企业战略性人力资源管理课件

1、 人力资源管理职业专家 l人力资源管理的核心概念与理念人力资源管理的核心概念与理念 l企业人力资源战略规划的构架企业人力资源战略规划的构架 l（1）企业文化）企业文化 l（2）企业经理集团与智囊团的建设）企业经理集团与智囊团的建设 l（3）企业的发展策略与人力资源的战略规划）企业的发展策略与人力资源的战略规划 l（4）实现企业经营目标的组织机构的设计）实现企业经营目标的组织机构的设计 l（5）部门职能的划分与岗位任职资格的测评）部门职能的划分与岗位任职资格的测评 l （6）人才的聘用）人才的聘用 l（7）企业动态管理）企业动态管理-绩效管理体系设计绩效管理体系设计 l（8）激励式动态式的薪酬管

2、理系统设计）激励式动态式的薪酬管理系统设计 l（9）人力资源的培训开发）人力资源的培训开发 l l（1）企业战略的理解（方向）企业战略的理解（方向/长期目标长期目标/中期目标中期目标/短期目标短期目标 /落地计划落地计划/赢利模式赢利模式/组织建设组织建设/运营管控体系运营管控体系/风险管理）风险管理） l（2）企业导向与人力资源战略性管理建设要求）企业导向与人力资源战略性管理建设要求(企业导向企业导向 按生产型分类按生产型分类;按管理型分类按管理型分类) l（3）以企业经营战略为主题）以企业经营战略为主题,进行人力资源规划进行人力资源规划,努力做到努力做到 企业的精益化管理企业的精益化管理.

3、 l（4）人力资源的前瞻性（关键岗位人力资源的储备）人力资源的前瞻性（关键岗位人力资源的储备） l（5）做到三只眼睛规划人力资源）做到三只眼睛规划人力资源:一只眼睛看内部；一只一只眼睛看内部；一只 眼睛看外部；一只眼睛看政府导向。眼睛看外部；一只眼睛看政府导向。 l (6) 企业几种典型的人力资源管理方式介绍企业几种典型的人力资源管理方式介绍: l人管人的基础是关系与感情；（每个人的个性特征不一样）人管人的基础是关系与感情；（每个人的个性特征不一样） l事管人的基础是完成与否；（每个人对事的理解不一样）事管人的基础是完成与否；（每个人对事的理解不一样） l制度管人的基础是对与错；（无目标，对错

4、无意义）制度管人的基础是对与错；（无目标，对错无意义） l目标管人的基础是结果。（方向与标准兼并，真相大白）目标管人的基础是结果。（方向与标准兼并，真相大白） l并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目 标才能够确定每个人的工作。标才能够确定每个人的工作。 l管理者工作的基本点就是完成任务已实现企业管理者工作的基本点就是完成任务已实现企业 目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应 该是绩效目标而不是他的老板。该是绩效目标而不是他的老板。 l（1）多数企业无总经理指挥下的运营，）多数企业无总经理指挥下的运营， 导致企

5、业无法实现经营目标。导致企业无法实现经营目标。 l（2）老板）老板思想力制约了企业的进一步持制约了企业的进一步持 续发展。续发展。 l（3）空降兵与子弟兵融合不到一起）空降兵与子弟兵融合不到一起 l（4）家族企业很难突破发展瓶颈）家族企业很难突破发展瓶颈 l（5）企业不同发展阶段与不同素质模型）企业不同发展阶段与不同素质模型 管理团队的建设管理团队的建设 l人力资源人力资源 l人力资源管理人力资源管理 l人力资源战略管理人力资源战略管理 人力资源的特性： l增值性增值性 l可合作性可合作性 l不稳定性不稳定性 l可激活性可激活性 l差异性差异性 l？ l人力管理所解决的核心问题。龟兔赛跑、 三

