国有企业人力资源战略管理之我见

1、国有企业人力资源战略管理之我见21 世纪的经济是以知识经济为主题的经济 , 企业参与市场 竞争的核心就是人才竞争。 作为市场竞争主体的国有企业也纷纷 打出了人才是第一资源 的口号。然而 , 国有企业在这场人才竞 争中却处处表现出弱点 , 严重的人才流失成为国企经营者所遇到 的最棘手的难题。 这无疑又一次为国有企业的人力资源管理敲响 了警钟 , 使得我们不得不认真思考并用更加科学的态度与方法来 研究人力资源战略管理问题。一、当前国企人力资源管理中的普遍现象 人力资源管理可以简单概括为四个主要方面 : 选人、育人、 用人、留人。目前 , 国有企业人力资源管理在这四个方面普遍存 在以下现象 :1、选

2、人缺乏科学性 国有企业与政府的特殊关系决定了它不可能成为真正意义 上的企业 ,因为政府是国有企业所有权的代表 , 国有企业丧失了 按照本身工作需要自由选人的自主权。 只有将挑选人才的自主权 交给企业 ,企业才能更好的挑选适合企业发展的有用人才 , 企业 才能更好的发展。2、育人环节薄弱 国有企业在育人方面的表现就是对新招进来的人员进行短 暂的岗前培训 ,时间一般为一个月 ,而在以后的工作中 , 国有企业 的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这 种育人方式 , 一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧 （各岗 位各自为政 ）, 如果同事出于竞争需要而保守秘密 , 则新手业务水 平

3、的提高会更慢、更难 ; 二是在职人员的自学成本太高。他需要 经过长时间的实践、摸索 , 增加自学的时间机会成本。国有企业不愿在育人方面投入资金 ,原因有 :一是国有企业 领导人的频繁更换 ,导致他们生产经营过程的短视行为 , 对任期 内只增加生产成本而很少收益的人力资本投资自然不感兴趣。 二 是国有企业担心受培养人才的流失。 在目前国有企业“跳槽”到 民企、外企的情况日益普遍 , 国有企业自然不愿花费时间、 精力、 金钱对在职人员进行再教育。3、用人不恰当用人不当的突出表现 ,是国企的职工能上不能下 , 任人唯亲、 唯资辈而非唯贤。当然 , 也有个别国有企业推行唯贤是用的开明 制度 , 但大多

4、数的国有企业仍难以做到这一点。人们通常用一个 “熬”字来描述机关工作 , 但同样的情况也发生在国有企业身上 因为它的很多做法源自政府机关。除论资排辈的缺陷外 , 任人唯 亲的情况在国有企业中也比较严重。 能上不能下也是国有企业人 事制度的一个致命的通病 ,在现实工作中 , 只要自己一旦成为国 有企业领导层中的一员 ,就可以高枕无忧享受相应的待遇 , 即使 没有了职务 , 还有相应的级别待遇。 这种提拔干部的制度 ,一是无 法增加在位干部的忧患感 , 使他们缺少求进步、不断努力工作的 压力和动力 ; 二是增加国有企业的工资、福利负担。由于能上不 能下,为了提拔有作为的人 , 就必须多设置些职位

5、, 或者免去原来 在位领导的职务 , 但还能仍享受以前的待遇。这样一方面增加企 业的费用负担 , 一方面又使国企提拔能人时顾虑重重。4、留人无方 除了以上讲到的育人、 用人制度存在的缺陷造成国有企业无 法吸引、留住人才的原因外 , 国有企业缺少有效的激励机制 ,也是 导致国有企业人才流失的重要因素之一。市场经济体制下的激励手段不再单纯依靠精神鼓励 , 还要靠 物质奖励 , 而物质奖励的激励作用尤为明显 ,这恰恰是国有企业 的薄弱环节。作为计划经济体制产物的国有企业 , 奉行的是”一 大 , 二公”的平均主义思想 , 表现为个人收入分配的差距不大。 据 有关统计表明 , 我国国有企业高层的平均收

