HR“新面孔”

1、hr “新面孔”作者：佚名文章来源：互联网如今，hr在公司中的战略地位日渐成为关注焦点，它正由最初的职能部门向咨询型服务部 门过渡，由集权管理方式向建议型方式转变，由关注吸引人才向探索留住人才变革。不可否认，hr管理正经历着成长的阵痛和阵痛后的新面空。在中国市场，跨国公司与中国的国有公司和民营公司存在区别，它们的管理现状相差极大。三年以来，它们在中国市场的hr管理都发生了变化，对跨国公司来说，随着利润的增长和迅速的扩张，它们面临的问题是： 员工希望看到这些公司在财务上长期的兑现承诺。这些跨国公司刚进入中国时，员工要求只是工作环境， 随着越来越多的公司进入中国并且它们的利润高速增长，员工希望薪酬

2、制度也得到相应的回报。然后，跨国公司还需要思考如何留住人才，以及在越来越面临高级人才短缺的中国市场中，挖掘到足够的适合公司发展的人才。但是，对于中国公司来说，hr管理的焦点却不是在留人方面，而更多地思考如何把人力资源体系搞活，它们更多地关注激励制度，也就是用怎样的绩效和目标管理，然后配合怎样的激励手段，才能让员工展现最高绩效。同时，大多数大型的中国公司人才依然富余，但是体制方面的约束又不容许它们大量裁员，所以对那些公司来说最重要的问题是如何把人才更好地利用起来，让他们发挥更好的功效。面对激烈的人才争夺，跨国公司在努力调整 hr管理流程，以防止人才流失。比如这些 公司重新规划经理人的职业发展通道

3、，为他们提供高端培训，提高普通经理人的管理技能等等等。但是，这并不组织别的公司同样给这些员工提供更好的职业发展。所以，跨国公司还 要随时为这些职位储备人才，一旦出现流失现象，整体组织的工作效率不会受到太大影响。 因此，新的hr管理不仅要在留人方面做好部署，更要在引进人才和储备人方面做好部署， 这是两种动态的平衡。另外， hr 管理越来越注重与公司文化融合起来，因为良好的公司文化也能起到防备人 才流失的作用。有时候，一些公司只招聘和公司文化吻合的员工，这样能够降低流失比率。其次，领导层越来越关注与hr 部门的配合，因为他们本身也可以防备人才流失。因此，hr 管理还需要认真思考如何加强公司领导者管

4、理的有效性。同时， 中国的国有公司也在努力改善激励机制， 许多大型国有公司都争相与咨询公司开展合作， 目的多是希望在现有的文化和环境的体制下， 如何创建一些与其相匹配的激励系统，把经理人的主观能动性调动起来。 许多公司在使用绩效管理、 目标管理， 以及信息化管理方面逐渐成熟起来。 当然了， 中国的国有公司还需要反思， 如果仅仅把一套绩效管理或目标管理的指标体系导入公司，那只是做完了硬件，软件（主要指管理者的管理能力）还需要不断提高并且于之配合。 一些公司甚至把“平衡积分卡”落实到了极其低端的程度， 而忽略了它作为对战略层面评估工具的价值，但是有的公司却把它放到公司战略层面或者关键业务部门，取得

5、了明显的成效。 一些公司还在努力使用 kpi 模块， 对业务部门内部或者个别岗位进行管理，这样简化了跟踪监督的指标，管理成本也相应地降低。如今， 对于那些在中国市场上已经有十年以上经历的大型跨国公司， 它们 hr 管理的整体重心已经发生了重要的转移， 放在了成为这家公司管理的建议者或者内部的咨询顾问。 有的跨国公司则把hr 作为“共享服务的平台”， 服务于下面不同的业务单元， 这部分也会产生价值和收益。 除此以外， 也有的公司把这一块业务外包给了专门的公司， 主要的设想是为了让 hr 发挥对公司的经营战略或者长期发展的顾问和决策的作用， 而把低端的和操作层面的烦琐事务都渐渐抛开。 在中国公司内