6、个和尚有水喝、自动自发。 l以公司发展战略为依据，制定实现其战以公司发展战略为依据，制定实现其战 略的人力资源规划，使人力资源得到合略的人力资源规划，使人力资源得到合 理充分利用的过程，就叫人力资源的战理充分利用的过程，就叫人力资源的战 略管理。略管理。 l不懂得不做不懂得不做 l不考核不做不考核不做 不激励不做不激励不做 人力资源管理方面的困惑与陷阱 太严重了！ l管理的方法大致可分为两类。管理的方法大致可分为两类。一类是技术性的一类是技术性的 管理方法管理方法。如，。如，“360度考评度考评”、薪酬体系、薪酬体系、 工作分析等，其共同特点是标准化、定量化。工作分析等，其共同特点是标准化、定

7、量化。 这些技术性的方法在实践中，其标准化特征和这些技术性的方法在实践中，其标准化特征和 量化形式不断得到优化，就形成量化形式不断得到优化，就形成“管理工具管理工具”。 l另一类是战略性的管理方法另一类是战略性的管理方法，这类方法也有两，这类方法也有两 个共同的特点：抽象化，定性化。战略性的管个共同的特点：抽象化，定性化。战略性的管 理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应 重大危机的指导思想，不同的人在实践中赋予重大危机的指导思想，不同的人在实践中赋予 它不同的理解，而共同的部分就会在传播中被它不同的理解，而共同的部分就会在传播中被 抽象概括出来，形成

8、抽象概括出来，形成“管理思想管理思想”。 l如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效动如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效动 作，有时也不能为了提高效益，企图引进一个管理工作，有时也不能为了提高效益，企图引进一个管理工 作思想，一夜之间提高工作效率。作思想，一夜之间提高工作效率。 l急于求成，就是急于求成，就是“管理大跃进管理大跃进”，如果见到别人开管，如果见到别人开管 理之车上了高速公路，自己不上就是理之车上了高速公路，自己不上就是“等死等死”，但你，但你 自身所处的阶段只是懂得骑自行车，就必须扎实学习自身所处的阶段只是懂得骑自行车，就必须扎实学习 驾车的本领，硬让自行车上高速，

9、就是驾车的本领，硬让自行车上高速，就是“找死找死”。经。经 理人必须懂得，管理模式的导入不只是花货币资本，理人必须懂得，管理模式的导入不只是花货币资本， 还要投入时间成本。欲速则不达。还要投入时间成本。欲速则不达。(防止管理病毒防止管理病毒) l尽力使管理思想与管理工具相匹配。尽力使管理思想与管理工具相匹配。 l（河北一家集团管理一般，但要最好的。）（河北一家集团管理一般，但要最好的。） 对管理工具和管理思想的导入，就如给企业输血。对管理工具和管理思想的导入，就如给企业输血。 对于一个大量失血的病人，血是救命之源。但对于一个大量失血的病人，血是救命之源。但 如果他身上是如果他身上是A型血，你却

10、不加判断地为他输型血，你却不加判断地为他输 入入B型血，必然引起本能的排斥，如果你强行型血，必然引起本能的排斥，如果你强行 继续输血，不但救不了人，反而会加速其死亡。继续输血，不但救不了人，反而会加速其死亡。 对人如此，对企业也相同。对人如此，对企业也相同。 模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切不模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切不 要盲目拷贝模式。（扬子江的模式）要盲目拷贝模式。（扬子江的模式） 模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家 是没有固定模式的。是没有固定模式的。 l所谓员工的隐性流失就是指，员工所谓员工的隐性流失就是指，员工“

11、在在 其位而不谋其政其位而不谋其政”，即出工不出力。而，即出工不出力。而 离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失 往往比显性流失所带来的危害更大。往往比显性流失所带来的危害更大。 l人才流失严重的原因，不能使人力资源人才流失严重的原因，不能使人力资源 达到自动自发，是人力资源管理系统不达到自动自发，是人力资源管理系统不 健全所导致。健全所导致。 （1 1）、）、肌肉系统肌肉系统-制度：制度： 制度就是管理过程中制度就是管理过程中 的执行、奖惩标准、方法的依据；科学化、系的执行、奖惩标准、方法的依据；科学化、系 统化的制度设计，建立理性权威统化的制度设计，建立理性权

