供应链绩效体系设计与优化改进

1、 供应链绩效体系设计与优化改进 课程背景 进入二十一世纪以后，在信息技术和全球经济一体化的影响下，中国企业正面临着日益激烈的 竞争与挑战，特别是面对全球性的金融危机，企业的竞争环境越来越恶劣：市场需求动态变化 不可控、成本居高不下、库存积压严重，越来越多缺乏竞争力的企业退出了市场。为了能够积 极面对当前全球经济新形势，中国企业越来越需要以提升整个供应链竞争能力为核心的管理改 进，通过供应链的流程能力、组织能力和岗位能力的持续提升来实现供应链的绩效改进。 但长期以来，中国外贸企业的供应链绩效水平和内部竞争能力还比较弱，突出体现在： n缺失端到端的订单履行流程，无法对客户订单的履行实施有效监控；

2、n在整个供应链上供应信息和需求信息闭塞，不可视； n内部供应链（销售、计划、采购、质量、物流等）业务各自为政，缺乏有效统筹； n供应链资源闲置和浪费现象严重，供应链成本居高不下； n供应链存货太多，周转太慢。 通过此课程学习，我们会帮助企业认清目前供应链运营的绩效现状，通过与业界标杆级供应链 的对比，发现自身供应链绩效和运营管理中存在的问题，我们还会以业界成功最佳实践和大量 的实战经验和教训，帮助企业建立以流程来驱动组织能力、流程能力和岗位能力的整体能力提 升的思想和方法，从而实现企业的供应链绩效水平的持续改进。 培训收益 I学习并领会企业供应链现状诊断的方法，及时发现供应链管理现状中存在的问

3、题； l学会进行供应链绩效现状分析的方法，发现影响供应链绩效的关键因素； I学会通过流程体系规划、关键流程的设计与优化来实现供应链绩效改进的方法； I学会通过供应链的组织建设与优化来实现供应链绩效改进的方法； I学会通过供应链的岗位任职能力的提升来实现供应链绩效改进的方法； I学会通过供应链的信息化建设与优化来实现供应链绩效改进的方法。 课程特色 内容价值定位一一课程内容采用国际上先进的供应链运作模型管理思想和绩效改进方法论，结 合国内外企业供应链管理的最佳实践案例。 实操性和互动性一一培训过程中，通过对企业的实际供应链流程、组织、岗位与绩效的演练、 案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和

4、实际转化能力。 讲师的专业性一一供应链、计划、物流、采购和流程管理领域的资深专家，有资深的业务管理 实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。 课程介绍 一、供应链现状问题与挑战 【案例介绍】某企业供应链竞争案例 I外贸企业供应链现状存在的问题 u外贸市场需求变化大 u订单交付不及时 U订单履行周期长 U供应链响应外贸市场能力不足 U供应链成本高 U存货周转慢 l供应链管理面临的挑战 U如何更好地把握外贸市场需求 U如何更好地进行订单履行 U如何控制与降低供应链运作成本 U如何减少存货，提高存货周转 U如何减少积压呆滞产品的产生 【研讨】企业供应链问题的解决方法研讨 二、供应链绩效体系设计 l供应链

5、绩效测评指标 U交付可靠性绩效测评指标 U反应性绩效测评指标 U柔性绩效测评指标 U成本绩效指标 U资产利用率绩效测评指标 l供应链绩效测评体系设计 U供应链流程KPI指标设计 U供应链组织KPI指标设计 U供应链管理者岗位KPI指标设计 U供应链业务操作岗位KPI指标设计 【案例】1典型企业供应链组织绩效指标 2、典型企业供应链管理者岗位 KPI指标 3、典型企业供应链关键岗位绩效指标 l供应链绩效管理监控体系设计 U如何进行组织绩效管理监控体系设计 U如何进行流程绩效管理监控体系设计 U如何进行岗位绩效管理监控体系设计 【案例】典型企业供应链绩效管理监控模板介绍 三、供应链绩效改进之一：业

6、务流程规划 【演练】外贸企业订单履行流程现状设计 l供应链业务流程规划考虑因素 U供应链运作参考模型（SCO模型） U企业供应链战略地图 U供应链的客户与需求 U供应链交付的产品特性 u供应链不同业务模式特点分析 U供应链与市场体系业务接口关系 U供应链与服务体系业务接口关系 U供应链的业界最佳实践 U外贸企业供应链运营的能力等级 U外贸企业供应链运营的能力现状 l如何规划外贸企业供应链业务流程体系 U外贸企业价值链 U供应链运作的核心功能模块 U供应链LEVEL-0级业务流程展示 u供应链LEVEL-1级业务流程展现规则 u供应链LEVEL-1级业务流程展示 u供应链LEVEL-2级业务流程

7、展现规则 U供应链各功能模块主干业务关键里程碑分析 U供应链各功能模块业务模式分析 【案例】某企业供应链业务流程体系规划展示 l如何围绕提升供应链绩效来规划业务流程 U如何规划外贸企业端到端订单履行业务（订单及时交付、订单履行周期） U如何规划外贸企业供应链成本控制业务（采购成本、国际物流成本） U如何规划外贸企业库存控制业务（库存周转率） 【案例】某企业端到端订单履行业务流程体系规划成果展示 四、供应链绩效改进之二：业务流程设计与优化 I流程设计的基础元素 U流程的客户和驱动 U流程的边界（起点活动和终点活动） U流程的接口关系（上游流程和下游流程） U流程的责任人和参与的角色 U流程的绩效

