供应链成本控制的研究毕业论文

1、摘要Internet的迅速发展以及发展领域的多元化，基于电子商务平台的供应链管理的发展趋势也越来越迅速。为了满足客户的需求，并对整个供应链包括供货商、制造商、分销商及消费者的各个环节进行综合管理，把物流与库存成本降到最低。而实现这个目标就要对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化，从而将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并将总成本达到最佳化。本文通过电子商务的供应链管理的理论，在对供应链管理资料的收集与整理的基础上，通过对利丰集团、Timberland、Diageo、利和经销等供应链管理成功案例进行分析，阐述供应链在企业管理中的

2、应用。在满足客户需求的基础上，提出从四个方面解决供应链管理的优化问题：一是控制供应链各环节成本，二是优化供应链管理的流程，三是开发新技术及提高管理者的技能，四是整合供应链管理。关键字：供应链管理，优化，整合模型ABSTRACTThe rapid development of Internet and the diversification of development areas of e-commerce platform, based on the development trend of supply chain management is becoming more and more

3、quickly.To satisfy the needs of customers, and to the whole supply chain including suppliers and manufacturers, distributors and consumers every link of the comprehensive management, logistics and inventory costs to a minimum.And to achieve this goal of the whole supply chain system planning, coordi

4、nating, operation, control and optimization,Thus the customer needed the right products at the right time, to the right quantity, the right quality and the proper state is delivered to the right place, and will always costs reached optimization.This article through the electronic commerce to supply

5、chain management theory, to supply chain management in the collection of data and arrange the basis. Through to li&fung, Timberland, Diageo, such as the supply chain management and marketing analysis, this paper expounds the successful application of the supply chain in the enterprise management. On

6、 the basis of satisfying the needs of customers from four aspects, and puts forward the problem of the optimization of the supply chain management: one is the cost of each link control over the supply chain, the second is to optimize the flow of supply chain management, the third is to develop new t

7、echnology and improve management skills, and the fourth is the integration of the supply chain management.Key Words: supply chain management, optimization,Integration model目录第1章引言41.1 当前经济环境发展的特点及挑战11.2 适应经济快速发展的解决方法21.3 电子商务环境下供应链管理的兴起3第2章供应链管理的基础理论52.1 供应链的理论52.2 供应链管理的理论6第3章供应链的发展现状及成功案例分析113.1 发

8、展现状概述113.2 成功案例分析123.2.1 利丰集团123.2.2 Timberland的跨国供应链管理153.2.3 Diageo的延后策略173.2.4 利和经销的合约生产模式19第4章基于满足客户需求的供应链管理的优化224.1 基于满足客户需求的成本分析22 4.1.1 供应链总成本的构成22 4.1.2 构建供应链成本控制244.2 优化供应链管理的措施分析25 4.2.1 优化供应链流程25 4.2.2 开发新技术并提高管理者的技能26 4.2.3 整合供应链管理27结束语31参考文献32致谢33陕西省电子商务自考专业毕业论文第1章 引言1.1 当前经济环境发展的特点及挑战随

9、着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势愈来愈明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。与此同时，用户需求愈加突出个性化，导致不确定性不断增加。此外，高新技术的迅猛发展提高了生产效率，缩短了产品更新换代周期，加剧了市场竞争的激烈程度。因此，企业管理如何适应新的竞争环境已成为企业家和理论工作者关注的焦点。特别是技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场已赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。

10、综合而言，企业面临的环境有如下特点：(1)信息爆炸的压力。大量的信息飞速产生和通讯技术的发展，迫使企业从如何获取信息转到如何准确地过滤和有效地利用各种信息。(2)技术进步越来越快。面对新技术、新产品的不断涌现，使得企业员工必须不断地学习新技术，否则也将面临被淘汰的压力。(3)高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息网使得信息极易获得，而敏捷的教育体系将使得越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在

11、很短时间内就把新产品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势。相信在21世纪还会进一步加强。(4)市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能，从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持企业的竞争优势。(5)产品开发的难度越来越大。许多企业认识到新产品的开发对企业的发展的重要性，但是产品的研发过程中难度越来越大，尤其是大型的