6、入是职工平均收入的 2.2 倍, 远远低于市场经济发达国家的经理人员与一般职工收入 的差距,美国是 158 倍, 日本是 32 倍。造成这种状况的原因有 : 第一,传统的平均主义观念深入民心 , 使国有企业经理人员高收 入的政策难以得到舆论的支持 ;第二, 制度使然 ,我国现有法律法 规对国有企业员工收入差距作了硬性规定 , 分配制度缺乏弹性。物质激励的弱刺激 , 一方面可能造成国有企业的经营者不把 精力投入到市场上而是官场上 , 以官职的升迁来弥补收入方面的 不足,企业的效益及效率当然差强人意 ; 另一方面可能使国有企 业的经营者在其位而不谋其职 ,心不在焉 , 不安心于目前的本职 工作,一

7、旦有收入更高的职位 ,他必定舍此求彼 , 尤其是投向收入 丰厚的外资企业的怀抱中。二、人力资源战略管理的几点对策 从上所述国有企业人力资源管理普遍现象来看 , 我国的国有 企业人力资源管理存在很多薄弱环节。针对这些薄弱环节 , 应以 战略管理的高度扭转国有企业人力资源管理现状 :1、牢固确立“第一资源”、“第一战略”的理念 经济的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用 , 以人 力资源为载体的知识和技术就成为第一资源 , 成为社会财富的 标志、内容和动力。 在某些发达国家 , 知识经济的崛起 , 高科技 的迅速产业化 , 使科技进步对经济增长的贡献率骤然增加。 知识 已成为比能源、原材料、资

8、本等更为重要的经济因素。因此国有 企业必须牢固确立起人力资源是第一资源、 人力资源的管理战略 是企业发展的第一战略的理念 , 惟有如此才能建立起一整套科 学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理的新体制和机制。2、优化人力资源配置 , 实现人尽其才 形成企业内部层层聘任制 , 真正实现国企呼唤多年的“能 者上、庸者下、 平者让”的人力资源管理新局面 , 使做出突出业 绩的人得到重用 , 实现自我价值。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制 , 实行公开、公平、公正的用人自主权 ,竞争上岗 ,择优录取 ,按市 场化的需要配备人员 ,使企业需要的人走进来 , 不需要的人走出 去,搞活企

9、业 , 提高生产效率。海尔的“赛马竞争机制” (“赛马 竞争机制” : 人才竞争上就像赛马一样 , 大家都在同一起跑线上 展开公平的竞争 ,通过比赛来展示自己的实力与能力 , 谁跑得最 快,谁就是“千里马”。 )就可以借鉴。推行竞聘结合的用人办法 , 通过竞争上岗、公示制等形式 , 把优秀人才选聘到合适岗位上。 而对在岗职工则要全面考核 , 采取末位淘汰制、引咎辞职制等办 法, 形成动态的用人机制 ; 建立健全合理的员工准入、 使用、退出 机制,推行从业人员职业化进程 , 并根据不同岗位、不同层次 ,设 计不同的用工期限和待遇 ,形成正常的流动机制 , 有效地促进人 才流动,吸引高素质、 高学

10、历人才。 对公司的老员工要妥善安置 , 充分发挥其从业经验和智慧的优势 , 赋予其咨询顾问或督察职 位。3、完善员工培训制度 要从根本上完善员工培训制度 , 我国国有企业应从以下几个 方面着手 :(1) 树立培训就是投资未来的观念 企业对员工进行培训就是要员工对公司的企业文化, 企业理念以及整个企业操作流程了解和熟悉 ,最后能熟练操作 , 这就是 培训的目的。 西门子公司认为管理人员多少、 层次高低是增加生 产, 保证产品质量 , 保持竞争能力 , 赚取最大利润的关键。 所以 西门子公司的历任总裁都非常注重高层管理人员的培训 , 借以 提高他们的业务水平。 作为企业的高层管理人员不管是为了企业

