项目管理制度汇编

1、 项目管理制度汇编甘肃省第二建筑工程公司 项目管理制度汇编修订说明公司此次颁布的项目管理制度汇编（以下简称汇编），是在2006版的基础上对部分条款和内容进行了修订和补充同时新增加了项目经理部月度自检制度、施工现场安全生产管理责任书、安全生产会议制度、安全生产检查制度、防护用品管理制度、特种作业人员管理制度、项目财务管理及会计核算规定、项目成本核算管理制度、项目跟踪审计管理办法、项目部统一规范使用企业标志和口号的管理办法、项目部印章使用管理办法、项目部交工暂行规定等内容。这次汇编的修订和补充，目的在于进一步健全公司项目管理体系，规范项目管理人员的行为，使基层公司和项目部在项目管理中有章可循，有据

2、可依，管理有序，形成长效机制，有效地保证公司项目管理工作有序地开展，最大限度地降低项目成本，发挥项目管理优化配置、动态管理的综合效益。此次汇编的修订是依据建设工程项目管理规范GB/T503262006，甘肃省建设投资（控股）集团总公司关于项目管理的有关规定，本着“规范、严谨、适用、易于操作”的原则进行的。希望基层公司、项目部在执行的过程中，发现问题或有好的建议时，请及时以书面形式反馈到公司，以便对汇编进一步完善和规范，更加适合公司的实际情况，继续提高公司项目管理的整体水平，使公司的经济效益和社会效益在项目管理中得到真实体现，为公司的总体发展贡献我们的力量。 二一二年七月目 录一 项目管理大纲

3、631二 项目承包暂行管理办法 32100三 项目部组建授权委托书 101四 项目经理部组建申报表 102五 项目检查评分表 103114六 项目管理目标责任书 116121七 项目经理考核制 123125八 项目经理部月度自检制度 126128九 项目生产管理制度 129134十 项目施工进度管理办法 135137十一 项目文明施工管理办法 138148十二 项目土建与安装施工配合管理办法 149151 十三 分部分项工程分包管理办法 152154十四 工程回访保修管理办法 155157十五 项目交工管理办法 158159十六 项目质量管理制度 160195十七 项目技术管理制度 19622

4、2 十八 项目竣工验收制度 223225十九 职业健康安全、环境保护管理制度 226269 二十 施工现场安全生产管理责任书 270275二十一 安全生产会议制度 276277 二十二 安全生产检查制度 278282二十三 项目特种作业人员管理制度 283284二十四 项目防护用品管理制度 285287二十五 项目部安全生产责任制度 288295二十六 项目成本核算管理制度 296301二十七 项目成本核算流程管理办法 302323二十八 项目资金管理制度 324331二十九 项目财务管理及会计核算规定 332336三十 项目跟踪审计管理办法 337348三十一 项目施工现场保安消防管理制度

5、349354三十二 项目部统一规范使用企业标志和企业355359口号的管理办法三十三 合同管理办法 360368三十四 工程预(结)算管理办法 369385三十五 信息管理制度 386388三十五 项目劳资管理制度 389405 三十七 项目材料管理制度 406436三十八 项目部机械设备管理制度 437448项 目 管 理 大 纲第一章 总则第一条 任务目的 为提高建设工程项目综合管理水平，促进项目管理科学化、规范化和制度化。依据相关规定，结合企业实际情况，制订本大纲。本大纲是考核评价项目经理部、基层公司、公司职能部门工作业绩的基本依据。第二条 适用范围 本大纲适用于公司内部所有形式的项目经

6、理部。第三条 工程规模控制及原则1 土建工程造价原则上不低于500万元。2 市政工程、钢结构工程、装饰工程、安装工程不受工程规模限制。3 政府投资（国家、省、市重点工程、城市标志性建筑、具有较大社会和政治影响力的工程）；项目工程造价在2000万元以上的项目不允许进行项目承包；特殊工程（灾后重建工程）不允许项目承包。4因特殊原因，需要承接工程造价限额规定以外的工程项目，基层公司必须提出书面申请，报公司经营部审核，并经公司批准后方可实施。第四条 管理程序获取信息评审招标文件决策投标中标签订合同承包签订责任书实施监控服务审计考核兑现。1 获悉信息与决策阶段1.1 公司、基层公司获得工程项目信息后，应

7、尽量做到全面、准确、真实、合法、关联一致，依据相关信息确定是否投标。1.2 项目承包方在工程招标前，基层公司应与项目承包方签订承诺书，建立工程项目资信台账。2 投标阶段2.1 公司经营部应按照程序文件中“招标文件的评议”负责组织基层公司和相关部门对招标文件进行评审，决策是否参与投标。2.2 经营部负责组织相关部门对投标文件进行评审，应严格执行国家的法律、法规。2.3 落实交纳履约保证金的能力及来源。2.4 合同预算部对较大项目进行投标预算的指导和审核。2.5大型及特殊工程的技术标，由技术质量部组织相关部门审核，总工程师审批。2.6 经营部负责商务标的标前审核，并组织相关部门及专家确定最终报价。