6、部， 人事部门是一个权力极其庞大的部门， 它有相当多的决策权。 通常在这些公司里面， 人事管理对于除人事部门以外的其他一线经理人员参与度通常很小。现在， hr 要从一个权力部门向服务部门转型。此外，它还要提升专业技术和技能，因为 hr 管理越来越有必要走出去，走到市场的业务部门那里。中国公司如果想在 hr 管理转型方面寻求突破的话， 它们一方面要不断提高其专业知识和技能， 还必须经常走出去了解公司的各个业务部门， 并且与业务部门进行非常有效的沟通，而是设法去听取然后建立沟通机制。 公司管理者不应该时刻想着如何实施和导入某些系统， 和影响业务部门，并且得到业务部门的认可和接受，这就是发挥不同作用

7、的一个关键所在。当然了， hr 管理由权力部门向服务部门转变的挑战依然非常大，大多数公司还是需要权力去实施激励。事实上，“放权”在短期内是痛苦的事情，但是长远看来，却是对hr 管理转型发挥重要价值。 许多公司把更多的自主权放到一线管理层那里， 员工不满意或者员工流失等问题， 便转化为一线管理者承担责任。 这样以来， 公司整体的组织内部管理效率也随之提高，形成了双赢局面。眼下， hr 管理还甚至会对公司的战略决策产生影响。大型公司的 hr 管理都包括了几大层面，即战略层面、系统制定层面和系统执行层面。 hr 管理的确正在更多地担当咨询顾问角色， 更多地考虑战略层面。 它配合公司发展的重点， 提出

8、当前最需要的制度和体系的策略偏重点，调节当前的系统，使它适应公司的发展。在很大程度上， hr 管理在专业上正在影响和改变某些业务决策。 越来越多的 hr 管理人员会在公司的高层经营会议上， 会提出它们的专业意见和要求，这些专业意见和要求将会改变某些业务决策。 比如某家公司要在某个地方建立一家新公司，hr 部门如果通过对人才环境的整体分析，觉得根本找不到这样的人才或者需要高成本才能够找到人才， 那么 hr 管理部门的意见会反过来指导经营决策， 决策者需要重新考虑是否需要在这个地方投资新公司。另外，在未来收购兼并的热潮中， hr 管理也在发挥作用。在收购以前， hr 部门可能进行大量分析， 判断这

9、两家公司共性的地方有多少，不论从文化方面， 还是体制方面， 以及管理者特质方面都会进行大量分析， 也会从当前操作层面进行分析， 而分析这些也是为了计算未来合并以后，可能的成本会有多大。 当然了， 在合并的过程中还有许多工作要处理，比如怎样分配新公司的管理者结构和数量， 以及新的组织构架搭建， 以及新架构中的管理者需要具备什么素质，并且还要能够评估目前的员工， 哪些员工最适合在哪些岗位。所以， 在人员的配合方面， hr 管理部门会发挥专业性价值。另外，收购兼并以后两家公司的文化都很独立， 因此融合起来非常困难。 所以， hr 管理部门需要确定哪一些文化对新公司最具利好，然后来分析判断现有的 hr 管理体系如何改造，使之与新文化相匹配。最后， hr 管理的再造也在逐渐显示端倪。中国市场的跨国公司会逐渐进入扁平化管理阶段， 因为它们在中国有非常庞大的分支机构， 各个分支机构形成了不同的管理风格和性质。因此， 有许多跨国公司也在思考， 如何形成中国地区比较稳定统一的文化和氛围， 这一工作需要 hr 管理进行再造。 其次， 收购兼并的浪潮还会继续发生， 那么如何建立对新公司变革有效的管理制度，也成为市场关注的一个焦点，这同样需要hr 管理进行重塑。同时，许多公司把操作层面的业务外包给不同的专业机构，这对hr 管理同样提出尖锐的挑战，因为hr 部门要保持外包机构和公司的