kpi绩效考核表

1、成功是失败之母，一切都是努力的结果kpi绩效考核表kpi现在很多企业都在导入关键绩效指标管理体系，在设计绩效管理考核表时出了 问题，关键绩效指标设计不合理，最后绩效考核达不到理想目的就草草收场。关键绩效考核没有可 衡量的标准，到最后考核时，打破了企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么 好的KPI管理体系，怎么来到我们企业，就是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们 那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体，找不到企业真正的绩效、绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做KPI表格的技巧和方法。一、我们可以把绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管 理的成功的质量。1、抓考核项目；2、

2、计分方法；3、制定考核项目的界定标准；4、确定考核目标值；5、制定打分规则；6考核项目配分；7、制定考核项目的数据来源08、制定考核周期；关键业绩指标（KPI）体系的建立方法目前，关键业绩指标体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章 正是基于这种情况下页脚内容1成功是失败之母，一切都是努力的结果做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究 和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。关键业绩指标是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的 重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以 下几个

3、方面：*随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键 的经营操作情况；*能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题 并采取措施；*区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；*对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营方面；*由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个 客观基础。现在很多企业都已逐步认识到 KPI体系的优点，开始意识到好的 KPI是绩效管 理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，这一方法适用于组织机构复杂、管 理体系比较完善的大型企业。一、KPI目标确定确定KPI体系的目标

4、至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标，公司所有的绩效结果标准都必须与公 司的目标相一致。公司目标通常可以体现在页脚内容2成功是失败之母，一切都是努力的结果财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩， 如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重 点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才 保留、技能培养、风险控其次需层层分解公司目标，形成整个公司的价值场。如图1。公司目标的分 解方法应根据企业的实制体系等；公司价值目标是公司

5、区别于同行业者的显著特 点，如工作理念、专业化和职业化操守等。际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。（舍业1 1J1 1 T11* ttrlM * ：图1:公司“价值场”形成最后设立合理的、富有挑战性的 KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图 2所示。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位 所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计

6、划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考 虑挑战性，是参照业绩围页脚内容3成功是失败之母，一切都是努力的结果绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标、戈扮责任中心责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任 的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个 责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确 定不同的指标体系。建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说 的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清

7、楚，不能 互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分 明确，不能含糊其词，模棱两可。、确定关键绩效指标页脚内容4成功是失败之母，一切都是努力的结果确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。1.明确BSC和价值树BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是体现公司价值 创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的

8、重要营运结果与控制变量，利用 最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环境与 公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力。价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、 时间和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与 上下价值树的关系。如图3所示。不同的组织需要不同的 KPI，每一个责任中心，无论业务和职能部门， 都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位 责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造

9、是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价值 创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上 应该是一个多种功能视图，页脚内容5成功是失败之母，一切都是努力的结果既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通 过什么驱动因素，创造了什么价值产出”，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验 功能。2.找出具有重大影响的关键绩效指标影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资 源条件等等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包 括企业的经营决策与执行部分。其中，效益类

10、指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心， 但根据职位影响力及业务性质作出选择；营运类指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑与发展战 略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用 类和投资控制类（固定资产、营运资本）等等。选择时应优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务 报表中已存在、并且有较大影响力的指标做为关键绩效指标。页脚内容6成功是失败之母，一切都是努力的结果图3:价值树示意图关键业绩指标的选择方法有很多，包括 KPI矩阵法、敏感性分析法、结合关键 成功因素法等，或综合使用以上的多种方法以达到优势互补。在这些方法中，敏感性分析法是

11、一种 易于操作并效果显著的方法，被很多企业采用。所谓敏感性分析法，就是先依据经验或历史数据确定若 干个较为重要的指标，然后给各个指标增加10%，对引起资产贡献率变化最大的指标即可选定为关键绩 效指标。3给各部门、岗位确定关键绩效指标选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工 作可以通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控 性和指标的可测性。具体分解过程见示意图4。四、赋予权重权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易 导致员工抓大头扔小头，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考

12、 核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此 KPI权重一般在5% 30 %之间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取 5的整倍数，并且得分 一般利用线性变化算比例。页脚内容7成功是失败之母，一切都是努力的结果权重设定的方法有很多，月亮图法是一种较为科学并且形象直观的分析方法。 这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，并 对各个因素的权重大小分别以圆圈中所占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的权重比例。月亮图分析法举例见图5中层1111iI1lr議牡昇 r, 3 * * rikMClIllta.

13、千北JlfllVT工HA1TTAfl图4 :关键绩效指标分解扛星蚂人啊.悴图5月亮图分析法页脚内容8成功是失败之母，一切都是努力的结果五、KPI与工作目标设定（GS的配合使用工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。 不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而 KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而 KPI由客观计算公式得出；GS考 察无直接控制力的工作，而 KPI通常考察有直接控制力的工作。因此说，GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充

14、。通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（ GS的 方法进行。一个好的GS应可以衡量在该岗位成功所需的技能，品质，价值观等难 以定量的业绩组成，应尽量减少与 KPI指标的重复，并且定义评价标准，最大程度 的减少评估中的主观因素。六、生成业绩合同业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 /业绩订立的正式书面协 议，它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定 了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质 奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实页脚内容9成功是失败之母，一切都是努力的结果际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值 计算方法根据