8、3 实施阶段3.1 工程中标后，基层公司应及时和项目承包方责任人签订项目承包合同，明确双方的权利、责任和义务；合同预算部负责组织、指导、参与合同的洽谈与签订。3.2 基层公司按组织程序和要求组建项目经理部，并报公司项目经理部审批备案。3.3 基层公司与项目经理（项目承包队伍责任人）签订项目管理目标责任书，施工现场安全生产管理责任书，交纳风险抵押金。3.4 基层公司督促项目部编制项目管理实施规划和施工组织设计,对工程项目实施管理。3.5 公司及基层公司各职能部门履行各自职责，制定并依据相关措施和制度进行指导、监督、检查、服务和考核。3.6 技术质量部负责工程竣工。3.7 生产管理部负责工程交工。

9、3.8 公司审计部负责项目终结审计。3.9 兑现奖罚。第二章 项目管理职责第五条 公司项目管理职责1 公司成立以总经理为首的项目管理领导小组，主要职能是研究和决策公司项目管理工作的改革、发展、深化、提高等政策性问题。2 修订、补充和完善公司项目管理制度和办法。3 定期对基层公司、项目部进行项目综合检查，指导、服务工程项目管理工作。第六条 公司各职能部门项目管理职责1 项目管理部 负责项目的体系建设、项目经理部的组建审批、项目管理目标责任书的签订、项目经理部印章管理及项目终结考核，并组织实施项目管理综合检查、考核、总结工作，建立完善项目管理制度。2生产管理部 负责项目的生产进度、材料、机械设备、

10、交工、分包工程及工程回访保修管理。3 安全管理部 负责项目的职业健康安全、环境保护、文明施工管理，控制职业健康安全、环境保护管理中的风险。4 技术质量部 负责项目的技术、质量、竣工验收管理，控制项目技术、质量管理中的风险。5 经营合同预算部 负责项目信息资源整合、招投标文件的审核、中标后的协调管理，控制招投标项目的经营风险。负责项目建设工程施工合同、项目承包合同的管理和经济类合同标准文本的制定和修订；监督检查预、结算管理及预算、结算中的风险管理。6 财务部 负责项目的财务、成本管理，主持召开经济活动分析会议；负责项目部风险抵押金的收取和保管工作。7 资金结算中心 负责项目工程款收回、支付的统一

11、管理。8 审计部 负责项目的跟踪审计及终结审计管理。9 组织人事部 负责项目管理层的人力资源的培训、项目部管理人员上岗资质审核、资源配备、项目经理及建造师考核管理。10 劳动工资部 负责项目劳务合同、人工费支付管理。11 武装保卫部 负责项目的治安保卫、消防及危险品管理和项目中治安保卫、消防的风险管理。12 工会 负责项目企业文化建设、文明工地建设管理，维护职工合法权益。13 宣传部 负责项目企业形象宣传、企业标识及影像资料的归档管理。14 办公室 负责项目的信息综合管理。15 各职能部门负责本部门和项目沟通工作，当具体管理内容涉及两个及以上部门时，由项目管理部牵头负责协调、相互沟通明确分工管

12、理。第七条 基层公司项目管理职责1 基层公司是项目经理部的主管单位，对项目经理部负直接领导责任。2 代表公司与项目经理签定项目管理目标责任书，监督项目经理部认真履行建设工程施工合同，指导、协助项目经理对项目经理部的各项指标进行分解。3 指导、监督项目经理部加强对生产进度、工程质量、安全生产、施工现场、成本费用等全过程管理和控制。4 指导、监督项目经理部编制内控预算、工程结算，协调并监督项目经理部做好资金回收、预算外费用签证、合同索赔及最终结算工作。5 负责指导监督项目分包、劳务分包、材料采购、大型机械租赁的招标活动及合同签订工作。6 协调内外部资金、劳务、物资、机械设备租赁等经济关系，并监督规

13、范各类经济类合同的签订。7 督促项目经理部按时交纳风险抵押金，并及时上交公司财务部。8 对项目经理部进行检查和考核。9 配合公司对工程项目的综合检查，落实整改情况；组织实施工程项目的日常检查和对项目部进行考核、评价、总结，并且将每次检查考核结果以书面形式报公司项目管理部。10 协助项目经理部处理好与参建各方的关系，为项目经理部创造良好的工作环境。11 按照各职能部门归口管理，督促、指导并为项目经理部提供优质服务。第八条 项目经理部1 项目经理部与两级组织的隶属关系公司是企业法人；基层公司是代表公司执行与监督的主管单位；项目经理部是公司下属的基层公司直接管理的组织机构。2 项目经理部的性质项目经

