小批量多品种的生产计划

1、生产计划生产计划 与物料管理与物料管理 采购人员采购人员 核心技能训练核心技能训练 库存控制库存控制 与需求预测与需求预测 供应生产销售供应生产销售 物流一体化物流一体化 多批少量多批少量 的生产计划的生产计划 柔性生产柔性生产 计划与排程计划与排程 小批量多品种的生产计划1 多品种小批量的 生产计划与排程管理 小批量多品种的生产计划2 讲师介绍讲师介绍 wAlex：中国企业家联合会高级讲师，惠普质量与供应链学院高级咨询师，CSCMP美国供应链管理 协会圆桌会执委，ITC联合国贸发组织/世界贸易组织高级讲师，英国皇家与采购协会CIPS高级顾 问。专题研究方向供应链管理。2002年获得APICS

2、（美国运营管理协会）CPIM证书。 w内训与咨询客户包括：上海大众、上海贝尔-阿尔卡特-朗讯、长安福特马自达、诺基亚、圣戈班、 劳斯莱斯、巴斯夫BASF、上海电气、迪卡侬、海沃斯haworth、飞利浦、上海医药集团、方正集 团、海尔集团、海信集团、百视通、中联重科、威孚高科、北京汽车、中兴通讯、富士康、开利 空调、通力电梯、德尔格医疗、贝朗医疗、阿里巴巴、马牌轮胎、山东烟草局、雅莹服饰、三星 电气、兰生集团、华勤通讯、龙旗控股、福克.埃尔莫、海沃机械、雷盛集团、豪德机械、宁波 双林、现代摩比斯、四维尔丸井、梅塞尔切割焊接、万集科技、布勒机械、宏发集团、三全食品、 金枫酒业、YKK等逾200家

3、w注册供应链管理师、物流紧缺人才供应链高级分析师课程编制委员会成员，撰写相 关教材和整体课程开发。公开课培训超过300场。 w参与编著书籍包括供应链管理和基础供应链交付流程与实施供应链生产流程与库存 供应链采购流程与战略 小批量多品种的生产计划3 计划员扮演的角色就像绿茵场 的哪个位置？前锋？中场？后 卫？守门员？ 提问提问 生产计划的目标是什么呢？生产计划的目标是什么呢？ 小批量多品种的生产计划4 课程大纲课程大纲 第一章第一章 生产计划导论生产计划导论 第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划 第四章第四章 产能计划与车间排

4、产计划产能计划与车间排产计划 第五章第五章 生产进度控制生产进度控制 第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制 小批量多品种的生产计划5 一、一、生产模式的分类生产模式的分类 备货型生产（MTS） 订货生产方式（MTO） 混合型生产（MTS+MTO） 按订单设计生产（ETO) 通常是大批量 通常是小批量 通常是小批量 小批量多品种的生产计划6 按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直 接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用 户的需要。 特点： 由生产者进行产品的功能开发与设计； 一般为标准产品或产品系列，且品种有限； 产品价格由生产者根椐市场情况事先确定； 产品生

5、产批量很大。 1 1 备货型生产（备货型生产（Make-to-stockMake-to-stock） 小批量多品种的生产计划7 2 2 按订单生产方式（按订单生产方式（MTOMTO） 收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产。 它适用于： 客户愿意等待商品制造所需的时间。 最终的成品品种较多。 成品的储存费用和难度较高。 小批量多品种的生产计划8 3 3 混合型生产（混合型生产（MTS+MTOMTS+MTO） 半成品是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订 单之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，按照 MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生 产（ATO） 特点： 半成

6、品通用化和标准化； 能为顾客提供个性化的产品； 能更迅速地满足顾客的要求。 小批量多品种的生产计划9 二、讨论：二、讨论： 某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行设 计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周过去了，马上 临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到 生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已 经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经理，生产经理再一个 个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆 大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部 门反而被通报批评。生产经理很不服气，找到总经

