延伸而著称。 但是， 如 果你透过现象看本质， 就会发现其大部分的增长来自物价上涨。 扣除通胀因素， 也就扣除了 大部分的增长。导致聚焦

4、缺失的原因很多。有些公司步麦当劳后尘，总是在基本产品系列上增加品种； 其他公司尝试组合一篮子不同种类的产品。后者导致多数延伸品牌遭遇明显失败。公司在一段时间高度聚焦于一种高利润的产品， 过一段时间又分散经营太多种类的产品， 而且刚好收支相抵，甚至还出现亏损。品牌膨胀又在作怪了。世界上最大的品牌避孕套生产商 1996 年提取了 2.2 亿美元坏账准备，并出现了 3700 万美元经营亏损。在艾滋病流行的时代背景下，世界上最大的避孕套生产商怎么可能亏损 呢？很简单。因为伦敦国际公司决定向零售相片加工、 精细瓷器和美容护理行业多元化发展。 最近， 新的公司管理层停止多元化发展并重新聚焦。 同年， 这家

5、世界上最大的避孕套生产商 实现收入 5.09 亿美元，实现净利润 1900 万美元。品牌延伸并不是一种大公司现象，小公 司比大公司更容易延伸品牌。1988 年，梅因街松饼店( MainStreetMuffins )是一家年收入 10 万美元的零售店，位于俄亥俄州阿克隆。 后来， 当地一家餐馆要求他们在新鲜松饼之外供应冷冻松饼面糊。 从 此，梅因街松饼店的批发生意就开始了。梅因街松饼店购买了新设备， 研制了新系统， 开始向其他餐馆供货。 由于看起来生意不 错，他们又开了第二家店。 但生意并没有看起来那么好， 同时经营两种不同业务超出了他们 的资源承受范围，员工的积极性也下降了。两家零售商店和面糊

6、生意肯定会在一年内破产。 该做决定了。孟子说，鱼与熊掌不可兼得。店主史蒂文马克斯（StevenMarks ）和哈维纳尔逊（HarveyNelsn ）决定舍鱼而取熊 掌。他们卖掉了零售商店，聚焦于冷冻面糊业务，即使它只占总收入的三分之一。3 个月内， 这项业务开始盈利， 并一直保持盈利， 而收入则迅速增长。 从 1990 年开始， 梅因街松饼店的收入以每年 100% 的速度增长。现在，公司每年的松饼业务收入达 1000 万美元。史蒂文马克斯说：“与其两项业务都做不好，不如把一项做到最好。我们的结论是，要 成功就必须聚焦。我们必须把精力放在最可能成功的业务上。 ”像梅因街松饼店这样的小公司已经遭受

7、了双重打击。 1997 年开张的 70 万家新企业中， 只有 3.5 万家（或 20 家当中只有 1 家）能够生存 5 年以上。而同时做太多不同的事情，是 小企业失败的主要原因。 如果只做一件事并把它做好， 就可以树立一种声誉， 长期而言几乎 能保证你肯定会获得成功。 （不幸的是，短时间内你可能会遇到困难，因此资金对于任何新 公司都非常关键。 ）适用于“松饼”的原则也同样适用于电脑。多年前，当 IBM 公司只生产 大型计算机的时候，公司非常赚钱。如今， IBM 生产大型计算机、中型计算机、工作站、 台式电脑、家用电脑和软件（这还仅仅是它的部分主要产品），但公司陷入了困境。比方说， 1991 年

8、 IBM 收入为 650 亿美元，却亏损 28 亿美元。腹有诗书气自华精品文档你我共享1992年公司亏损56亿美元，1993年公司亏损81亿美元。（1994年虽然盈利30亿 美元，但前景仍然不容乐观。）在此期间，IBM公司在复印机（卖给了柯达公司）、罗姆电话设备（卖给了西门子公司）、 卫星商业系统（SatelliteBusinessSystems，卖给了 MCI公司）、奇迹通信（Prdigy，经营举步维艰）、SAA、TpView、fficeVisin 和S/2操作系统等业务上损失了成百上千万美元。 为什么采取这些导致失去聚焦的行动？为了保持行业领先地位，IBM自认为必须驾驭“电脑”这匹马。IB

9、M的想法是，电脑行业发展到哪，IBM就要跟到哪。实际上，媒体上对此颇有微词， 认为IBM跟得还不够快。 有评论说，在网络、客户服务器和台式电脑软件等领域，IBM应该做得更好。评论甚至还赞扬IBM收购了莲花软件公司（Ltus ）。如果你打算像IBM驾驭电脑这匹马一样驾驭一个快速发展的行业，你就会像受刑一样 被颠得七荤八素。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

10、若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”，是以众议举宠为督:愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时, 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于 败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之 明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，