12、威, ,制度才为企业制度才为企业 挣钱挣钱( (制度公平性的体现：分苹果、英国船主运制度公平性的体现：分苹果、英国船主运 犯人的故事、二次大战中期美国空军与降落伞犯人的故事、二次大战中期美国空军与降落伞 制造商之间的真实故事制造商之间的真实故事99.99%99.99%） l（2 2）、）、骨骼系统骨骼系统-组织机构：组织机构：实现企业的组织，实现企业的组织， 主要包括运营架构及架构岗位上的合适的人力资主要包括运营架构及架构岗位上的合适的人力资 源。源。 l（3 3）、）、神经系统神经系统-流程：流程：视正确做事的路径，包视正确做事的路径，包 括管控流程及作业流程。打通人力资源业务流程括管控流程

13、及作业流程。打通人力资源业务流程 与企业其它核心流程的关系与企业其它核心流程的关系, ,可降低人力资源的档可降低人力资源的档 次次, ,从而降低人力成本。从而降低人力成本。 牵引机制牵引机制 激励机制激励机制 竞争淘汰机制竞争淘汰机制 约束机制约束机制 压力压力 拉力拉力 控制力控制力 推动力推动力 人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（绩效管理与薪酬）价值评价、价值分配（绩效管理与薪酬） 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业文化使企业与员工达成共识，从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾， 使个人与企

14、业同步成长。使个人与企业同步成长。 此时的领导的艺术才会有提升此时的领导的艺术才会有提升 企业文化建设与管理企业文化建设与管理 企业文化以企业精神为核心，包括三个层次企业文化以企业精神为核心，包括三个层次 最外层：最外层：VI.企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地 配置水平，配置水平， 产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化）产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化） 中间层：中间层：BI企业制度文化层（企业领导体制、各项生产经企业制度文化层（企业领导体制、各项生产经 营管理制度，它是企业物质文化和精神文化的中介）营管理制度，它是企业物质文化和精神

15、文化的中介） 最内层：最内层：MI企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意 识、员工素质），也称企业软文化识、员工素质），也称企业软文化 企业文化类型企业文化类型 1）官僚式）官僚式 (权力式）权力式） 2）发展式（责任式）发展式（责任式） 3）家族式（人际关系式）家族式（人际关系式） 4）市场式（任务式）市场式（任务式） （官僚）（官僚） 权力权力 （市场）市场） 任务任务 （发展）（发展） 责任责任 提出企业文化的四种主要类型：提出企业文化的四种主要类型： （家族）（家族） 人人 l（一）（一）设计的原则： l（1），动态化；），动态化； l（2

16、），高效扁平化；），高效扁平化； l（3），管理通路清晰化。），管理通路清晰化。 l（二）（二）组织机构设计应考虑的因素： l（1），公司的规模；），公司的规模； l（2），公司的发展策略；），公司的发展策略； l（3），公司的营销目标；），公司的营销目标； l（4），公司的战略发展目标；），公司的战略发展目标； l（5），竞争对手情况；），竞争对手情况； l（6），社会环境、经济环境等外部原因。），社会环境、经济环境等外部原因。 企业组织机构的设置企业组织机构的设置 组织结构类型组织结构类型 直线性直线性 直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制 1) 子公司和分公司子公司和分公

17、司 l领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能 机构机构 l最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。 l以直线制为基础，加上职能部门。以直线制为基础，加上职能部门。 l总原则：总原则：“集中决策、分散经营集中决策、分散经营” l集中决策指导下的分散经营，按产品、集中决策指导下的分散经营，按产品、 地区和顾客等标志将企业划分为若干地区和顾客等标志将企业划分为若干 相对独立的经营单位。相对独立的经营单位。 l由职能部门系列和为完成某一临时任务由职能部门系列和为完成某一临时任务 而组建的项目小组系列组成而组建的项目小组系列组

18、成 l最大特点：具有最大特点：具有“双道命令系统双道命令系统” 子公司的特点：子公司的特点： 1、集团或母公司控股。、集团或母公司控股。 2、有自己的公司名称和董事会。、有自己的公司名称和董事会。 3、有独立的法人财产。、有独立的法人财产。 4、有限公司。、有限公司。 5、可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。、可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司的特点：分公司的特点： 1、母公司的分支机构或附属机构。、母公司的分支机构或附属机构。 2、没有没有独立的公司名称和董事会。、没有没有独立的公司名称和董事会。 3、在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资、在法律上和经济上均无独立性，全部