12、、结构复杂的、技术含量高的产品在研发的过程中都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术，并且都是多学科交叉的产物。(6)可持续发展的要求。随着社会的进步，发展中国家的不断发展，资源方面的消耗都在接近地球的极限，如何在迅速发展的社会中减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。(7)全球性技术支持和售后服务。企业赢得客户的信赖是企业保持长盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得客户的不仅要靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠销售后的技术支持和服务。 (8)用户的要求越来越苛刻。随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争使得用户的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了显著变化，需

13、求结构普遍向高层次发展。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求；二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高；三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要低廉。制造商将发现，最好的产品不是为客户设计的，而是他们和客户一起设计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。这一机制也同样可以把用户结合进来，使得生产的产品真正满足用户的需求和期望。1.2 适应经济快速发展的解决方法客户需求的日益增多，无国界化的趋势越来越明显，这样，全球市场竞争就有了新的特点。要想在快速发展的经济中立足，必须要从以下几方面考虑： 1、缩短产品寿命周期 随着消费者需求的多样化

14、发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；惠普攻速新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强，与此相应的是产品生命周期缩短，革新换代速度加快。 2、增加产品品种数 消费者的需求多样化越来越突出，使得厂家不断推出新的品种，从而引起一次又一次的产品开发与竞争，结果是产品的品种成倍增长。以日用百货为例，据有关资料统计，从1975年到1991年，品种数已经从2 000种左右增加到20 000种左右。尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引客户，许多厂家

15、不得不绞尽脑汁，不断增加花色品种。但是，按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备客户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。 3、提高对客户的交货期的要求 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产

16、品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。 4、提高产品和服务的期望 客户对产品质量、服务质量的要求越来越高，客户已不满足于从市场上买到标准化的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是“一对多”的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大量生产，用一种标准化产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”的定制化服务。企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取

17、措施从大量生产转向定制化大量生产。虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求。由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素(顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面)和企业经营目标(新产品、市场扩展等)的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。1.3 电子商务环境下供应链管理的兴起管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。1991年美国国会提出要

18、为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是，委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告。该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。未来解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间未来共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要“解决”的往往是具体顾客的特殊需要(至少要有别于其他顾客)，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越

19、多人的重视，成为当代国际上最具影响力的一种企业运作模式。鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（Supply

20、Chain Management， 简称SCM）这一新的经营与运作模式。这样可以使企业在最短的时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止是一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。显然，这种竞争所需具备的优势不是哪一个企业所具有的，而是这个供应链的综合能力。第2章 供应链管理的基础理论2.1 供应链的理论供应链最早来源于彼得德鲁克提出的“经济链”,而后经由迈克尔波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”。根据物流术语国家标准(GB

21、/T18354-2006)的定义，供应链的概念定义为生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。所以，一条完整的供应链应包括供应商(原料供应商或零部件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(代理商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。从中可以看到，它是一个范围更广的企业机构模式。它不仅是联接供应商到用户的物料链，信

22、息链，资金链，同时更为重要的是它也是一条增值链，因为物料在供应链上进行了加工，包装，运输等过程而增加了其价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益，这是很关键的一点，它是维系这条供应链赖以存在的基础。根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为图2-1所示的模型。 图2-1 供应链的网链结构模型从图2-1可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业(可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛)，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。从供应链的结构模型可以看出，供应链

23、是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征：(1)复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的构成模式更为复杂。(2)动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。(3)面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。(4)

24、交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。根据不同的划分标准，可以将供应链分为以下几种类型，如表2-1所示。表2-1 供应链的分类划分标准类型一类型二根据供应链应用的范围划分内部供应链外部供应链根据供应链存在的稳定性划分 稳定的供应链动态的供应链根据供应链容量与客户需求的关系划分平衡的供应链倾斜的供应链根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)划分有效性供应链反应性供应链2.2 供应链管理的理论以上介绍的是供应链的概念，对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效地协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境