7、理理论，说了以下 一番话。 大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？ 小批量多品种的生产计划10 公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争 对手，获得一张大订单。客户要求2月28号交货。但计划部门获悉该 订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计 划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。 对此类问题，你有什么好的解决思路吗？ 小批量多品种的生产计划11 三、交货期管理三、交货期管理 不同生产模式的交货期 交货期的权威性和合理性 交货期应该由那个部门管理？ 如何缩短交货期 小批量多品种的生产计划12 四、多品种小批量生产的特点四、多品种小批量生产的

8、特点 阅读案例一，思考： 多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？ 1. 大批量生产和小批量生产的有哪些差异？ 小批量多品种的生产计划13 五、生产计划的职能和组织架构五、生产计划的职能和组织架构 公司 销售部生产部sourcing计划部 生产计划 物料计划 物流仓储其他 小批量多品种的生产计划14 六、趣味游戏六、趣味游戏 A B C D E F G H I J 鼓、孩子、狗、书 小批量多品种的生产计划15 课程大纲课程大纲 第一章第一章 生产计划导论生产计划导论 第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划 第四章第四章

9、产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划 第五章第五章 生产进度控制生产进度控制 第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制 小批量多品种的生产计划16 一、计划体系一、计划体系 产品计划产品计划 主生产计划主生产计划 物料需求计划物料需求计划 （MRP) 生产活动控制生产活动控制 (PAC) 资源需求计划资源需求计划 (RRP) 粗产能计划粗产能计划 (RCCP) 产能需求计划产能需求计划 (CRP) 输入输出控制输入输出控制 操作顺序操作顺序 计划管理计划管理产能管理产能管理 对瓶颈处和关键性物料对瓶颈处和关键性物料 提出预警提出预警 人力资源管理，固定设人力资源管理，固定设

10、备，产品设计等备，产品设计等 具体到每一张订单在每具体到每一张订单在每 一个车间的产能需求一个车间的产能需求 小批量多品种的生产计划17 小批量多品种的生产计划18 多技能的员工 多功能的设备 制造外包的可能 销售预测 产品计划 * 交货期交货期 * 供应量供应量 * 产能规划产能规划 考虑 主预测 原材料供 应问题 解决 MRP 安全库存 供应方式 考虑 客户订单 主计划 生产成本、 物料、交货 期与产能 解决 车间计划 交 货 期 物 料 产能 规划 Setup time 差异差异 输出 输出 输出 决定 原料 供应 原料供应 订单驱动订单驱动 Buy to order JIT寄售VMI

11、供应商按预测备货 1 make to order1 make to order 小批量多品种的生产计划19 销售预测 大类计划 长期 产能规划 通用物料 采购计划 订单 研发 采购单次 需求物料 采购特殊 物料 生产计划 短期 产能规划 BOM工艺 BOM 特殊物料处理方式 采购周期短按单采购 采购周期长价值低 考虑库存 价值高 平衡交货期、销售价格和库存成本 2 engineer to order2 engineer to order 小批量多品种的生产计划20 组织架构，考虑矩阵制、项目管理制 突出计划的地位，协调、主导各个环节 详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径 大类预测

12、，配备产能和通用物料 早期参与 注意buffer 跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要 3 engineer to order3 engineer to order关键点关键点 小批量多品种的生产计划21 二、产品计划二、产品计划 Production PlanProduction Plan 产品计划( Production Plan)通常也称作销售运作计划(Sales and Operations Plan), 是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未 来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作 出的决策性描述。 产品计划的策略： 追逐生产（ chase ） ：完

13、全根据需求进行生产。 均衡生产（ level ） ：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。 混合生产 （ Combination ） 转包生产（ Subcontracting ）Original Design Manufacturer Original Equipment Manufacturer 小批量多品种的生产计划22 JanFebMarAprMayJun 8010012012010080 追逐生产8010012012010080 均衡生产100100100100100100 混合生产9010011011010090 计 划 生 产 预测 思考：不同的策略对库存和产能的影响？思考