14、理部是项目管理组织必备的项目管理层，具有独立性、综合性、临时性，是一次性的组织机构，由项目经理领导，承担现场项目管理的日常工作，在项目实施过程中，接受两级组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并加强对现场资源的合理使用和动态管理。项目经理部自项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完后解体。3 项目经理部的组建3.1项目经理部由基层公司申报，填写项目经理部组建申报表，上报公司项目管理部，经项目管理领导小组进行审核会签、主管经理批准后，公司以正式文件批准成立。3.2 项目承包工程必须设立项目副经理岗位，由项目承包方责任人担任，并出具项目经理部管理人员授权委托书（附：项目经理部管理人员上岗证复印

15、件）。4 项目经理部人员配置项目经理部组成人员根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点，按“精干高效、优化配置”的原则设置。4.1中型项目经理部（合同价款在2000（含）5000万元）设管理人员812人（项目经理、项目副经理、技术负责人、施工管理员、质量管理员、安全管理员、成本责任会计、预算管理员、材料管理员、机械管理员、资料管理员）。4.2 大型工程项目经理部（合同价款在5000万元（含）以上），可根据工程项目实际情况，在中型项目经理部组成人员的基础上，增设项目副经理1 2名，其它业务管理人员可视工程施工的实际需要相应增加，设1115人。4.3 小型项目经理部（合同价款在2000万元以下）设管

16、理人员57人，项目部其他管理人员可以互相兼任，但必须满足工程项目管理对工期、质量、安全、职业健康、环境保护、成本、文明施工等方面的管理要求，执行公司项目管理各项规章制度。4.4 一般工程项目经理部（合同价款在200万元以下），可根据工程项目实际情况，基层公司研究后，可采用多元化的管理形式，项目部管理人员设46人，报公司审核、批准后，由基层公司管理，执行工程项目管理各项规章制度，对工程项目负全部责任。5 项目经理部管理人员的选聘5.1 项目经理部管理人员由公司聘任的项目经理提名，与基层公司协商确定后报公司项目管理部，如在基层公司内部无法调剂，可向公司提出申请配置或对外招聘。5.2 项目经理部管理

17、人员应具有岗位资质证。5.3项目经理对本项目经理部管理人员有优先选择权和聘任权。项目经理部管理人员不能履行本岗位职责，完不成项目经理下达的工作目标，经基层公司二次检查考核，仍达不到合格要求者，项目经理有权将其退回原单位。6 项目经理部管理目标项目经理部以履行建设工程施工合同为前提，以项目管理目标责任书规定的各项指标为目标。强化全员、全工序、全方位、全过程的工程项目管理和控制，确保工程项目取得良好的经济效益和社会效益。7 项目经理部解体7.1 项目经理部解体应具备的条件7.1.1工程项目经公司有关部门、各参建单位验收合格，附有竣工验收记录表，安全评价证明书，工程竣工结算书。7.1.2 项目经理部

18、各分包单位的决算工作经基层公司合同预算部、财务部审计合格。7.1.3 项目经理与基层公司办理了项目经理部解体后的善后手续。7.1.4 签定的项目管理目标责任书内容已经履行完毕，经企业管理层审计后符合条件。7.2 项目经理部解体后相关事宜见汇编。7.3 需要补充完善的事宜，项目经理与基层公司经理协商后可签定项目管理目标责任书补充协议,报公司项目管理部备案。第九条 项目经理项目经理是受企业的法定代表人委托和授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目的组织实施者，对建设工程项目施工全过程全面负责的项目管理者。1 项目经理的选聘项目经理的选聘可采用自荐、推荐和竞争的方式，但原则上

19、由基层公司在本单位内部进行选聘，也可根据工程施工需要在全公司范围内进行竞争上岗，择优选聘。项目经理的正式任命由企业法定代表人批准后，公司发文件正式任命。2 项目经理应具备的基本条件和素质2.1 具有相应工程规模所要求的项目经理（建造师）资质证书。2.2 具有一定的项目管理经验和施工业绩。2.3 综合素质较高，身体健康，精力充沛。2.4 有较强的组织协调、沟通协商、分析决策、开拓创新、系统思维的能力。2.5 具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律法规等基本知识。2.6 具有良好的职业道德和大局观念。3 项目经理的职责、权力、利益3.1项目经理应履行的职责3.1.1 代表企业实施项目

20、管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益，独立承担工程项目一切民事及法律责任。3.1.2 履行项目管理目标责任书。3.1.3 履行施工现场安全生产管理责任书。3.1.4主持编制项目管理实施规划和施工组织设计，并将项目管理目标在开工后分解、落实到每个岗位，进行系统管理。3.1.5 对进入施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理。3.1.6 建立质量和职业健康安全、环境管理体系并组织实施。3.1.7 在授权范围内负责与参建各方的协调工作，解决项目施工中出现的问题。3.1.8 按项目管理目标责任书所规定的奖罚内容，处理好项目经理部与国家、企业、

