集团企业协同办公三步曲

1、集团企业协同 办 公三步曲以统一的 规 划、统一的平台、统一的建设，率领企 业完成协同办 公 建设，实现人才共享、硬件平台共享和后 台管理共享， 以 大集中、大共享的模式探讨集团企业的信 息化道路。随着集团 企 业母子公司管理理念的成熟以及信息技术 的发展，协同 办 公系统在集团企业管理信息化中真真正正 地找到了生根 发 芽的土壤。选型 : 有用、适用和易 用基于企业 发 展战略和业务运作的需要，高层领导往往 提出整个集团 协 同办公的要求，这就需要 IT 部门迅速把握 这种原始的需 求 ，与集团办公室一起进行细化，并考察成 功案例。在考 察 过程中，需要特别关注以下几方面 : 1产品的成熟度

2、制度是公 司 权利分配的约束与规范，完善、规范的制 度是协同办公 系 统实施的前提条件。而集团企业制度体系 的完备性与执 行 力往往不尽如人意，特别是在目前母子公 司管理控制及 管 理模式处于起步阶段的情况下（过度多元 化、公司之间 关系复杂 ），首先就要求协同办 公产品的成熟 度要高，以避 免 在日后的推广阶段增加技术难度。2产品的平台化此处的平 台 化有两层含义 : 一是模块化，各种需求用模 块来量化，相 互 之间可组合、分解与更换，来满足各个子 公司的需求 ; 二是门户化， 与 企业其他业务系统（如集团财 务、人力资源 系 统等）集成，发展成为一个统一的信息展 现渠道。我国企 业 集团登

3、记管理条例中明确规定企业集团 “至少拥有 5 家子公司 ”。由此给项目组带来 后续推广应用 工作量的倍数 级 增大，而具有平台化特征的产品，只需要 少量技术开发 或 调整就可以迅速满足各个子公司的需求。 系统在考 虑 技术先进性的同时，也要坚持实用的原则，在满足性价比 的 前提下，坚持选用符合标准的、先进成熟的产品和开发 平 台。3产品的易用性集团企业 实 施协同办公项目时，涉及的用户数至少要 达到千位数以 上 ，人员的操作水平、思想认识差别巨大。 要重视用户界 面 的友好性和方便性，重点考虑用户使用上 的接受程度， 要求采用 B/S 架构 ，用户端统一使用浏览器， 易于上手，便 于 使用。既

4、要保证 系 统的高可靠性，又能适应未来技术的发展， 满足多业务发 展 的要求。要本着“有用、适用和易用”的 原则，不片面 追 求硬软件设施的先进性，强调整个系统具有最佳的性价 比 。试运行 : 从集团总部开 始建议在项 目 试运行时，先从集团总部试运行，以验证 系统的业务满 足 程度以及相关管理制度的制订经验。此过 程中有以下几 点 需要注意 :1“一把手工程”并非一把手挂帅一个企业 的 各项管理规章制度，是企业长期积累、优 化的结果，往 往 涉及财务部门、办公室以及制度的管理部 门，一把手在 此 类项目中要做到“不该签的不签，但该签 的一定要及时 签 ”，就是要求必 须 “走网上”的业务，必

5、须 坚持 ; 同时，相关业务部门 的 负责人也要坚持，这样走几笔 业务之后，所 有 的顾虑、怀疑自然会消失，一段时间后就 会形成“从网 上走流程的习惯 ”。所以，并非 一 定要一把手 挂帅，关键是 要 将责任落到实处。2勇于承担项目风险协同办公 项 目在企业管理方面的工作量之大、风险之 高，丝毫不亚 于业务信息化项目（如 ERP）的实施。那么， 对项目组、项 目 组负责人和具体推动项目实施人员的角色 定位就需要一 定的高度，涉及人员目标高度一致，特别是 项目负责人要 勇于承担项目的风险。3培训方式多样性由于客户 端的多样化，在试运行阶段会遇到许多技术 问题，这就需 要 项目组制作多种形式的培训

6、文件（如常 见问题 100 问）、录制视频的培训材料、制作各种角色的 PPT 培训材料，利用现场培训、远程视频培训等多种方式 进行培训。另 外 ，培训材料的制作一定要具有针对性，每 个培训材料的 长度以1015分钟为宜，一定不要企图利用 一个资料就把 所 有问题解释清楚。推广: “自动驾驶”1 谁是突破口？哪里是突破点？建议挑选 管 理基础好、人员年轻素质高、积极配合的 子公司为首批 试 点公司。各子公司在实施公共模块功能的 同时，一定会 有个性需求，例如各子公司在以下方面可能 具有个性化的 需求以及上线顺序 : 用印管理、会议室管理、 派车业务、合 同 管理、人力模块、固定资产管理、市场活

7、动管理等。项 目组就可以充分利用平台软件系统的优势， 寻找子公司的 突 破点，在技术上稍微调整就能快速满足需 求。2现场培训，多次指导。项目组要 到 子 公司现场培训，子公司中高层负责人必 须亲自参加， 所 有 人员都要接受操作考试。另外，要指定 后期负责在本 公司推广的责任部门，也就是公司办公室或 综合管理部等 类似部门; 同时要重点培训出 12 名系统管 理员，给他们 “吃小灶 ”，让他们明白相关的 技术细节，以 便在项目组撤 出 后，由他们组织更多的培训，并与集团项 目组具体接洽 。3相互借鉴，评比督促。集团企业 实 施协同办公项目的优势就是各子公司之间 的经验和教训 可 以毫无保留地相

8、互借鉴，特别是一旦有几 个公司的应用 效 果比较突出后，其余公司就会自我加压， 在集团内部形 成 一个良好的应用氛围。这时，集 团 项目组要适时地进行引导，如在集团范围 内开展协同办 公 系统应用评比，设定量化指标，譬如在公 文审批流转的 有 效数量、通知公告和规章制度发布的数量、 公文流转办理 周 期、所流转的公文在公司管理中的重要程 度等方面进行 评 比。如果能把各个子公司的积极性都调动 起来，那么项 目 的推广就进入了一个“自动驾驶”的阶段。4头脑清醒，持续改善。在集团企 业 里，项目组要在相当长的时间里存在。俗 话说“枣死三 年 不算死，桃活四年不算活 ”，项目组对此项 目的应用状况 要 保持清醒的认识 : 首先要健全信息安全管理 体制，一定要 与 整个集团的商业秘密保护工作结合起来 ; 协 同办公系统虽 然 提供了信息交流沟通的渠道，但它不是万 能的，它不能 代 替面对面的交流沟通 ; 最后，建立一种持续 改善、培训、 深 入应用的机制，特别要防范子公司总经理 更替带来的风 险 。最终目的 : 管理创新协同、整 合 是目前协同办公系统的核心特点，为管理 创新服务才是 协 同办公的最终目的。譬如在今年，全国安 全恶性事故频 频 出现，那么对安全信息的管理一定是每个 企业的头等大 事，“没有安全就 没有一切 ”。在协同办公平 台里建立危险 源 管理、安