14、：不同的策略对库存和产能的影响？ 小批量多品种的生产计划23 趋势性趋势性 季节性季节性 随机性随机性 周期性周期性 三、需求的特征三、需求的特征 小批量多品种的生产计划24 1 1 预测的特点预测的特点 预测很难100%准确 在预测中应该包含一个预计的错误范围 预测产品大类要比预测具体某款产品更准确 预测近期的比预测远期的准确 预测方法 定性分析定量分析 内部分析法外部分析法 小批量多品种的生产计划25 2 2 数据准备和收集数据准备和收集 收集的数据必须和预测相一致 记录下当时的客观因素 数据记录要区分不同的客户 小批量多品种的生产计划26 3 3 移动平均预测移动平均预测 能够筛选出随机

15、偏差 取长期数据的移动平均，可以减少 随机偏差的影响 如果某种趋势存在，移动平均很难 察觉 月份月份demand Jan10 Feb20 Mar30 Apr40 May50 Jun60 Jul70 Aug80 Sep90 Oct100 Nov110 Dec 小批量多品种的生产计划27 4 4 季节性调整法季节性调整法 2003200420052006 Jan100110120 Feb110120120 Mar120120140 Apr400140150 May800150170 Jun1300160180 Jul1200160180 Aug900140170 Sep10130160 Oct10

16、0120140 Nov110110120 Dec100110120 小批量多品种的生产计划28 四、资源计划四、资源计划 资源需求计划（RRP：Resource Requirements Planning）：在建立 长期的需求预测之后，运行主生产计划（MPS）之前，可依据长期的 需求预测数据，来估算完成生产计划所需的资源。 有助于企业解决长期的计划问题，如扩充现有设施、增加新设施、 人员配备、设施资金预算等。 针对中长期计划进行资源评估的工具。它可以用于评估现有资源能 否满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源 配备。 小批量多品种的生产计划29 案例分析案例分析 阅读案例2，

17、完成相应的产品计划和资源计划 小批量多品种的生产计划30 课程大纲课程大纲 第一章第一章 生产计划导论生产计划导论 第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划 第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划 第五章第五章 生产进度控制生产进度控制 第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制 小批量多品种的生产计划31 它可以用来确认订单。 它在销售和生产之间建立联系。 一、主生产计划一、主生产计划 (MPS)(MPS) 小批量多品种的生产计划32 产品计划 月份 天数 计划量 一月 21 21,000 二月 1

18、9 19,000 三月 23 23,000 四月 20 20,000 主生产计划 周数 X 产品 Y 产品 1 2,000 3,000 2 4,000 1,000 3 5,000 4 2,500 25,00 四月份 总量5,0005,0005,0005,000 1 1 主生产计划和产品计划的关系主生产计划和产品计划的关系 小批量多品种的生产计划33 批量（批量（Lot size） = 50 units 时期时期 预测预测 预计可用库存预计可用库存40 主生产计划主生产计划 1 30 2 30 3 30 4 30 5 30 6 30 10 30 0 20 40 10 505050 2 2 做初步

19、的主生产计划做初步的主生产计划 预计可用库存预计可用库存 Projected Available Balance 计算公式是计算公式是:现有库存量现有库存量-需求量需求量+预计入库量预计入库量 期初库存：期初库存：40 小批量多品种的生产计划34 粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划， 并对瓶颈处产能提出预警。 u如果需求的产能大于可用产能 u要么增加产能 u要么更改计划 需求需求资源资源 3 3 粗产能计划（粗产能计划（rough-cut capacity plan)rough-cut capacity plan) 小批量多品种的生产计划35 当收到订单，将消耗库存或者

20、预留在线的产品。当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。 没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-to-Available-to- PromisePromise（ATP)ATP) 二、主生产计划和订单确认二、主生产计划和订单确认(ATP)(ATP) 主生产计划主生产计划 Available-to-Available-to- PromisePromise 可确认量可确认量 客户订单客户订单 时间时间 UnitsUnits 小批量多品种的生产计划36 wk1wk1wk2wk2wk3wk3wk4wk4wk5wk5 销售预测销售预测50

