企业资源外包动因与决策选择

1、企业资源外包动因与决策选择近年来，全球业务外包市场发展得如火如荼。据调查， 全 球业务外包量在 1998 年达 2350 亿美元， 最近几年的年均增长 幅度都超过20% GartnetGroup对200余家全球超大型企业决策 人物的调查统计数据显示： 2001 年有近 80%的全球化企业开始 运用资源外包， 外包市场达 3180 亿美元的规模。 现在， 许多 北美和欧洲的跨国公司已把我国作为其主要开拓的业务外包场， 我国也将在资源外包的浪潮中面临世界产业转移的历史性机遇。 研究企业资源外包对我企业乃至国家竞争力的提升都具有重大 的理论与现实意义。资源外包的动因 根本原因：市场的竞争环境特点。市

2、场的变异性增强，买方 市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。 由于技术变革 速度加快，产品生命周期缩短，新产品层出不穷，从而导致企业 竞争加剧， 市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、 服务质量乃 至新产品的开发速度。 在这种急剧变化的市场环境中， 创新成为 企业保持竞争优势的永恒主题。 为了保证这种创新能力， 企业应 将其它附加值较小的中间环节工作都外包出去， 以集中有限优势 资源，获得竞争优势。竞争由区域转向全球，行业的界限已越来 越难分清。一个企业要面对全球市场，并在竞争中取胜，这不仅 需要优质的产品、 有效的营销手段， 还需要有合理组织结构可有 效地控制不同区域的业务。这要求企业采

3、取某种管理模式能够整 合分布在世界各地的资源，外包就是其中的一种模式。技术基础：信息网络技术信息技术的发展从根本上改变了企 业管理模式，扩展了企业的界限。随着网络技术的兴起，管理信 息系统的完善、集成制造技术的普及、电子商务的发展，使企业 间跨越时空障碍的合作日益方便， 大大降低了企业协作的交易费 用，企业可结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的活 动上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。 以信息网络 为依托，通过把企业的内外部优势资源进行迅速有效的整合， 有 利于企业创造更大的竞争优势。指导思想：战略管理理论。以资源为基础的理论是现代企业 战略管理主导理论，该理论认为企业的竞争优

4、势是由其能力所决 定的。一家公司的能力差别是特殊能力与一般能力的差别。 特殊 能力也叫核心竞争力，其最重要的特点是竞争对手无法仿效，或仿效起来难度很大。不可仿效特征的战略意义在于核心能力使企 业处于竞争优势的地位。 一个企业要想可持续发展， 必须集中自 身的优势资源开发并创造自己的核心能力。资源外包决策选择（一）外包决策对企业的影响企业资源外包首先面临的问题就是回答自身是否应该外包。因此企业在选择外包策略时， 应该从财务、技术风险和企业战略 综合三方面来考虑资源外包给企业带来的影响。1. 财务方面。财务方面的考虑是选择资源外包的主要原因， 从规模经济和管理水平两方面与外包商进行比较， 帮助企业

5、判 断外包商是否具有成本优势。如果外包可以削减开支， 增强成 本控制， 重构企业组织结构， 能解放部分资源用于其它目的， 此项业务就可以外包。2. 技术方面。影响技术风险的因素主要来自于技术成熟度和 技术集成度。技术成熟度决定了企业能否精确地提出自身的需 求。技术集成度决定了企业的业务是否比较容易独立出来并可外 包出去。如果企业技术成熟且业务的集成度低， 那么这类业务 最适合外包；但如果集成度较高的话， 理论上也应该外包， 但 应当谨慎， 最好与外包商加强战略合作。如果企业的技术不成 熟， 外包面临风险较大， 此类业务不适合外包。3. 战略方面。必须考虑外包的业务对企业整个战略的影响程 度。外

6、包业务是否是区分企业及其竞争对手的重要因素， 是否是 影响企业价值创造的重要因素。因此， 企业必须首先明确自己 的核心竞争力， 然后将企业中仅作后勤支持而不创造营业额的 业务外包出去。通过业务外包， 使企业更加注重核心业务， 专 注于自己的优势资源， 专注于企业的战略发展。（二）外包决策的程序 一个好的外包决策是成功实施外包的基础。 关于应将何种业 务外包的问题， 前人做过不少文献介绍， 他们分别从交易成本 理论、竞争因素潜力、 战略的脆弱性程度以及核心能力理论的角度为外包决策提供基本的分析框架。本文在已有研究的基础上， 将外包决策过程划分为以下几个时期， 以期为企业实施资源外 包提供具体的程

7、序操作指导。1. 外包准备时期。 这一时期的主要任务是设定企业的战略方 向，识别核心能力和战略目标、 成立外包的执行团队。 首先， 外 包决策有重要的战略意义， 需要纳入组织的战略框架来完成。 应 在战略目标框架内设置外包决策的总体方向。 高层管理者还需要 配置人力资源并为整个决策过程融资。 其次， 关注组织的核心能 力，这是确保企业在市场中拥有竞争优势的特有能力。 再者， 外 包是一个动态、复杂的过程， 整个外包过程需要有专职部门及 人员来负责其运作与管理， 并向外包决策者提供有关的信息与建 议。决策是外包的首要环节，因此应在该阶段成立执行团队，即 由来自于采购、工程、生产、计划以及财务等各

8、部门的核心人员 组成的专业队伍， 必要时还应包括部分外部专业人员。2. 确定外包业务。 这时主要是确定打算外包的业务。 具体的 方法可将影响外包的因素划分为两个方面： 竞争因素的潜力和战 略的脆弱性程度。前者指某活动能为企业获取竞争优势的潜力； 后者指如果该活动外包，由于市场失效所产生的潜在脆弱性大 小，包括外包商市场缺乏成熟的市场标准、 外包商对企业的控制、 外包商服务质量达不到要求以及企业对有关信息的缺乏等。 脆弱 性越高，外包失败的可能性就越大。因此，对那些竞争因素潜力 和战略脆弱性都很高的活动应进行战略性控制， 实行内制； 对于 两项因素都处于较低程度的活动应进行最弱的控制， 采用购买

9、方 式即可； 而对于两项因素都处于中等水平的活动， 则应进行中等 程度的控制， 实行外包， 并分别同外包商建立短期或长期的合作 关系。 在确定外包业务的初步方案后，就需要综合考虑企业的 财务状况、管理水平、技术能力等因素，并用层次分析法来进行 外包的二次决策，从而确定外包业务各方案的优先顺序。3. 选择外包商时期。 首先， 从众多有希望合作的企业中缩 小范围， 根据企业所需能力来初步确定外包商的选择范围；其 次，了解潜在合作企业的基本情况与外包合作意向， 并进行能 力与资源的互补性测试； 再次， 通过对影响外包商选择的关键决 策因素，如时间、质量、成本、服务、技术先进性、后勤以及企 业文化等进行分目标的讨论， 计算对潜在外包商进行单目标评价 与测试；最后，确定各个关键决策因素对外包商选择的影响程度， 并结合单目标评价的结果，进行外包商选择的多目标综合评价， 以选择企业最满意的外包商。4. 外包分析与建议时期。 以上各阶