19、财产是母公司资 产的一部分。产的一部分。 子 集 团 l 某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对 不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持 团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核 算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财 务部）所产生的成本。目前，公司共有员工务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其人，其 中三个事业部建设中三个事业部建设100人，后勤部门人，后勤部门30

20、人，高层领导人，高层领导4 人。由于成立时间不到人。由于成立时间不到3 年，客户资源还不够稳定，所年，客户资源还不够稳定，所 承接的业务波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员承接的业务波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员 工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业 部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适 应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经 理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。理们又会抱怨本部门的人力成本太高

21、，导致利润率下降。 l1 1、绘制该公司的目前组织结构图。、绘制该公司的目前组织结构图。 l2 2、目前组织机构是否合理？若不合理、目前组织机构是否合理？若不合理, ,请给予改良设计请给予改良设计. . l3 3、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该 公司提供解决问题的建议公司提供解决问题的建议。 lFunction Purpose: To have right amount of right people in right positions to deliver the business. l职能目标：配置合理数量的合适的人员职能目标：

22、配置合理数量的合适的人员 于合理的职位上来完成企业业务于合理的职位上来完成企业业务 。 知识、技知识、技 能能 价值观、态度、社会角价值观、态度、社会角 色色 自我形自我形 象象 个性、品质个性、品质 内驱力、社会动内驱力、社会动 机机 潜能潜能素质素质 如客户满如客户满 意意 如自信如自信 如灵活性如灵活性 如成就导向如成就导向 表 象 的 潜 在 的 行为行为 l知识要求知识要求 l技能要求技能要求 l自我概念要求（自我概念要求（对自己的身份的认识对自己的身份的认识） l社会角色要求（社会角色要求（一个人在他人面前想表现出的形象；一个人在他人面前想表现出的形象； 基于态度和价值观的行为方式

23、与风格基于态度和价值观的行为方式与风格） l个性要求（个性要求（个性特征及典型的行为方式个性特征及典型的行为方式） l动机要求（动机要求（那些决定外显行为的自然而稳定的思想）那些决定外显行为的自然而稳定的思想） l医药销售代表素质模型变化举例。医药销售代表素质模型变化举例。 l 狄经理，狄经理，33岁，某大型民营企业医药集团岁，某大型民营企业医药集团 的市场部经理，手下有的市场部经理，手下有12个部属。其中，有两个部属。其中，有两 位想考研，一位要出国留学，三位准备跳槽，位想考研，一位要出国留学，三位准备跳槽， 他自己也觉得工作起来力不从心。一遇加班，他自己也觉得工作起来力不从心。一遇加班，

24、大家除了找理由请假，就是抱怨。做事情不是大家除了找理由请假，就是抱怨。做事情不是 嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属 外出办事经常假公济私，干自己的事情。布置外出办事经常假公济私，干自己的事情。布置 的工作拖拖拉拉，开起会来懒懒散散，接电话的工作拖拖拉拉，开起会来懒懒散散，接电话 也漫不经心，汇报工作无精打采，磨起洋工来也漫不经心，汇报工作无精打采，磨起洋工来 五花八门。五花八门。 l 狄经理到市场部一年，想了许多提高工作狄经理到市场部一年，想了许多提高工作 效率的办法。结果，经常是顾此失彼，按下葫效率的办法。结果，经常是顾此失彼，按下葫 芦浮起瓢

25、。他想芦浮起瓢。他想“杀鸡给猴杀鸡给猴”看，辞退一两个看，辞退一两个 工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜人家，工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜人家， 就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几个就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几个 提高管理绩效的研修班。学习的时候热血沸腾、提高管理绩效的研修班。学习的时候热血沸腾、 跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，希望能跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，希望能 找到一种有效的、大家都认可的、并愿意自觉找到一种有效的、大家都认可的、并愿意自觉 遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制定的遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制定的 新制度多有怨言，最后，不了了之