21、505050505050505050 已确认交货已确认交货 订单订单 60604040303030301010 预计库存预计库存 计划产出量计划产出量 ATPATP 期初库存：期初库存：100 lot size100 lot size：100100 90404090 100100 403060 40 当前时期的当前时期的ATP = ATP = 目前库存目前库存+ +当期产出量当期产出量- -下一个产出量之前的客户订单量下一个产出量之前的客户订单量 其他时期的其他时期的ATP =ATP =当期产出量当期产出量- -下一个产出量之前的客户订单量下一个产出量之前的客户订单量 1 ATP1 ATP的计

22、算方法的计算方法 小批量多品种的生产计划37 BOM 层次 时间 大块产品或 子装配件 中间体或 装配件 中间体 或组件 组件 原料 0 1 2 3 4 5 最短的最短的MPS 计划跨度为计划跨度为“ 已计划累计提前天数已计划累计提前天数” . 2 2 计划跨度（计划跨度（ Planning HorizonPlanning Horizon） 最终产 品 小批量多品种的生产计划38 3 3 时间区域时间区域 Frozen 冻结期冻结期 客户订单客户订单 一般不接受主生一般不接受主生 产计划的变动产计划的变动 Slushy 泥泞期泥泞期 客户订单和预测客户订单和预测 可以变动主生产计可以变动主生产

23、计 划，但会产生额外划，但会产生额外 费用费用 Liquid 流动期流动期 预测预测 可以在产品计划的范可以在产品计划的范 围内，变动主生产计围内，变动主生产计 划划 小批量多品种的生产计划39 有二种需求 -独立需求 和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测. -关联需求 需求数量可以根据父零件的数量计算而来。 三、物料需求计划（三、物料需求计划（MRP)MRP) 小批量多品种的生产计划40 主生产计划 物料需求计划物料需求计划 其他数据 （例如LT) 库存数据 物料清单 （BOM） 1 MRP1 MRP需要输入的数据需要输入的数据 如何确定如何确定lead time?lead time?

24、 小批量多品种的生产计划41 2 2 例题例题 LT=1 Wk LT=1 Wk A A B B （2 2）C C（3 3） D D（1 1）E E（2 2） LT=1 Wk LT=1 Wks LT=1 WkLT=1 Wk 小批量多品种的生产计划42 3 3 采购时机和采购数量采购时机和采购数量 min-maxMRP 特点 操作简单， 库存高 操作复杂， 库存低 适用 于 C类、辅料A,B类物料 采购 时 机 Min（ROP）需求+LT 采购 量 固定量 按需采购或 者固定量 小批量多品种的生产计划43 4 4 非常规物料的采购非常规物料的采购 一次性需求按单采购 可预测安全期 采购周期 价值

25、重要程度 间歇性需求 不可预测 小批量多品种的生产计划44 四、信息系统四、信息系统 MRP阶段 库存计划与物料 信息集成 MRP II 阶段 物流资金流 信息集成 ERP 阶段 供应链 信息集成 小批量多品种的生产计划45 1 ERP&MRPII1 ERP&MRPII的比较的比较 ERP除了MRPII已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还 有质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运 输管理、人力资源管理等 ERP与MRPII在技术要求，如：用户界面、相关数据库、四代语言使用、计算 机软件开发工具、客户/服务器结构等方面存在差异 从系统功能上看，ERP虽

26、然只比MRPII增加一些功能子系统，但更为重要的是 这些子系统的密切联系以及配合与平衡。正是这些子系统把企业所有的制造 场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、 多地点的跨国经营运作 传统的MRPII把企业归类为几种典型的生产方式来管理，例如：重复制造、 批量生产、make-to-stock、make-to-order等，对每一种类型都有一套管理 标准。ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境 MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，他的实时性较差。ERP 强调企业的事前控制能力。 小批量多品种的生产计划46 1.领导要全面支持并始终如一 2.高度重视数

27、据的准确性并建立必要的责任制度 3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量 4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上 5.不要压缩人员的培训费用 6.不要把手工的方式照搬到计算机系统中 7.树立全员参与意识 8.ERP不能医治百病 2 2 企业实施企业实施ERPERP的八大忠告的八大忠告 小批量多品种的生产计划47 五、案例分析五、案例分析 短期排产和物料计划案例 小批量多品种的生产计划48 课程大纲课程大纲 第一章第一章 生产计划导论生产计划导论 第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划 第四章第四章 产能计划与车间排