21、职工及分包单位之间的利益分配。3.1.9 分析总结项目经理部各项经济指标完成情况，接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作。3.1.10 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。3.2 项目经理应具有的权力3.2.1 参与项目招标投标和合同签订。3.2.2 组建项目经理部，确定项目经理部的组织机构，选择、聘任项目经理部管理人员。3.2.3 主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，确定管理人员岗位职责，并定期对项目经理部管理人员进行考核、评价，制定项目部的奖罚规定。3.2.4 在企业财务制度规定的范围内,根据授权和工程项目的需要,决定项目资金的投入和使用。3.2.5 选择并使用具

22、有相应资质的分承包商。3.2.6 在授权范围内，依据项目管理目标责任书中的约定，按物资采购程序文件规定的范围行使物资采购权。3.2.7在授权范围内协调和处理与施工项目有关的内外部关系和事宜。3.3 项目经理应享有的权益3.3.1 为了确保项目实施的可持续性和项目经理责、权、利的连续性及可追溯性，在施工项目运作正常的情况下，尽量保持项目经理工作的稳定性，不得随意撤换项目经理。3.3.2 按照约定获得岗位工资。3.3.3 项目竣工后，并经终审后按项目管理目标责任书规定予以奖励或处罚。3.3.4 全面完成项目管理目标责任书规定的各项指标，项目经理可参与评优、表彰，申报省级、国家级优秀项目经理等荣誉称

23、号。4 项目经理及项目经理部管理人员的工资按项目实际情况，由基层公司会同项目经理、项目承包方结合市场确定工资标准。第三章 工程项目承包管理第十条 工程项目承包的原则无论采取何种承包方式，必须在公司法人代表授权的时间、内容、范围内，遵守国家的法律、法规，按照企业的各项管理制度进行生产经营活动。必须坚持“定死基数，确保上缴，风险抵押，盈奖亏罚”的基本原则。1 严格履行建设工程施工合同。2 必须履行项目承包合同，项目管理目标责任书，施工现场安全生产管理责任书。3 必须按规定缴纳风险抵押金（履约保证金）。第十一条 工程项目的承包方式根据工程的规模、特点等情况，可采用以下方式：1 基层公司直接管理承包（

24、即人工费、材料费、机械费由基层公司统一管理），项目经理负责具体实施，确保上缴，实现利润按比例分成。2 项目经理部集体承包（即人工费、材料费、机械费由基层公司监督管理），组建项目经理部，确保上缴，实现利润按比例分成。3 项目承包（对工程项目进行承包），一次包死，确保上缴，自负盈亏，盈利部分全部归项目部，亏损部分由项目部自行承担。4 公司直管工程，项目承包由项目经理负责具体实施，公司依据项目管理目标责任书约定收取管理费、规费、税金。确保上缴，实现利润按比例分成。以上四种承包方式的工程项目必须全部按自有工程管理程序进行管理。第十二条 管理费上缴1 上缴管理费基本费率的确定1.1土建工程1.1.1 自

25、有工程：上缴管理费基本费率原则上不得低于合同价款的6%。1.1.2项目承包工程1.1.2.1 工程造价500万元2000万元（含2000万元，以下依次类推）不低于3%。1.1.2.2 工程造价2000万元5000万元不低于2.5%。1.1.2.3 工程造价5000万元1个亿不低于2%。1.1.2.4 工程造价1亿元以上不低于1.5%。2.1 市政工程、钢结构工程、装饰工程、安装工程2.1.1 自有市政工程（包括安装、钢结构、普通装饰工程）上缴管理费基本费率原则上不得低于合同价款的8%。 2.1.2 钢结构、装饰、安装工程，上缴管理费基本费率原则上不得低于合同价款的4%。 2.1.3 项目承包工

26、程2.1.3.1 工程造价100万元以下的不低于4%。2.1.3.2 工程造价100万元500万元的不低于3%。2.1.3.3 工程造价500万元1000万元的不低于2.5%。2.1.3.4 工程造价1000万元2000万元的不低于2%。2.1.3.5工程造价2000万元以上的不低于1.5%。3.1 专业分包工程属于施工单位的专业工程、分部分项工程对外分包时，总包方收取分包方配合管理费不得低于5%。2 特殊工程上缴管理费基本费率的确定因特殊情况当上缴管理费费率低于基本费率时，由基层公司领导班子会议研究以书面形式阐明原因和理由，提出意见并附测算资料，经理签字，加盖单位公章上报公司项目管理部、经营

