技术驱动绩效

1、技术驱动绩效 绩效管理是企业人力资源管理的核心， 上至对企业战略的 支撑，下至每个员工的个人利益， 绩效管理在其中都发挥着至关 重要的作用。 很多企业都会面临一个共同的问题： 往往能够建立 起一套符合企业自身特点的绩效管理体系， 但在实施过程中却问 题百出； 就像能造一辆度身定做的好车， 却不会开或不知道怎么 开好。 归结起来， 就是绩效管理体系的落地实施问题。 绩效管理的 信息化， 是帮助企业解决绩效管理落地实施的有效工具， 能够从 管理的效果和效率层面带来绩效管理水平的全面提升。 A公司的绩效管理现状 A公司是一家有着二十多年历史的集团型企业，下属三个分 公司。其主营业务为公共事业， 覆盖

2、区域主要集中在华北和东北 地区， 2004 年的营业额在同行业中排名第一。从 2002 年起，该 企业已经开始运用平衡计分卡( Bala need Score Card )的理论， 建立现代化绩效管理体系， 并通过两年多的运行， 体系相对已经 比较完善。其绩效管理的特点是由集团对下属分公司管理层进行 统一考核， 各分公司管理层与集团沟通确定年度的经营目标和考 核指标； 各分公司内部由自己确定考核办法。 目前各分公司的考 核范围涵盖了财务和非财务多个层面。 总体来讲， 企业各级人员 普遍认为这套绩效管理体系比较适用， 但突出存在以下几方面问 题： 绩效管理与战略实施相脱节。目前企业的发展战略、计

3、 划以及行动方案都是在管理层讨论和决定的， 但是员工的日常工 作和绩效指标都跟它们联系不上，存在战略缺口。 组织、团队和个人之间缺乏绩效联动。企业、组织单元 和个人各自都有自己独立的一张考核表， 但是团队和成员之间以 及企业和组织单元之间均不清楚绩效考核指标之间的关系是什 么。结果造成各自为战，每个人考核都合格，团队绩效还是上不 去；组织单元绩效考核都合格， 企业绩效还是没有达到预期目标。 绩效考核指标偏重定性，没有重点。每个人都背负着十 几项指标，指标之间虽然存在权重上的差异，但是差异很小。并 且很少根据上一个考核周期内的情况进行绩效改进， 或者改进重 点不突出； 绩效管理成了对员工纯粹的压

4、力， 其动力机制无法发 挥。 绩效监控往往是事后监控。没有办法对绩效运行状况进 行实时监控， 绩效考核成了事后总结， 不能及时针对绩效短板做 出快速反应。 绩效管理的大部分时间都花在了事务性工作上。对绩效 考核数据的收集、 整理等事务性工作占据了大部分时间， 但忽视 了数据的客观性、准确性、及时性。绩效管理的负责人员无法真 正把精力集中在绩效管理上。 该企业逐渐意识到，虽然当前的绩效管理体系架构已经建 立，但随着企业发展， 战略先行而绩效管理水平仍相对滞后的问 题日渐突出。 绩效管理体系如何为企业战略服务， 如何成为企业 发展的动力系统， 如何把管理人员从事务性工作中解脱出来聚焦 在真正的绩效

5、管理上，成为该企业当前亟待解决的问题。 绩效管理模块的两大构建思路 从 A 企业绩效管理体系的设计思路上来看， 借鉴了平衡计分 卡的设计思想， 能够从多个维度建立指标考核体系， 是一种管理 思想上的进步。 但是从目前执行的情况来看， 仅仅应用在形式上， 而没有真正把绩效考核与企业战略目标结合起来， 绩效指标还不 能成为对战略目标的反映。 并且对绩效管理的“过程性”和“实 时性”强调得还不够， 没有把绩效管理融入到日常业务运作过程 中，对于绩效监控的结果难以做出及时快速的反应。 鉴于上述分析， 经过与该企业高层研究， 咨询顾问小组认为 应当引入一套绩效管理的信息化系统， 并从以下两个角度来构建