28、产计划产能计划与车间排产计划 第五章第五章 生产进度控制生产进度控制 第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制 小批量多品种的生产计划49 一、长期生产能力策略一、长期生产能力策略 时间 单位 能力 需求 领先型领先型 时间 单位 能力 需求 落后型落后型 时间 单位 能力 需求 平均平均 小批量多品种的生产计划50 可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。 产能可以通过计算得到 1）额定产能（Rated capacity） 2）实例产能（Demonstrated Capacity） 二、短期生产能力计算二、短期生产能力计算 小批量多品种的生产计划51 额定产能额定产能 = = 可用

29、时间可用时间 x x 利用率利用率 x x 效率效率 某工作车间由3台机器组成，每台机器每周工作5天，每天8小时，假设 利用率是75%，效率是110%，那么该工作车间的周额定产能是多少？ 可用时间 = 额定产能 = 3 台机器 x 8 小时/天 x 5 工作日/周 = 120 小时/周 120 x 75% x 110% = 99 小时 小批量多品种的生产计划52 9:00 准时到公司上班 9:00-9:30 处理邮件和批复一些单据 9:30-10:30 公司高层例会 10:30-11:30 和银行家Andre商谈融资事宜 11:30-12:00 驱车到某酒店 12:00-13:00 和政府部门

30、官员共进午餐，并商讨新区开发事项 13:00-13:30 返回公司 13:30-15:00 就成立新的研发部门进行论证 15:00-17:00 和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划 17:00-18:00 项目进度汇报例会 18:00 下班 某公司高管某公司高管LEOLEO的一天的一天 这是秘书这是秘书Amanda为公司行政总裁为公司行政总裁LEO安排的一天行程，安排的一天行程， 有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能计划有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能计划 时需要注意的地方时需要注意的地方 小批量多品种的生产计划53 三、产能需求计划三、产能需求计划CRPCRP

31、标准工时资料主生产计划车间资料 基准日程资料产能需求计划 已生产未入库 资料 车间排程 小批量多品种的生产计划54 四、产能管理注意事项四、产能管理注意事项 定期保养设备，避免突发性故障 对于容易损耗的设备零件，应备有库存 保证上线物料质量，避免临时换料 培训员工，保持人事稳定 加强品质管理 尽可能减少设备调试时间 小批量多品种的生产计划55 五、制造周期的构成五、制造周期的构成 SetupRunWaitMove Lead Time 排队排队(queue) 等待开始操作的时间等待开始操作的时间 设备调整设备调整(setup) 运行（运行（run) 等待等待(wait) 移动移动(move) 设

32、备调试的时间设备调试的时间 操作时间操作时间 操作后等待的时间操作后等待的时间 每个操作之间的移动时间每个操作之间的移动时间 Queue 小批量多品种的生产计划56 六、订单安排六、订单安排 决定每张订单在每个车间或者工序上线和下线的具体时间 计算各个车间所需的操作时间 操作时间=设备调整时间+运作时间 考虑排队、等待和移动时间 小批量多品种的生产计划57 思考思考 计划员小王接到3张新订单ABC，距离交货期都是40个工作小时。C的优先级最高， 其次是B，A优先级最低。 8小时 车间1 8小时 车间3 8小时 车间4订单A 最佳工艺路线 订单B 4小时 车间1 2小时 车间2 6小时 车间5

33、订单C 16小时 车间3 16小时 车间4 8小时 车间5 Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5 车间126888 车间288888 车间388808 车间488888 车间588888 每个车间每天的可用产能 小批量多品种的生产计划58 七、订单排产的方法七、订单排产的方法 从前往后排产 （Forward scheduling）: 从后往前排产 （Backward scheduling）: 在物料充裕的前提下，尽量占用 前面闲置的产能 按照客户期望的交货期，根据生 产周期倒排 小批量多品种的生产计划59 八、紧急订单处理方式八、紧急订单处理方式 避免无谓的加急订单 确立“期间内