27、部合同预算部。经营合同预算部确认投标时的预算价、最终报价，进行测算并提出方案，主管经理审批后方可签定项目承包合同，项目管理目标责任书。3 上缴管理费的收取3.1 施工阶段按实际完成工作量为基数计取上缴管理费。3.2 最终以承包工程决算总价为基数计取上缴管理费。第十三条 规费和税金的收取1 税金，所有工程项目必须足额上缴税金。2 规费，基层公司依据项目实际，协商确定规费上缴比例，严格按项目承包合同约定比例上缴规费。第十四条 投标费用由承包人自行承担。第十五条 风险抵押金的缴纳1 自有工程缴纳标准1.1 属于基层公司直接管理承包和项目经理部集体承包方式的风险抵押金不得低于承包工程项目总造价的1%，

28、其中项目经理风险抵押金不得低于承包工程项目风险抵押金总额的40%，剩余的风险抵押金由项目经理部管理人员分摊。2 项目承包工程缴纳标准风险抵押金（合同履约保证金、安全生产专项基金）不得低于承包工程项目总造价的1%。3 缴纳方式3.1 风险抵押金总额在5（含）万元以内，必须是现金一次缴纳，超出5万元其超出部分可以用有价证券抵押。3.2 风险抵押金在项目管理目标责任书签定前由基层公司收取，将现金、证券原件交公司财务部，复印件留公司项目管理部、基层公司，逾期不缴者将被视为自动放弃承包权，并承担相应的责任。4、风险抵押金的返还工程竣工后，经公司项目管理领导小组审核，项目经理部已完成项目管理目标责任书的内

29、容，经公司审计部审计后没有发生亏损，全额返还风险抵押金（不含利息）或履约保证金。第四章 项目成本及资金管理第十六条 第十八条 项目管理工作检查考核以总公司项目管理检查评分标准为基础，由公司相关部门依据国家相关规范和标准，结合公司实际，制定相关检查评分表，分为项目管理体系建设、项目成本管理、项目质量管理、项目生产管理、项目安全管理、合同预算管理、设备租赁管理、项目材料管理、项目劳资管理、消防保安管理、项目企业文化建设及文明施工管理等十二个方面内容。实行归口负责、归口考核、归口落实（考核表见项目管理制度汇编）。1检查采用公司组织安排综合检查和基层公司日常检查相结合的方法。2 综合检查由公司统一安排

30、并确定具体时间下发通知对在建项目进行全面检查，日常检查由基层公司负责，每月不少于一次。3 基层公司必须加强项目的过程控制，加强项目经理部的成本考核和各项检查，并且形成书面通报材料，对所属工程项目的检查要做到有检查、有措施、有整改、有落实、有总结。4、项目部要认真执行自检制度，对工程项目每月要做到有检查、有措施、有整改、有落实、有总结。公司、基层公司要认真履行其指导、监督、检查、服务和考核职能。公司各职能部门在监督检查的同时，对基层公司、项目部要有针对性的进行业务指导，帮助解决项目管理工作中存在的问题，提供优质服务。基层公司要重点抓好落实，共同为工程项目管理创造良好条件，促使项目经理部实现责任目

31、标。第六章 责任与奖惩制度第十九条 奖励1 项目终审兑现程序 工程竣工后，基层公司提出终结审计申请，经审计部审计后，将审计结论报项目管理领导小组，项目管理领导小组依据审计报告对项目进行终结考评，进行奖罚兑现。2 兑现原则2.1 经审计后项目经理部全面完成项目管理目标责任书中各项管理指标，确保上缴管理费、规费、税金后，对盈利部分按以下原则分成：基层公司直接管理承包、项目经理部集体承包的项目，按基层公司与项目部签订的分成协议书，报公司批准后兑现。2.2 获得奖项的兑现2.2.1 获得国家级优质工程和安全奖分别奖励30000元2.2.2 获得省级优质工程和安全奖分别奖励10000元2.2.3 获得市

32、级优质工程和安全奖分别奖励8000元2.2.4 获得省、市级文明工地奖励5000元2.2.5 终结考核后，同类奖项按最高奖兑现。2.2.6 责任书签订的指标未完成的，按同等额度处罚2.3 项目经理在分配项目经理部盈利兑现时要做到公平、公正、公开，实行民主监督，并将分配方案报基层公司审批，公司备案。2.4 项目经理部没有完成项目管理目标责任书中的各项管理指标，执行“质量、安全、成本”一票否决制。其中没有完成上缴管理费，按照项目管理目标责任书中的相关内容进行扣罚。首先将项目风险抵押金冲抵上缴管理费，不足时其缺额部分从项目经理部管理人员工资中逐月扣除,直至缴清。没有完成质量、安全指标，不仅不予兑现，

