对某企业员工职业生涯规划的设计论文

1、对某企业员工职业生涯规划的设计xxx(南京财经大学工商管理学院,江苏南京210003)摘要员工职业生涯设计是现代企业人力资源管理的重要组成部分。本文通过笔者亲自参与的某企业人力资源管理咨询项目,展示了员工职业生涯设计的具体操作方案。关键词纵向发展;横向发展;双重阶梯中图分类号f271文献标识码a文章编号10075097 (2004)01011904the design of an organizational career planning and development programzhu ling-ling(school of business administration, nanji

2、ng university of finance and economics, nanjing210003, china)abstract:the career planning and development program is the vital part of modern human resource management. the main idea ofthis article is the specific process of the analysis, summary and demonstration of the career planning and developm

3、ent program of one realcompany.key words:vertical development; horizontal development; dual-career paths员工职业生涯规划是近十几年从发达国家兴起的一种新兴人力资源管理技术,该技术的使用,很快被国内职场所接受,并得到各级人力资源管理部门的重视,逐步形成了一门新的学科。市场经济的发展,知识和技能的传播速度加快,人们在激烈竞争中,为了求得稳定和更好的发展,也开始重视为自己设计科学的职业生涯规划。有调查显示,“薪水”是大多数人更换工作的首要因素,占被调查者的39%,第二个原因即是“职业道路的拓展性”

4、以27%成为人们选择工作单位和评估所在企业的第二大标准。虽然员工是职业生涯规划的主体,但作为企业的人力资源管理部门同样也担负着为员工规划职业生涯的管理责任,从理念、制度、方法等层面对员工加以引导、保证和支持;各级管理者也负有沟通、辅导和帮助员工做好职业规划的责任。这是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式,能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差,并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划,企业不仅能满足自身人力资源需求,而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。如何才能结合企业实际,设计出切实可行的员工职业生涯规划呢?本文将结合笔者

5、参与的人力资源项目中员工生涯设计的实例,阐述员工职业生涯规划的设计方法,希望对相关从业人员有所帮助。一、基本情况今年上半年,笔者参与了某企业(以下简称a公司)的人力资源项目咨询工作。整个咨询项目包括工作分析、薪酬结构设计、绩效管理体系、员工职业发展道路、企业文化的提升、人力资源管理流程分析等各个方面。a公司是一家以服装和鞋类为主的生产销售企业,公司成立于1996年,已经形成了以产品开发、品牌经营、拓展销售网络的商业模式。为了对a公司原有的人力资源现状有个充分的了解,咨询小组设计了员工满意度调查表问卷。调查问卷共收回202份,其中有效问卷200份。调查的200名人员中,包括高层管理人员10人,中

6、层管理人员25人,一般管理人员50人,普通职工101人,技术人员8人,营销人员5人以及其他业务人员1人,基本涵盖了公司所有职务。员工满意度调查问卷结论显示员工对企业文化、团队建设、沟通管理等表示满意;而不满的地方主要在于公司岗位职责界定、薪酬结构、考核、个人职业发展等。由此可知,员工需求既包括薪资福利等物质方面,也包括工作挑战性、培训机会、发展空间等方面。在员工职业发展这一问题中,主要的不满是认为员工的职业设计过于单一,普遍反映对内部发展道路不清楚。如何为员工设计有吸引力的职业发展道路,以合理的薪酬留住人才,以科学绩效管理激励引导员工的个人发展,并塑造现代化的企业文化以增强凝聚力是目前a公司人

7、力资源管理部门应尽快解决的问题。其中对“员工职业发展”而言,如何为不同类型的员工设计职业发展道路?能否让员工在a公司感到有足够的上升空间及前景等问题急需解决。二、设计方案咨询小组进行员工职业生涯设计的工作主要包括三部分:首先依据员工满意度调查结论,再结合员工访谈,了解员工对个人发展的看法和期望;其次根据公司的现有职务划分不同的职级;最后选择典型岗位设计员工在a公司的职业发展道路。根据分析设计, a公司员工的职业发展道路可以概括为“纵向发展”、“横向发展”、“双重阶梯”(如图1所示)。1、纵向发展在a公司的职业发展体系里,纵向发展指的是传统的晋升道路,即行政级别的晋升。a公司的行政级别分为总监、