25、下提出的。供应链管理的发展阶段：(1)供应链管理的萌芽阶段(20世纪6070年代)(2)供应链管理的初级阶段(20世纪8090年代)(3)供应链管理的形成阶段(20世纪90年代20世纪末)(4)供应链管理的成熟和全面发展阶段(进入21世纪后)供应链管理的发展历程：(1)供应管理(Supply Management)时期(2)供应链管理(Supply Chain Management)时期(3)供应链整合管理(Supply Chain Integration)时期(4)需求/供应网络协同(Demand-Supply Network Collaboration)物流术语国家标准(GB/T18354

26、-2001)对供应链管理的定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。供应链管理是一种集成化的管理模式，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。 供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链(从供货商，制造商，分销商到消费者)的各个环节进行综合管理，并将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本达到最佳化，并实现把握真实需求、快速组织

27、供应、优化、改革不适应供应链竞争的文化理念，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。一个企业采用供应链管理的最终目的有三个：(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)；(2)降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)；(3)企业整体“流程品质”最优化(错误成本去除，异常事件消弭)；供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程，如图2-2所示。库存供应商最终用户采购制造分销消费图2-2 供应链管理的范围供应链管理流程包括：(1

28、)交付。包括订单管理、仓储/执行、定制化/延迟、交付设施、运输、电子商务交付、管理客户/客户伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理；(2)退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、管理客户预期；(3)执行。包括战略和领导、竞争力标杆、产品/服务创新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、商务管理、质量、安全、行业标准。供应链管理实际上是一种基于“竞争合作协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，

29、从而实现供应链管理的最终目标：社会目标(满足社会就业需求)、经济目标(创造最佳利益)和环境目标(保持生态与环境平衡)的合一，如图2-3所示，这可以作为对供应链管理思想的哲学概括。战略目标：社会、经济、环境平衡满足需求相互关系企业形象用户满意留住用户功能质量独特性价格交货期品牌文化互利协作可靠响应产品/服务+图2-3 供应链管理目标实现过程 供应链管理从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效地合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果，包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。供应链管理包括五大基本内容：(1)计划：这是供应链管理的策略性部分。企业需要一个策略来

30、管理所有的资源，以满足客户对产品的需求。好的计划是建立在一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。(2)采购：选择能为企业的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程，创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到企业的制造部门并批准对供应商的付款等。(3)制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品质量和人工的生产效率等的测量。(4)配送：调整用户的订单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价

31、系统、接收付款。(5)退货：这是供应链管理的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出现问题时提供支持。由以上供应链管理的流程及目标实现过程可以看出，供应链管理主要涉及以下四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。如图2-4所示。需求物流生产作业供应集成化供应链管理同步化、集成化生产计划基于Internet/Intranet的全球信息网络(信息共享)各种技术支持图2-4 供应链管理涉及的领域由图2-4可以看出，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需

32、求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)。从上述内容可以理解供应链管理所包含的丰富内容。首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员都考虑在内，包括从原材料供应商、制造商到仓库，再经过配送中心到渠道商。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因为它包括企业许多层次

33、上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。通过供应链管理的丰富内涵可以了解到供应链管理的意义是建立供应商与制造商之间的战略合作伙伴关系所达到的目标，这些目标为：(1) 对于制造商/买主降低成本(降低合同成本)、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。(2) 对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求，对用户需求更好地了解/理解，提高运作质量，提高零部件生产质量，降低生产成本，提高对买主交货期改变的反应速度，获得更高的(比非战略合作关系的

34、供应商)利润。(3) 对于双方改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成，减少外在因素的影响及其造成的风险，降低机会主义影响和投机几率，增强解决矛盾和冲突的能力，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。第3章 供应链的发展现状及成功案例分析3.1 发展状况概述虽然供应链管理在电子商务环境下发展迅速，越来越多的企业为适应社会经济发展的需要而采用供应链管理模式来管理和拓展本企业的业务，但有些因素会阻止外部供应链整合，导致信息失真，更长的周期、缺货和牛鞭效应，带来了更高的整体供应链成本和