33、而且基层公司负责人、项目承包人要承担相应的责任；如果造成损失，承担经济责任；情节严重的，追究法律责任。 第二十条 处罚1 基层公司、公司各管理部门存在以下行为的予以处罚1.1 在项目承包合同签订过程中，违反本制度规定，玩忽职守，给企业造成损失的。1.2 因其他签约、履约不慎给企业造成经济损失或严重影响经济效益的。1.3未经授权或超越代理权限，不按规定程序滥签合同，给企业造成损失的。1.4 在项目承包工程履行中，由于部门、个人失职，至使合同不能正常履行给企业造成损失的。1.5 利用职权和工作之便，索贿受贿，徇私舞弊，至使企业的利益受到损害的。2 基层公司、项目经理（项目承包队伍责任人）、各层次职

34、能部门负责人和责任人，存在以下行为的予以处罚2.1 无视法纪，不遵守企业的规章、管理制度，各自为政的。2.2 不严格履行建设工程施工合同和项目管理目标责任书职责的。2.3 违反公司资金管理制度，挪用工程款的。2.4 严重渎职，造成较大经济损失的。2.5不顾大局，工作滞后，管理混乱，连续三个月无故完不成生产计划，造成成本亏损的。2.6 不接受检查，或对上级部门检查提出的整改问题，在整改限期内未整改的。2.7 私自承揽工程不与基层公司签订项目承包合同，项目管理目标责任书的。2.8 不服从组织分配，不履行岗位职责，推卸责任的。2.9 人浮于事，不务主业，另外兼职的。公司视其情节，一般的给予警告、批评

35、教育、限期整改、经济处罚、直至解聘职务并承担经济责任；情节严重、证据确凿的经公司研究移交司法部门按法律程序进行处理。第七章 项目部印章管理第二十一条 项目部印章管理按公司项目部印章管理办法执行。第八章 参照执行的规定1建设工程项目管理规范GB/T50326-2006。2甘肃省建设投资（控股）集团总公司项目管理办法。3 GEJ-GTA-2011管理手册及GEJ-GTB-2011程序文件。4相关法律法规、公司机关各职能部门关于项目管理文件。第九章 附则1 公司所属公司各部门、各基层公司、项目部必须按本大纲执行。2 公司各部门、各基层公司的办法和制度如与本大纲有抵触时以本大纲为准。在执行中遇到的问题

36、和意见，望书面报公司项目管理部。3 项目部组建授权委托书、项目经理部组建申报表、项目管理检查评分表、项目管理目标责任书、施工现场安全生产管理责任书应严格执行项目管理制度汇编。4 本大纲从2012年7月1日起执行。5 本大纲由公司项目管理部负责解释。附：1 项目管理组织体系图2 项目经理部组织机构图3 项目承包基数测定参考表项目组织管理体系基层公司技术质量部经营部项目管理部安全管理部劳动工资部生产管理部组织人事部经理办公室工会宣传部武装保卫部财务部审计部资金结算中心合同预算部公司总工程师经营副经理工会主席总会计师生产副经理技术质量科经营预算科专业队机械动力科材料科劳动工资科生产安全科工会财务科项

37、目经理机械管理技术资料技术负责人质量管理成本管理施工管理安全管理材料管理劳资管理劳务公司项 目 部 组 织 机 构 图项目经理专业工长班组操作层仓库保管员试化验人员技术资料员质量检查员机械操作员劳务队班组操作层料工劳务队机械管理员劳资管理员材料管理员安全检查员施工员预（核）算管理员成本责任会计技术负责人 甘建价（2009）358号文件综合费率一览表序号费用项目名称一 类二 类三 类四 类含规费不含规费含规费不含规费含规费不含规费含规费不含规费一直接费110.1110.1110.1110.1110.1110.1110.1110.1其中：人工费21.5221.5221.5221.5221.5221

38、.5221.5221.52材料费80.8880.8880.8880.8880.8880.8880.8880.88机械费7.77.77.77.77.77.77.77.7（一）直接工程费100100100100100100100100其中： 人工费2020202020202020 材料费7373737373737373 机械费77777777（二）措施费10.110.110.110.110.110.110.110.1二间接费11.3111.3110.310.39.819.818.678.67三利润4.634.633.673.672.632.6322四人工费调整9.259.259.259.259.2

39、59.259.259.25材料价差其中：一类材差二类材差机械费调整五规费9.018.287.57.03社会保障费4.264.264.264.26住房公积金1.091.091.091.09工程排污费0.060.060.060.06危险作业意外伤害保险0.120.120.120.12企业可持续发展基金3.482.751.971.5六税金5.024.714.934.644.854.594.774.52七工程造价149.32140146.53137.96144.14136.38141.82134.54项目承包暂行管理办法第一条 总则为规范公司所属各基层公司对项目承包工程的管理，理顺与项目承包方的各种经