8、经理、主管和员工共四级,管理层级少,管理幅度相对大,真正体现出扁平化组织的特点。总监的核心职责是为实现战略目标进行资源筹划和初步分配,将战略目标分解为可实现的战术目标,并通过有效的沟通方式传递下去,推动下属开展工作。经理的职责是根据总监分解下来的战略目标,进行合理的计划、组织、协调、管理等相关工作,他要对部门负责,保证履行战略分解的具体职能。主管是相关部门中小组的带头人,属于基层管理者。纵向发展是员工职业发展道路最普遍的设计方式,行政级别的晋升,体现了a公司鼓励员工积极向上,努力工作,因为职级的上升相应伴随薪酬的增加。在这传统的晋升里,如出现职位空缺,内部招聘是a公司的首选。公司所有的招聘信息

9、都会在办公信息平台上优先向内部员工发布,对这些职位有兴趣的员工可以与部门经理沟通获得许可后向人力资源管理部提出申请,按照内部招聘流程经过笔试、面试步入新的工作岗位。公司在一定程度上执行竞争上岗制度,只有那些工作勤奋、表现出色、能力出众的员工才能优先获得晋升和发展的机会。具体晋升条件如下:具备良好的职业道德、个人工作能力优秀;工作绩效显著,年度考核成绩处于部门中上水平;能预先了解欲从事的有关职务工作内容,并体现出职务兴趣,具备其它与职务要求相关的综合能力;已参加过拟晋升职务需接受的系列培训,成绩合格,达到拟晋升职务所规定的工作阅历等相关要求。2、横向发展在公司结构日趋扁平化的今天,传统行政级别的

10、晋升毕竟涉及的人数较少,因此,为了更大限度地调动员工的工作积极性,鼓励员工针对自己特长提出横向发展要求,发展自己的多重技能。因为员工的满足感不仅仅来自传统的行政级别晋升,还包括技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高其他多个方面。横向发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任,比如安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为客户提供服务的新途径等。工作轮换是指在公司里的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排,或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。例如设计中心的员工可以选择跨部门短期

11、实习的方式熟悉公司其他业务,进而更有效率地做好本职工作。在新的岗位上,员工除了在专业知识上有新的提高外,工作任务也更加丰富,从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。在a公司的职业发展矩阵里,主要包括:技术领域、财务领域、生产领域、人力资源/行政领域和营销领域。在技术领域中,员工发展以技术之路为主线,通过职级上升体现价值,员工也可结合自身条件选择通用之路。在其余四个参谋职能领域,员工发展以通用之路为主线,在本岗位有职级晋升的机会,同时可通过选择岗位轮换、区域轮换方式扩充技能,提高各方面技能,在生产领域的优秀员工也可以走技术之路寻求发展。各部门员工可以通过内部办公信息平台充分了解自己岗位轮换的选择岗

12、位,在与部门经理充分沟通的前提下,可以由人力资源管理人员、员工所在部门经理和员工共同确定岗位轮换的时间、方式。绩效考核符合公司条件并积极要求上进的员工将优先得到不同职责范围内的工作岗位。下面以财务部和人力资源/行政部具体说明:财务部门共分为三个小组:资金管理组、核算组、管理会计组。在资金管理组和核算组中的会计岗位之间可在适当的时候进行岗位轮换,帮助员工摆脱过分熟悉后带来的单调感,培养具有综合素质的会计人才的同时满足个人发展需求。管理会计组中由于成本会计和内部控制与财务分析等工作所需的工作技能高,不适合进行岗位轮换。具体如表1所示人力资源/行政部门的员工主要在内部选择岗位轮换的机会,公司鼓励员工

13、在高绩效地完成本职工作后寻找新的发展空间,部门经理将负责具体的协调工作。不同部门内勤岗位之间可考虑岗位轮换:培训专员、招聘专员、薪酬专员可以在同级之间进行岗位轮换,行政主管可与人力资源、培训主管进行岗位轮换。行政部内员工由于专业技术等原因,不建议进行岗位轮换。具体如表2所示。3、双重阶梯由于专业技术人员在a公司中所占的比重较大,这类员工的特点是比较关注自己的技术技能,希望自己在技术领域能够发挥自身潜能并获得成功,为此咨询小组为这类员工建立了双重阶梯的职业生涯路径,向他们提供与管理人员平等的职业发展机会。这样的设计不仅可以使技术员工感到被企业重视,提高其忠诚度,同时也可以使他们做到岗位相互匹配,