26、。新制度多有怨言，最后，不了了之。 l 狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面，狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面， 他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。 l同学们，问题出在那？作为总经理的你怎么处同学们，问题出在那？作为总经理的你怎么处 理此事？理此事？ l 人力资源管理专家认为，员工忠诚度的管人力资源管理专家认为，员工忠诚度的管 理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到 员工退休或辞职之后的过程；这一过程依时间员工退休或辞职之后的过程；这一过程依时间 先后可分为五个阶段；招聘期、员工稳定期、先后可分为五个阶段；招聘

27、期、员工稳定期、 离职潜伏期、辞职期和辞职后。每一阶段的忠离职潜伏期、辞职期和辞职后。每一阶段的忠 诚度管理各有侧重，需要相互配合才能获得效诚度管理各有侧重，需要相互配合才能获得效 果。招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，果。招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站， 是员工进入直接影响着后续阶段忠诚度管理的是员工进入直接影响着后续阶段忠诚度管理的 难度。因此在招聘过程中，要以忠诚度为导向。难度。因此在招聘过程中，要以忠诚度为导向。 l 企业在招聘和甄选过程中，往往只企业在招聘和甄选过程中，往往只 重视对求职者工作能力的考察，但是仔重视对求职者工作能力的考察，但是仔 细查看求职者的申请材料并加以

28、分析，细查看求职者的申请材料并加以分析， 还能获得其他有用信息，例如：该求职还能获得其他有用信息，例如：该求职 者曾经在哪些企业工作过，平均工作时者曾经在哪些企业工作过，平均工作时 间长短，离职原因等等。通过这些信息间长短，离职原因等等。通过这些信息 可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职 者。者。 l 员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认 同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不 仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职 者的个人品质、价值观、与企

29、业价值观的差异者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异 程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的 重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些 公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其 他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验 但价值观可朔性强的应届大学毕业生但价值观可朔性强的应届大学毕业生(日本企日本企 业用人观业用人观)。 l 一般来说，企业招聘员工的方式主要有以一般来说，企业招聘员工的方式主要有以 下几种：通过广告向社会进行招聘、通过

30、员工下几种：通过广告向社会进行招聘、通过员工 或其他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等或其他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等 等。出乎人们意料之外的是，统计结果表明通等。出乎人们意料之外的是，统计结果表明通 过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。 从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司， 但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通 过社会关系进入公司，那么在做出离职决定时，过社会关系进入公司，那么在做出离职决定时， 他们也必须认真考虑这一因素。他们也必须认真考虑这一因素。

31、l（1）宁缺勿烂）宁缺勿烂 l（2）招最合适的人，不招最优秀的人。）招最合适的人，不招最优秀的人。 （所谓合适，是指岗位的激励点与本人（所谓合适，是指岗位的激励点与本人 的激励点相匹配的激励点相匹配;岗位的素质模型所需与岗位的素质模型所需与 所在岗位的人所具备的素质相匹配所在岗位的人所具备的素质相匹配.） l标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征 者。者。 l假定简历中有些信息是不可信的。假定简历中有些信息是不可信的。 l注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学历、注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学历、 经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形、经历、稳定性、责

32、任感、薪资的调整情形、 所从事的工作类型、个人的特色等。所从事的工作类型、个人的特色等。 l问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者 流下好的印象。流下好的印象。 l1999年年5月月现在现在 就职于西安杨森制药有限公就职于西安杨森制药有限公 司；负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院司；负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院 的临床工作，年销售额的临床工作，年销售额80万人民币，万人民币，2001年初被年初被 升为高级医药代表，并授予优秀销售代表称号。升为高级医药代表，并授予优秀销售代表称号。 l1997年年7月月1999年年5月月 就职于市二院，内科医就职于市二院，内科医 生。生。 l1976年年6月出生于高山县泥沙乡荒山村三队，月出生于高山县泥沙乡荒山村三队， 1997年毕业于南昌医学院医学专业。（男，姓名：年毕业于南昌医学院医学专业。（男，姓名： 李发财）李发财） l你如何评估李发财这位业务员？（你如何评估李发财这位业务员？（2002年聘）年聘） l陈平均，陈平均， 男男 1958年年3月月14日出生。日出生。 籍贯：江苏，籍贯：