35、降低了客户服务能力。供应链管理者必须发现这些障碍并采取步骤减少它们，提高供应链利润水平的竞争能力。这些阻碍包括：(1)观念陈旧，困扰企业实施供应链管理。(2)企业组织结构设置不合理，无法适应供应链管理的要求。(3)企业间缺乏信息共享，阻碍企业实施供应链管理。(4)物流标准体系不健全，严重影响供应链管理的高效实施。(5)缺乏人才，影响了供应链管理思想的传播与发展。在现代经济发达的社会，在新兴管理模式的推动下，供应链管理日趋走向成熟，但是企业根据自身的要求及给客户提供的服务设计合理的供应链，并优化供应链设计的流程，使用最少的成本来实现效益最大化。竞争日益激烈，市场环境和战略计划的复兴，推动了供应链

36、策略思想的形成。当前企业竞争的重点已经开始从运作层向战略层转变，企业学会竞争制胜之道，必须从两方面考虑：一是继续关注传统的运作计划，以便为企业提供日常目标和企业衡量的依据；二是必须关注企业的战略规划，以便为企业提供未来发展的方向。因此，企业的供应链管理要强调战略层次的管理，其战略的关注点主要有：第一，竞争的焦点是加强和重塑企业的核心竞争力；第二，明确企业的战略性竞争任务，主要是面向未来而不是现有的能力与市场；第三，形成企业的核心运作战略，重要的是采用什么样的产品策略、什么样的定价与促销方案、什么样的分销渠道、什么样的供应链伙伴；第四，最具活力的竞争战略现有整个企业和供应链伙伴的积极参与，而不是

37、企业管理者和若干职员组成的小组来完成。在电子商务环境下日益成熟的供应链管理给供应商、制造商、分销商、零售商以及消费者带来了多方面的利益和方便，本文从以下供应链管理的成功案例分析采用供应链管理策略给企业带来的具体收益。3.2 成功案例分析3.2.1 利丰集团利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。利丰的精神为积极进取，不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会；以行动为主导，对客户、供应商及职工的需求做出快速的决定。利丰的最终目标为在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供

38、多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。其发展历程如下：(1)起源于广州的华资贸易(1906-1949)利丰是香港历史悠久的出口贸易商之一，1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立，当时是中国第一家华资的对外贸易出口商，主要从事瓷器及丝绸生意，后续又增加了包括竹器、藤器、玉石、象牙、手工艺品、烟花爆竹等货品，并于1937年12月28日在香港正式创立利丰有限公司。 (2)植根香港的出口贸易商(1949-1979)随着劳动人口不断涌进香港，劳工密集型市场经济有助于香港的发展，利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花，这些货品的罕见组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。20世

39、纪70年代初，利丰集团开始实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。利丰集团于1973年在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时超额认购113倍。(3)建立区域业务网络(1979-1995)随着改革开放的到来，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。1985年成立利丰(零售)有限公司，为利丰有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括OK便利店和玩具“反”斗城，涉及香港、台湾、新加坡、马来西亚以及中国大陆、东南亚其它市场。1989年利丰有限公司进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在出口贸易和零售两个主要范畴。利丰出口贸易并于1

40、992年以“利丰有限公司”名称在香港联交所上市。(4)演变成为跨国集团利丰有限公司在1995年收购了当时在香港最大的竞争对手英之杰采购服务，并且将采购网络扩展至东南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带，并成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。在1999年12月，利丰收购了太古贸易有限公司和金巴莉有限公司，大大扩张了在美国及欧洲的顾客群。透过私营的利和经销集团引进多元化的经销业务，通过收购英之杰集团得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造、市场推广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务，核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。经过100多年的发展，利丰集团

41、已经演变为国际性大型跨国商贸集团，经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。从以上利丰集团的发展历程可以看出，利丰集团采用供应链管理的发展过程分采购阶段、无疆界生产、虚拟生产、整合供应链管理四个阶段。利丰集团各阶段内所展开的活动为：采购公司阶段，其拓展业务方式如图3-1所示。该阶段提供的服务主要有：提供市场最新信息给买家；评估各厂家，向买家提供适合的厂家及供货商；代表买家采购所需产品；协助工厂生产并监控工厂，保证生产过程符合标准。利丰在发展过程中不断引进先进的业务及管理概念，从而进入了一个新的发展阶段。采购公司/货源代理商开设办事处新加坡韩国中国台湾中国内地图3-1 采购阶段的拓展业务方式无疆