34、生产计划不变更原则” 预留少量产能应对急需 利用半成品、成品库存应对急单 加班、外包 分批交货 制订紧急订单、插单的处理流程 小批量多品种的生产计划60 重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始下一个操作 Example: 某操作采取重叠的办法，把100的量分为70和30，该操作需要2个步骤， 第一个步骤，设备调试（setup）时间是60分钟，运行时间是3分钟/pc，第二个步 骤，设备调试时间是60分钟，运行时间2分钟/pc。问采取重叠的办法，可以节省多 少时间？ 不采取重叠生产: (100*3+60)+(100*2+60)=620分钟 采取重叠生产: (70*3+60)+

35、(100*2+60)= 530分钟 拆分生产就是把订单人为地平均拆成几个订单，同时在几个机器上生产。 Example: 把上题中的100拆分成2个订单 不拆分生产: 620分钟 拆分生产: （50*3+60）+（50*2+60）=370分钟 小批量多品种的生产计划61 九、优先级设定的规则九、优先级设定的规则 先来先做 First come,first served (FCFS) 最先交付的订单优先做 Earliest job due date (EDD) 最快完成的订单优先做 Earliest operation due date (ODD) 操作时间最短的订单优先做 Shortest pr

36、ocess time (SPT) 关键系数 Critical ratio(CR) 客户重要程度 小批量多品种的生产计划62 Critical ratio = 距离交付期的时间距离交付期的时间 完成订单还需要的工作时间完成订单还需要的工作时间 今天是今天是 第第180个工作日个工作日 订单 A1855 天10 天 19010 天10 天B 19515 天10 天C 交付期 距离交付的时间 完成订单还 需要的时间 CR 如果如果 CR 1: 订单已经延误了订单已经延误了 订单准时交付订单准时交付 订单已经先于交付日了订单已经先于交付日了 小批量多品种的生产计划63 十、如何避免计划不如变化快的窘境

37、十、如何避免计划不如变化快的窘境 销售销售 计划计划 采购采购 客服客服 研发研发 小批量多品种的生产计划64 供应商 外协厂 制 造 商 客户 客户 库存柔性库存柔性库存柔性库存柔性 研发、生产、质量、产能、设备 计划职能、组织架构 基础数据、信息共享 小批量多品种的生产计划65 十一、小批量计划管理案例十一、小批量计划管理案例 小批量多品种的生产计划66 十二、小批量排产的窍门十二、小批量排产的窍门 要有“大类”的概念，控制合理的排产精度 控制好交货期，选择合理的排产频率 注意瓶颈 产能规划要保持合理的弹性 具体订单排产时尽量采取从后往前的逻辑，从前往后排产是决定最快交货期 的 按BOM结

38、构一层层分解，合并同类项 尽量利用系统或者图形工具 小批量多品种的生产计划67 课程大纲课程大纲 第一章第一章 生产计划导论生产计划导论 第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划 第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划 第五章第五章 生产进度控制生产进度控制 第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制 小批量多品种的生产计划68 一、生产管理的基本原则一、生产管理的基本原则 计划管理 事前管理 重点管理 例外管理 科学管理 小批量多品种的生产计划69 二、工作调派方式二、工作调派方式 工作调派方式工作

39、调派方式优点优点缺点缺点适用于适用于 集中式集中式 1 统一调度1 不能实地调度1 品种少，产品标准化 2 减少通知和中间环节2 适应性低2 生产变异少 2 减轻领班工作3 领班责任减少3 制程简单 分散式分散式 1 因地制宜1 各单位之间不宜协调1 品种多 2 适应性高2 增加层层通知2 生产变异多，厂区分散 3 各单位责任心强3 增加领班负荷3 制程复杂 混合式混合式结合以上的优缺点 小批量多品种的生产计划70 l现场观察法 l看板管理 l生产日报 三、生产进度控制的方法三、生产进度控制的方法 小批量多品种的生产计划71 1 看板的示意图看板的示意图 小批量多品种的生产计划72 l机器设备