40、济合同关系，明确各自职责，规范项目承包方的项目管理行为，促进项目承包经营模式健康发展，切实做到有章可循，管理有序，降低风险。结合公司实际情况，特制定项目承包暂行管理办法（以下简称“办法”）。1 本“办法”所指“项目承包方”是：公司以外有资金实力和履约能力，具备相应施工资质、劳务资质的单位或具有完成工程项目所需生产要素（指资金、人员、材料、设备等）的民事主体或个人。2 本“办法”所指“项目承包”是：企业为适应市场竞争环境，不断扩大市场份额，利用自身资质、管理优势，整合外部优势资源而采取的一种项目管理模式。3 本“办法”所指“管理费”是：公司和项目承包方在工程项目承包管理中公司所得的收益。4 公司

41、和项目承包方为发挥自身优势，签订项目承包合同，共同组建项目经理部，承接工程项目，完成施工任务，实现经济效益。5 项目承包实行独立核算、照章纳税、自负盈亏、确保管理费上缴的经营模式。公司对项目承包方的债务不承担任何责任。6 本办法是考核评价基层公司、项目经理和项目经理部、公司职能部门工作业绩的基本依据。第二条 项目承包工程应当坚持的基本原则1 风险控制原则：必须坚持“谨慎承包”的原则，防范工程质量、安全生产和文明施工、工期进度、税金和规费、工程款使用和法律诉讼等方面可能造成的风险。2 规模控制原则: 政府投资（国家、省、市重点工程、城市标志性建筑、具有较大社会和政治影响力的工程）、项目工程造价在

42、2000万元以上的项目、特殊工程（灾后重建工程）、土建项目工程造价在500万元以下的项目不允许项目承包。因特殊原因，需要承接限额规定以外的工程项目，基层公司必须提出书面申请，报公司经营部审核，公司主管经营的副经理审批后组织实施。3从严审批原则:项目的承接和审批权必须集中到法人代表或公司经营副经理层次，严格按企业内部程序进行评估和审批。4 保证效益原则:项目承包无论盈亏，项目承包方必须确保上缴公司管理费和税金。项目承包所产生的税费、公司委派人员的工资、管理费的标准应在项目承包合同中明确约定。其中管理费不包含公司派驻施工现场管理人员的工资，以及营业税、城市建设维护费、教育附加费、个人所得税、地方及

43、行业规定的税费和代扣代交的各种税费。5 统一管理原则：项目管理必须坚持透明化、系统化和制度化，所有工程项目必须纳入公司各业务系统进行统一管理。6 重点控制原则：控制的重点在于项目承包方和项目承包工程的选择及工程项目的施工过程管理。必须谨慎选择项目承包方和项目承包工程，从源头上降低和控制风险；施工过程中必须抓住重点，严格管控，掌握资金的流向，确保工程进度、质量、安全的履约和项目的收益。7 过程控制原则：项目的承接、施工和工程结算的办理必须严格按照公司有关管理制度和管理程序的要求进行，公司、基层公司必须全程参与，严禁委托项目承包方独自操作。8 零垫资原则：项目需要的垫资、投标、履约保证金全部由项目

44、承包方承担，投标、履约保函由公司向业主提供的，项目承包方应同时向公司提供办理保函所需的相关资料，公司不承担任何与此相关的垫资或担保。9 禁止性原则：存在以下情况之一的禁止项目承包。9.1 承包方不具备项目所需施工能力的。9.2 承包方在集团总公司系统内有不良行为记录的。9.3 项目明显存在潜亏风险的。10 一致性原则：所有项目承包工程全部按自有工程管理程序进行管理。第三条 授权范围基层公司管理职责：1 对项目承包方进行考察与评价，建立项目承包合格方名册，报送公司经营合同预算部备案。2 组织项目承包方编制工程项目施工过程中的策划文件并监督实施。3 指导项目承包方在工程项目施工过程中的各项管理工作

45、，定期进行检查与考核。4 每年年底对项目承包方进行全面评估并形成评估报告，项目承包合格方名册于次年元月十日前报公司经营合同预算部备案。第四条 资格审查1 具备与公司施工资质同等级及以上施工资质的项目承包方：必须具有企业营业执照、资质证书、安全生产许可证等相关有效证件和具有完成项目承包工程项目所需的项目经理及项目经理部其他管理人员。2 低于工程项目施工资质的项目承包方：必须具有企业营业执照、资质证书、安全生产许可证等相关的有效证件，具有完成项目承包工程所需的项目经理及项目经理部其他管理人员。3 无施工资质的项目承包方：必须具有独立完成工程项目所必需的项目经理及管理人员，具备相应的技术水平，经济实