42、界生产阶段的工作流程如图3-2所示。在无疆界生产模式下，利丰在香港从事高附加值业务，将附加值较低的业务分配到最适合的地方，使整个生产程序及流程实现全球化。利丰也会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货生产提供最适合的成品制造商在各地采购进行市场调查为客户制定完整的生产计划客户给利丰最初的产品概念由利丰直接负责完成图3-2 无疆界生产的工作流程虚拟生产过程中，利丰成为客户供应商，直接和海外买家签订合同，然后把生产外包给有实力的工厂，统筹安排并密切参与整个生产流程，然后从事产品设计、采购、生产管理与控制，以及航运等其它支持性工作。 整体供应链管理阶段中利丰为客户提供的全面服务如图3-3所

43、示。市场调查选择供应商和生产监控以产品为中心的活动原材料采购产品设计与开发办理进出口文件安排当地运输办理清关手续和当地物流安排安排出口运输办理清关手续图3-3 整体供应链管理提供的更全面的供应链服务利丰贸易对供应链进一步分解，分析与计划每个环节，力求不断优化供应链运作。其主要目的是为境外买家以合理价格采购合适的产品并缩短交付周期；另外，利丰贸易还根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。在不断的发展、演进下，利丰贸易已成为全球商贸供应链管理者，其所取得的成就主要有：(1)网络遍布全国37个国家和地区，设有66个分公司和办事处。(2)现时利丰贸易的客户包括

44、欧美著名的品牌如Gymboree、玩具“反”斗城、和路迪士尼、可口可乐等等。(3)部分客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部分采购业务外包给利丰贸易。这种做法体现了企业把非核心业务外包给专业公司的供应链管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。利丰集团还为客户提供以下服务：(1)从事市场调查，了解消费者需求，为客户提供主要市场潮流信息。(2)研究与开发原材料，为客户搜集最新的原材料信息。(3)根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品。(4)与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界生产，实现产品全球化增值。(5)监控采购、航运、配置原材料与配件到各国工厂。(6)在生产

45、过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵循客户的要求。(7)监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补充库存。(8)计划组织运输和航运送货服务。(9)将信息技术应用到产品开发及寻找新的供应商环节，尽量满足客户的要求。正是由于利丰集团不断创新，为客户提供多方面服务，其成功的供应链管理经验，为以后的供应链管理提供了一套哲学的供应链管理概念，具体内容如下：(1)以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；(2)强调企业以核心业务为竞争力，并在供应链上定位，将非核心业务外包；(3)供应链上各企业紧密合作，共担风险，共享利益；(4)不断改进供应链的各个流程；(5)利用信息技术优化供应链的运作

46、；(6)缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；(7)降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。前三个概念体现了供应链管理的实质；(4)、(5)两个概念中有关各流程的设计、执行及信息优化概括了推行供应链管理的具体方法；而最后的(6)、(7)两个概念则是实施供应链的目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。哈佛商学院对利丰的业务模式作了一系列的案例分析，并将其作为教学的典型进行分析与研究。3.2.2 Timberland

47、的跨国供应链管理1、改变传统的分散运送方式Timberland是美国一个流行的户外服饰及鞋类品牌，以登山靴和远足靴最受注目。除服装和鞋类外，它还生产其他配件，如背包、手表、皮带、眼镜等。Timberland产品的主要生产地为中国内地、越南、印度、欧洲等地，而利和经销则提供Timberland在亚洲主要市场的产品仓储与配送服务。当时的货品配送模式是由各生产地直接运送到不同的分销国家，每张订单都是单独处理，货品的物流方式是由各生产地分散配送到个别亚洲地区。这种物流方式不但令运输成本高，而且需要很长的前导时间。在2001年，利和经销改变了Timberland在亚洲区的分散运送模式，双方同意利用区域物