11、 的发展 , 还是为了提高自身的价值 , 都必须树立培训自己就是 投资未来的观念。(2) 加大资金投入 , 完善培训体系 企业要在激励竞争的市场经济中获胜 , 一定要拥有高素 质的人才 , 而员工的培训是提高员工素质必不可少的关键一环。 发达国家企业重视员工的培训由来已久 , 并把培训作为企业的 一项基本制度来执行 , 投入了大量的经费。 如摩托罗拉等公司将 员工工资总额的 5-10 %用于员工培训。在人力资源培训上的重 金投入 , 既可满足员工个人发展的需要 , 又可满足企业知识积 累和创新的需要 , 为公司带来长期的发展和巨大的创效潜力。 因 此, 国企必须千方百计筹集资金、加大投资力度

12、, 完善培训体 系。(3) 挖掘人的潜能就要对员工进行智力开发 , 这是一个重要 的途径主要包括知识和创造力的开发两方面 , 企业可采取与相关高 校联合办班的形式 , 把课堂搬到企业里。 为提高骨干员工的知识 水平 , 还可有计划地安排员工以半脱产的方式参加各种培训班。 同时鼓励员工自我进修 , 形成崇尚学习的良好风气。 创造力开发 是人力资源智力开发的高层次要求 , 通过创造力开发 , 可发掘 每个人的创造潜能 , 不断推动企业的发明创造和技术革新。4、建立有效的激励机制和绩效考核体系 建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。 在激 励过程中 , 要坚持物质激励和精神激励相结合的原则

13、 , 一方面 要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段 , 通过 满足物质需要来调动职工积极性 ; 另一方面 , 要高度重视精神 激励手段的作用 , 全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精 神需求 , 形成更为强大、持久的激励力。(1) 在国企内部可针对现行工资分配存在的主要问题 , 可通 过优化工资结构 , 采取灵活多样的分配形式 , 使分配拉开合理差 距, 来稳定和吸引人才。 如实行企业高层管理人员年薪制、 股权 制和期权制等薪酬制度。 特别是股票期权制作为一种长期的激励 方案, 可有效地约束短期行为的发生。 在全球 500 强企业中 , 几 乎所有公司都对高层管理人员实行了股

14、票期权激励。 在国有企业 中 , 股票期权的激励对象可以由董事长、 经理人员进一步扩大到 企业的技术和业务骨干。 职业生涯激励。 企业应充分了解员工的 个人需求和职业发展意愿 , 为其提供适合其要求的晋升道路 , 使 员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合 , 员工才 有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量 , 与组织结成长期合 作、荣辱与共的伙伴关系。(2) 职工参与管理是现代企业管理的一项基本制度 , 也是激 励的重要方法之一。 在国有企业中赋予职工较大参与权 , 并参与 企业的管理和重大问题的决策 , 使职工个人利益和企业利益紧 密结合起来 , 使全体员工群策群力 , 共同为企业的

15、发展而奋斗。(3) 建立绩效评估体系 , 科学考核工作成果绩效评估是企业人力资源管理活动中技术性最强 , 同时也 是最为棘手的工作。 国有企业应针对自己在绩效评估方面的不足 结合我国的实际情况制定科学详尽的考核标准、 程序和方法 , 对 员工进行全面考核 , 并根据评估的结果落实奖惩 （ 体现在工资、 奖金、晋升等方面 ） 。绩效评估的方法直接影响评估的效果及评 估结果的科学性。目前大多知名企业采用全方位绩效评估法 : 即 评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客 , 每个评估者站在自 己的角度对被评估者进行评估。 多方位评估 , 可以避免一方评估 的主观武断 , 增强绩效评估的信度和效度。 通过严格的绩效考核 , 可在国企内形成能者上庸者下 , 贡献大者多得 , 无绩效者受惩