40、临时故障，导致生产速度下降或停顿； l制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加； l产品检验不合格导致返工； l人员变动导致作业能力下降； l材料供应欠及时； l环境、天气的影响。 2 影响生产进度的原因影响生产进度的原因 小批量多品种的生产计划73 3 生产进度异常原因生产进度异常原因 l接单管理不良，紧急订单多； l产品技术性变更频繁； l物料计划不良； l制程品质控制不良； l设备维护保养欠缺； l排程不佳； l能力、负荷失调。 小批量多品种的生产计划74 1时期2345 38 34 计划输入 实际输入 32 32 36 32 40 42 44 40 累计差异 Total 190 180

41、40 32 计划产出 实际产出 40 36 40 44 40 44 40 36 累计差异 200 192 计划欠单（backlog) 实际欠单 32 32 车间: 每个时期的产能: 201 40 小时 -4 -4 -8 -6 -10 -10 -8 -12 -8 -4 -8 -8 30 22 18 18 22 34 30 18 16 20 4 4 投入投入- -产出计划产出计划 小批量多品种的生产计划75 四、瓶颈四、瓶颈 超过负荷的车间、设备被称之为瓶颈 瓶颈也就是那些需求产能大于可用产能的车间或设备 假如某生产企业制造自行车，每辆自行车是由一个支架和2个轮胎构成。每 周对自行车的需求是500

42、，支架生产车间的产能是600/周，轮胎生产车间的 周产能是900个，装配车间的周产能是550 Question: 1 该企业自行车的周产能？ 2 什么环节限制了该企业的产能？ 3 每周该做多少个支架？ 4 支架车间的利用率？ 5 如果把支架车间的利用率提高到100%，会发生什么？ 小批量多品种的生产计划76 1 1 瓶颈的一些原理瓶颈的一些原理 非瓶颈处的利用率，是由瓶颈处决定的 100%利用非瓶颈处的产能，不会生产出100%的产品 一个系统的产能是由该系统中的瓶颈处的产能决定的 在非瓶颈处节约时间是没用的 在每个瓶颈前建立一定的缓冲 控制瓶颈处的物料供给频率 尽可能提高瓶颈处的产能 小批量多

43、品种的生产计划77 2 2 改进瓶颈改进瓶颈 识别瓶颈 尽可能利用瓶颈 一切都围绕瓶颈安排 改善瓶颈 一旦瓶颈处得到改善，不再是瓶颈以后，就重复以上步骤 小批量多品种的生产计划78 案例分析案例分析 某公司是典型的多批少量生产，在日常的工作中，遇到了一系列的问 题，分组讨论具体的改善办法？ 小批量多品种的生产计划79 课程大纲课程大纲 第一章第一章 生产计划导论生产计划导论 第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划 第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划 第五章第五章 生产进度控制生产进度控制 第六章第六章

44、物料管理与库存控制物料管理与库存控制 小批量多品种的生产计划80 一、库存的定义和作用一、库存的定义和作用 库存被用来： 支持生产 (原材料，WIP) 支持其他活动 (维护保养, 修理) 满足客户满意度 (成品) 库存控制的目的： 最大化客户满意度 低成本的运作 最小化库存投资 小批量多品种的生产计划81 二、调整库存结构二、调整库存结构 供应风险 采 购 金 额 小 大 大 一般瓶颈 战略杠杆 单次需求：buy to order 连续需求：min-max 供应商按预测备货 寄售 MRP+SS（连续需求有预测） 定期采购（间断需求有预测） Min-max（无预测） VMIJIT MRP+SS（连续需求有预测） 定期采购（间断需求有预测） Min-max（无预测） 买方强势买方强势买方弱势买方弱势 信息共享 小批量多品种的生产计划82 ABCABC分类法分类法 A 类物品，大约有20%的物料，占用了80%的金额 B类物品， 大约有30%的物料，占用了15%的金额 C类物品， 大约有50%的物料，占用了5%的金额 小批量多品种的生产计划83 是否一次性 需求？ 是否间断型 需求？ 按预测备货 或buy to order Y N 按预测备货 或buy to order 对预测要求 非常高