48、流配送中心来改善亚洲区的货品配送效率。2、解决方案当时的利和经销组合和集中管理Timberland在亚洲主要市场的物流活动，以提供一条更有成本效益的配送途径。利和经销和Timberland决定在中国香港建立一个区域物流配送中心，统一为中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、日本和韩国等市场供应货品，并提供一系列的增值服务。建立区域物流配送中心的优势是可集中进行整个亚洲市场的库存管理，适应每一个市场的需求及时作出调整。现在利和经销为Timberland在中国香港、中国台湾、新加坡和马来西亚等10个东南亚市场提供由码头至各零售点的一条龙式配送服务与仓储服务，而在日本与韩国市场，配送与仓储的业务则与当

49、地的第三方物流公司合作。当货品被运送到香港的区域配送中心后，即在仓库进行分拆，部分货品会被运送到新加坡、马来西亚、日本和韩国的仓库(称为“卫星仓库”)，其余货品则储存在区域配送中心，作为日后补货之用。当货品到达这些国家的卫星仓库后，当中的25%会被储存起来，作为日后补给之用；其余75%则被分别配送到各个不同地区的零售店和客户。卫星仓库的作用就是为零售店提供一个及时的补给系统，源源不断地补给所需；而香港的区域配送中心就作为一个货品整理、分配及提供增值服务的中心点，令货品更有系统、更有效地分配到亚洲各国和地区。3、区域物流配送中心的地点选择 正确地选择区域配送中心的地点对整个物流业务的运作有着举足

50、轻重的意义。根据利和经销的经验，区域配送中心位置的选择主要取决于以下几个方面：(1)主要市场的地点：区域配送中心的位置应尽可能接近主要销售市场。(2)主要供应商的地点：除要考虑配送中心与销售市场的距离外，配送中心也应尽可能接近主要供应商的位置。(3)交通条件：配送中心要具有优良的交通基础设施，如机场和港口等，这样才能保证货品准时快捷地运送到各个不同地区的市场。(4)关税政策：香港是一个自由贸易港，大部分货品进入香港都不需要缴付进口税，所以Timberland将销往亚洲的产品储存在香港的区域物流配送中心，然后按各市场的需求配送至各零售点，可减少不必要的关税支出。4、增值服务利和经销除了提供由码头

51、至零售点的全面物流服务外，还利用香港的区域配送中心提供一些增值服务。当Timberland的商品运抵配送中心后，利和经销便会针对每个零售点的订单进行理货和加工包装等，然后配送到各店铺，令零售店收到货物后只需开箱便可上架，使各零售店节省不少人手及时间。另外，利和经销还可以在配送中心内为Timberland的产品贴上或更换产品的卷标。每个国家都有不同的语言和货币，对进口货品亦有不同的规定。在货品运出配送中心前，利和经销可为输往不同市场的货物贴上合适的标牌或去除不适用的配置。5、成效使用香港的区域配送中心后，Timberland在亚洲的整条供应链的效率增加了。通过配送中心集中统筹各地区的配送，不但订

52、单的前置时间缩短，而且可以在较短的时间内应对各市场对商品的反应。各市场的库存量也因使用了香港的区域配送中心而减少，而整体的仓储费用也相应降低。此外，货品集中在配送中心内亦便于各邻近市场调配并易于控制。6、评析Timberland使用区域配送中心的做法是跨国供应链管理的一种常见方式。国际物流跨越不同国家和地区，运输路程长，需要合理地选择运输路线及运送方式，尽量缩短运输时间减少占用货柜的数量，加速货物的周转并降低成本。在跨国经营中，采购、生产、流通和营销四个环节存在着紧密的关系，由于各国社会制度、营销环境和企业管理方法的不同，因此组织国际物流活动是一项复杂的工作。Timberland作为一家跨国集

53、团，销售网络遍布全球各地，若要管理全球不同国家和地区的物流作业，则需要动用庞大的人力和物力。利和经销为Timberland管理亚洲地区的物流作业，为其设计和管理区域物流配送中心，并为每一个亚洲市场提供可靠的补货系统，一方面减少了Timberland的人手及资源投入，另一方面提高了它的供应链的效率。同时，利和经销以其在亚洲地区的丰富经验与物流网络，降低了Timberland自行管理物流活动的风险，例如因亚洲各国和地区的流通系统、法律环境和商业状况的差异而产生的风险等。这种以核心业务为中心的跨国式企业协作，正是发展国际物流的一个好例子。3.2.3 Diageo的延后策略1、为Diageo建立物流中