46、力以及完成项目承包工程的其他基本条件。4 具备相应的资金实力：具有或提供相应证明能证实项目承包方具备承担经营费用、交纳投标保证金和项目流动资金的能力。 5 具备良好的社会信誉：项目承包方未被建设行政主管部门通报批评或责令整改，与其他施工企业无不良记录。6 项目承包方必须出具企业有效证件、项目经理及项目经理部其他管理人员的有效证件。公司经营部经过对项目承包方资质审核，确认项目承包方合格后，保留相关证书复印件备案，并列入基层公司、公司工程项目资信台账。第五条 管理程序获取信息资格审查决策提交承诺书投标中标签订项目承包合同组建项目经理部签订项目管理目标责任书实施监控服务配合验收交工终审办理善后事宜。

47、1 获取信息与决策阶段1.1 在获取项目承包工程信息后，公司、基层公司应建立工程项目资信台账（详见附件一），公司经营部、基层公司经营科对项目承包方所提供的工程项目信息进行收集汇总，内容包括：建设单位、工程名称、工程地点、建设规模、结构类型、建筑面积、工程造价、质量要求、承包方式、付款方式、资金来源等有关情况，并了解项目承包方的基本情况，落实有无承建工程的资格和能力，必须做到信息收集全面、准确、真实、合法、关联一致，最后报请公司主管经理决策是否参与投标。1.2 确定投标后，项目承包方必须向公司，基层公司提交承诺书（详见附件二），其内容应满足公司对工程项目管理的各项要求（如对项目经理、管理人员、投

48、标保证金、中标后的履约保证金、工期、质量、安全、文明施工等是否能满足工程、合同要求等方面作出承诺）。1.3 项目承包方在提交标前承诺书后，公司经营部方可组织或委托基层公司进行投标。2 投标阶段2.1 基层公司取得招标文件后，报公司经营合同预算部一份，并开始组织协助投标，审核招投标文件。2.2 投标文件必须经公司经营合同预算部按有关规定审查后准许报出，基层公司应保留一份完整的招投标资料以备查。2.3 中标后公司经营合同预算部参与督促基层公司和业主洽谈建设工程施工合同初稿，负责评审和签订工作。2.4 经营合同预算部负责督促基层公司与项目承包方签订项目承包合同（详见附件三），其内容必须与投标前承诺书

49、相一致。工程保修协议在签订项目承包合同时一并签订，其内容必须和建设工程施工合同中的工程质量保修书内容一致。2.5 项目承包方按规定向公司交纳工程合同总造价1%的工程履约保证金，基层单位负责收取交公司财务部保管。工程竣工验收后，经公司项目管理领导小组审核，项目管理目标责任书（见制度汇编）各项管理指标已完成，符合项目部解体条件，公司将工程履约保证金全额无息返还项目承包方。3 实施阶段3.1项目承包方依据其向公司出具的承诺书按组织程序和要求组建项目经理部。3.2 项目承包方必须编制项目管理实施规划和施工组织设计，并把项目管理目标进行分解、落实到每个岗位，进行项目全面管理。3.3 基层公司各职能部门履

50、行各自的管理职责，制定相应的措施和制度，并对工程项目进行指导、监督、检查、服务和考核。3.4未经分公司同意和授权，项目承包方和项目经理部不得与任何经营方签订与工程项目有关的各类合同和协议。3.5按公司工程项目管理制度汇编之规定进行工程竣工验收和终结审计。3.6基层公司和项目承包方必须积极主动的妥善解决好工程项目善后事宜。第六条 工程项目的组织机构及项目经理部的组建1 合同造价在200万元以下的工程项目原则上公司不任命项目经理和组建项目经理部，由基层公司直管。但在管理上必须符合公司项目管理各项制度及要求。2 合同造价在500万元（含）2000万元（含）以内的各类工程项目必须设置项目经理部。项目部

51、应按以下人员构成：项目经理1名、副经理1名（由项目承包方责任人担任或兼任）、技术负责人1名、施工管理员1名、质量管理员1名、安全管理员1名、预（核）算管理员1名、责任会计2名（1名由项目部管理人员担任，1名由基层公司财务部门负责人担任）、材料管理员1名、机械管理员1名、资料管理员1名。3 合同造价在2000万元以上的各类工程项目可根据工程项目的实际情况增设项目副经理12名、其他管理人员可视工程的实际需要相应增加。4 基层公司申报公司任命项目经理及组建项目经理部时，项目承包方必须向公司出具所建工程的项目经理及项目经理部其他管理人员授权委托书。5 项目承包方支付委派人员的薪酬，其薪酬不低于公司同类人员的标准，并负担聘用公司项目部管理人员探亲往返路费，因工出差往返路费、通讯费。6 项目承包方组建项目经理部应向公司提交以下基本资料：6.1授权委托书。6.2项目经理、副经理资质证书，技术负责人职称证书，质量管理员、安全管理员、施工管理员、预（核）算管理员、项目责任会计、材料管理员、机械