14、并且提高自身的创新能力和适应变化的能力。双重阶梯的职业生涯路径模式设计了多条平等的晋升阶梯。一条是管理通道,另外几条是技术通道,两种阶梯层级结构为平行关系,对每一个中、高级技术等级都有其对应的管理等级。在双重阶梯的职业生涯路径模式下,能够晋升到企业中、高层职位的员工大为增加,避免所有人都拥挤在管理跑道上挤独木桥的情况,使各类型岗位上的员工都有了更多的发展机会。双重阶梯的发展标志是职级的上升,而不是行政级别的变更。a公司的员工职业发展路线分为两大成长阶梯,不同阶梯的职级级差不同。第一类是通用之路成长阶梯,适用于所有员工,分为员工和经理类型两大职级。员工职级共五级,经理职级为a、b、c、d共四级。

15、职级的增长伴随着薪酬的提高,也伴随着责任的加大,工作任务的丰富化。第二类是技术之路成长阶梯,主要面向从事设计工作、工艺、技术、制版、制模等技术岗位的员工,技术之路成长阶梯的层级为a、b、c三大级,每一级中还细分为三等,最高级a级一等的薪酬与经理最高级a级的薪酬相当。公司鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平,在技术阶梯上发展。而有管理专长的技术岗位的员工,也可以选择通用阶梯,成为中、高层管理人员。具体如表3所示。实施双重阶梯的职业生涯路径明确了不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系,给予员工不断上升的机会。这一方法的实施给a公司带来了十分积极的影响,与原来相比,技术

16、人员的工作积极性有了大幅度提高,流失率也大为降低。“纵向发展、横向发展、双重阶梯”的员工职业生涯设计为员工明确了发展途径,方向明确,且风险小,有保障。对企业来说,为员工打造健全的内部成长机制实际上是有效地开发了企业内部的人力资源,为未来发展培养和储备各类人才,使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径,最终促成企业稳定、持续和高速地成长。三、个人发展计划与培训项目的制订设计好了员工的职业生涯体系,还需要以相应个人与企业的培训计划作为辅助。为了确保员工能得到长期的保护与培养,给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会,让员工能争取发挥全部潜力, a公司设计

17、了各种员工培训项目,这也是企业人力资源管理部门的另一个重要任务。1、个人发展计划a公司给予每位员工一个发展的空间,但对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工可以根据自身的素质特征,结合个人的价值取向和兴趣爱好,并考虑职业市场的现状和发展趋势,设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。个人发展计划主要由每位员工与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。公司设立了职业发展辅导的导师制度,上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业发展导师。职业发展导师在新员工进入公司试用期结束后,与该员工交流沟通,必要的时候还可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查,帮助新员工根据自己的

18、情况,如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。个人发展计划针对每个个体而言,员工在制订个人发展计划时可以结合公司以及部门的计划目标。在了解a公司的业务目标后,参考部门的策略和发展计划,将拟订工作中的主要目标并与直接上级研究,达成衡量标准与实施计划。个人的发展计划如果与公司关系密切,直接上级要定时检查进展情况,并根据实际状况与员工一起商定修正计划。2、培训项目在公司,员工勤奋的工作除了可以获得薪金,享有福利以外,更可以得到公司适时提供的大量培训和发展机会。公司设置培训项目的宗旨,是为了提升公司全员的素质,适应公司不断向前发展的要求;为公司人力资源战略

19、规划与发展提供有力的支持;充实员工的专业知识和岗位技能,提高工作质量和绩效;构建符合公司策略和发展方向的培训体系,形成“学习型组织”,提升公司整体的绩效及竞争力。公司培训针对全体员工展开,培训内容结合公司员工职业生涯规划系统来设置,主要包括知识、工作技能和工作态度等内容,以实现公司发展和个人发展的相互结合。公司整体培训项目的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作由人力资源管理部门主要负责。其他各部门经理及相关人员负责协助人力资源管理部进行培训的实施、控制,并同时负责组织部门内部的培训。a公司的培训项目主要包括:(1)新员工培训。新员工培训是指对新入职的员工进行的培训,主要内容包括公司企业文化

20、、公司组织结构、基本产品知识、相关人事制度以及职业发展教育等方面。(2)部门培训。部门培训包括部门内部培训和部门交叉培训。前者是指各部门根据实际工作需要,利用内部培训资源对员工开展的有关业务知识和岗位技能培训以及经验的交流与分享。后者是指利用公司内部培训资源,在相关业务部门之间开展与工作内容相关的知识、技能的交流培训。部门培训人员由公司内部在某些特定领域方面有专长、具备一定讲解能力的员工来担当。(3)外部培训。为开拓思维,触发灵感,进一步提高管理水平和业务能力,公司还设置了外部培训的内容。外部培训包括通用类和专业类两种。前者是指利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训,如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设管理培训、专项训练课程等。后者是指利用外部培训中心开展的与业务、技术相关的知识和技能培训的交流会,包括零售管理知识、市场