54、心Diageo是全球领先的酒精饮料生产商，它拥有的品牌包括JohnnieWalker、Guinness、 Tranquerary、Simirnoff和Baileys。Diageo的饮料在180个国家销售，公司在伦敦及纽约证券交易所上市。在2006年以前，Diageo92%供应亚洲的产品都是在苏格兰生产，然后在欧洲储存。每个亚洲国家独立地向Diageo总部提供它们对市场的需求预测和下订单，然后Diageo从欧洲把产品运送到每一个亚洲市场。但货品在运抵市场出售前，都需要重新调整包装及标签，以符合各地市场在质量标准、消费场合、法规和税务上的不同要求。这种运作模式存在不少问题，但是，随着亚洲经济的迅速

55、发展，时尚的餐馆和酒吧区在主要城市快速增长。Diageo注意到其亚洲业务自2000年以来成倍增长，特别是中国内地的零售业的增长，Diageo认识到亚洲市场的重要性，便找寻一种物流方案去解决亚洲繁杂的供应链状况。利和经销提出了一个延后策略方案，即在物流中心进行产品的储存及包装，使产品延至付运前才贴标签及包装。利和经销为Diageo设计的方案包括几个部分：根据Diageo产品的市场分布选择最佳的物流中枢位置；在亚洲区内运输交货时选择最优惠的关税路线；设计一套包装方案，包括产品在最终市场出售时的特别标签和包装。这个亚太区的产品将供应给11个市场，包括新加坡、印度、印度尼西亚、澳大利亚、泰国、中国香港

56、、中国内地、中国台湾、日本、菲律宾及韩国。2、地点选择利和经销根据一套严谨的方法为每位客户选择物流中心的地点，考虑因素包括：进口及出口物流、关税政策、各亚洲国家的消费模式和需求预测等。在分析Diageo的物流中心方案时，利和经销考虑到新加坡是为邻近亚洲市场服务的理想地点，而且新加坡的关税政策对进口和出口物品具有吸引力。新加坡口岸也是亚洲一个最有效率的口岸，它可以处理从国外进入的大量货柜，并且能在一天内办妥清关手续。于是Diageo与利和经销在新加坡开设物流中心，并在2006年10月开始运作，组成了Diageo在亚洲的第一条含酒精饮料供应链。3、先进的仓库存储及自动化的检索系统利和经销在新加坡的

57、物流中心拥有一个完全自动化的存储和检索系统。这个高度计算机化的系统在库存层面上消除了人为地错误，并容许100%的可见性，能在任何时候显示产品的确切地点。Diageo的计算机系统也直接地连接上了利和经销的仓储系统，可接近实时地掌握各亚太区市场的供应链状况。这套计算机系统还具有温度控制功能，将仓库的温度控制在22至24摄氏度的区域内，令Diageo的产品质量更有保证。除了在全自动化的存储和检索系统外，这个新的亚太区物流中心还有一条高速的半自动化的生产线，配合熟练地人手来处理复杂的包装操作，使利和经销可为战略伙伴提供一条无缝的供应链。4、增值服务除了使用新加坡而不是欧洲的物流中心去服务于亚太区的市场外，利和经销还为Diageo提供了一项创新的增值服务，就是针对各销售市场贴上合适的标签并使用半自动化的生产线进行高速包装。另外，还提供一些增值服务：一是为个别品牌在节目推广时进行特色包装，如圣诞节或情人节的礼品包装；二是对货品在付运前进行100%的检测，确保产品的包装、卷标、质量符合要求。5、成效使用一个亚洲城市作为物流中心后，Diageo在每个亚太区市场都能减少库存量和缩短交货时间。这个集中化的物流中心帮助降低了地区的总库存量，减少了每一个亚洲市场的周期存货，并且有助于平抑需求