6、绩效管理的信息化系统， 以便从效果和效率上全面提升企业的绩 效管理水平。 基于战略平衡计分卡思想，综合考虑企业财务和非财务 指标，短期指标与长期指标，先行指标与滞后指标，纵向与横向 协调统一，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面将企 业战略分解到组织、个人，实现整个企业绩效管理的统一。 实现业务行为监控，提供对业务绩效指标的实时访问， 以改进业务运作的速度和效率。 在业务行为监控过程中强调“过 程”和“实时性”， 将以结果为导向的绩效监控延伸到在业务过 程中实现绩效数据采集和绩效指标监控， 有效提高绩效管理的效 率和效果。 绩效管理的 e-HR 解决方案 消除战略落地的缺口 通过目标计划

7、管理、绩效考核、绩效监控、绩效结果应用， 进行战略绩效管理， 使企业不仅可以度量绩效， 而且可以管理绩 效，消除战略落地的缺口。 通过价值驱动树和度量驱动树分析技术， 在该企业内部建立 起指标和目标之间的相关性和数量关系， 确保每一个指标都能够 有明确的数据源， 都可以被量化衡量， 为每一个考核单元建立一 张计分卡，同时考虑考核单元计分卡之间的关联（见右图）。 实时监控过程和结果 企业在运营过程中，需要随时了解绩效状况，因此，实时性 在绩效监控过程中非常重要。 在实时监控过程中， 通过不同颜色、 不同指示形状，实现如下功能（见下图）： 考察任何一个时点的绩效状况； 考察任何一个时点的被考核单元

8、的绩效状况； 考察任何一个考核指标在考核周期内的状况； 考察被考核单元在考核周期内的绩效地图； 以图表的形式展示指标的变化趋势。 针对绩效短板采取行动方案 在对绩效指标进行实时监控的过程中， 通过红色预警， 发现 绩效短板（见下图） 。在绩效管理信息化系统中， 通过如下方式， 针对绩效短板采取行动方案： 发现红色预警指标， 作为下一个考核周期内的改进重点； 修改预警指标在下一个考核周期内的标准值、权重等参 数； 针对预警指标，确定下一个考核周期内的行动方案； 对该指标的变化趋势进行持续监控，考察绩效改进的效 果。 为不同层级人员设定不同关注点 企业不同层级的人员关注点可能不同。作为企业的负责人

9、， 可能只需要关注整个企业和各个分公司的绩效整体运营状况， 而 作为一个部门， 只需要关注本部门的运营状况和部门内部员工的 绩效状况。 因此，为不同层级人员制作一张绩效管理地图是非常 必要的。 绩效地图是对绩效指标变化情况的一个直观展示， 能够帮助 管理者快速定位到需要重点关注的指标上（例如，预警指标）， 并且能够就指标的影响因素进行深入分析， 查找影响指标变化的 因素（见下图）。 动态生成绩效报表 企业需要定期察看绩效报表， 来综合分析绩效运行状况。 而 在传统的绩效管理过程中， 对于绩效报表的设计和制作过程往往 是需要花费大量的时间和精力。 借助于绩效管理信息化系统， 根 据企业需求，定期

10、自动生成绩效报表，并通过网页的形式，为不 同层级管理者， 根据其关注点发布不同的绩效报表， 这就大大提 高了绩效管理的效率（见下图）。 对接薪酬管理系统 该企业的薪酬管理相对成熟， 建立了以市场和绩效为导向的 薪酬体系， 在企业中运行了相当长一段时期， 已经得到企业成员 的普遍认可。 但是当前所面临的主要问题集中在薪酬发放和薪酬 政策制定上。 薪酬发放的事务性工作主要表现在薪酬中的浮动部分与绩 效考核结果的对接。这部分工作量在薪酬发放过程中是最大的， 因此如何提高薪酬发放效率是系统需要重点解决的问题之一。 第二个问题是如何对过去的薪酬状况进行总结分析， 对未来 薪酬状况做出判断，以辅助制定薪酬政策。 经过为期六个月的试运行， 月度、 季度绩效报表及绩效报告 等全部实现了自动化， 并根据访问权限定期发布， 人力资源管理 人员的事务性工作量减少了 90%以上；由于数据在绩效管理过程 中已经完成采集， 保证了绩效结果的客观性， 员工可以随时了解 自己的绩