8、 I供应链流程现状建模（AS-IS） 【实操演练】分小组演练供应链流程现状建模 I供应链流程现状分析 U现状流程基础元素设计的规范性 U现状流程的关键价值活动分析 U现状流程的风险和关键控制点分析 U现状流程的模糊地带 I供应链流程优化（从 AS-IS到TO-BE u明确流程的关键价值活动 U消除流程中的不增值活动 U流程活动的重新排序来提高效率 U增加流程的关键控制点来规避风险 U通过模板设计来消除流程的模糊地带 【实操演练】通过企业供应链现状流程分析和优化来实现供应链的绩效改进 五、供应链绩效改进之三：组织优化和岗位优化 I从供应链职能型组织过度到流程型组织 U职能型组织的特征 U战略、组

9、织、流程、岗位和绩效的关系 U流程型组织的特征 U流程型组织的设计方法 U流程型组织的组织职责描述方法 【案例】典型企业供应链流程型组织架构图 I基于流程的供应链职位体系设计 U流程和职位的关系 U基于流程的职位体系规划 U基于流程的职位说明书设计 U基于流程的职位任职能力要求 【案例】典型企业供应链职位体系设计介绍 l实现供应链绩效改进的组织优化方法 U组织运作的绩效目标 U以流程为过程控制，配置合适的组织资源 U基于流程的组织责任和岗位责任 U监控岗位执行流程的能力 l实现供应链绩效改进的岗位优化方法 U基于流程的岗位任职资格标准设计 U岗位任职能力的提升 【案例】组织、流程、岗位、绩效一

10、体化 讲师资历曹金荣 供应链管理、流程管理领域的资深专家，工商管理硕士，英国皇家物流与运输协会（ILT ）认证 讲师，中国国家级物流师、国家级采购师认证讲师。 十几年组织、流程及供应链管理从业和丰富的实战经验，擅长于企业流程重整、组织优化、ERP 系统实施。曾在国内通信设备龙头企业负责过供应链业务和管理工作，先后担任过物流主管、 计划经理和采购总监，负责过公司每年上百亿元资金的供应链管理工作，作为项目组成员全程 参与企业集成供应链体系建设的项目优化与实施，为企业节省了大量的资金。后担任某高科技 企业事业部总经理、企业常务副总经理、企业总经理，全面负责企业的产品规划、市场组织、 运营管理，为企业

11、的流程和组织能力提升，运营绩效改善和利润增长作出了巨大贡献。 在从事咨询服务领域后，曾先后为富士康企业集团、大族激光、威创日新、招商物流、蒙牛集 团、航天五院、杰赛科技、星网锐捷、创维集团、北汽福田汽车、诺普信农化、金龙客车、天 马微电子、新北洋、聚光科技、宝供物流、讯风通信、长城高腾、威胜电子、中国邮政、凯恩 帝、电子科技集团十所、中控技术、TCL集团等几十家企业提供流程管理、 组织优化和供应链管 理培训与咨询工作，为国内企业流程管理、组织管理和供应链管理水平的提升进行了极大的推 动作用，在专业性和实用性方面受到客户的高度评价。 n项目实战经验（在供应链管理、采购管理、计划管理、物流管理领域

12、）： U直接参与企业MRPII/ERP系统从推行、运作测试、推广实施到正式切换成功； U组织企业产品从研发、试制、批量生产到品类管理的整个生命周期管理，在产品彻底退出市 场前，成功处理完了 3000多万元的呆滞物料库存，每年为公司至少节约上亿元的资金； U主持企业采购管理优化项目的系统策划、方案设计及IT优化，并组织项目正式实施，为公司 节省了 20000多平方米的库房场地占用，库存周转率提高了100%; U主持企业供应商绩效考核的系统规划、设计、统计方案及IT优化，并负责全面实施运作，使 得供应商在技术、品质、交货、响应、成本的综合竞争实力提高了40%以上。 部分培训和咨询客户 联想集团、清

13、华同方、TCL电脑、朗科科技、大族激光、康佳集团、格力电器、美的电饭煲、美 的空调、TCL王牌、海信集团、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、卓力电器、美欧电子、豪恩科 技、夏新电子、迪威视讯、麦特电子、久华信、南京夏普、清华同方威视、雷士照明、突破电 气、贝莱特、普立华、伊博电源、核达中远通、斯比泰、珠海金电电源、泰坦科技、华德电子、 福建科华、信瑞电子、山特电子、湖南瑞翔、中达电通、科陆电子、上海海得、华力特设备、 上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、武汉日电、德昌电机、安科高技术、和佳医疗、 宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦精密、武汉电信、广东联 通、日海通讯、

14、百事可乐、青岛啤酒、健力宝集团、湖南亚华南山乳业、太阳神集团、箭牌 公司、神龙汽车、江铃汽车、南汽汽车、北京吉普、成都飞机制造厂、东风标致、一汽解放、 一汽夏利、福田汽车、金东纸业、梅特勒-托利多、金发科技、天狮集团、新奥集团、华能集 团、武汉天河机场。 公司档案管理制度 一、总则 1、为加强本公司档案工作，充分发挥档案作用，全面提高档案管理水平，有效地保护及利用档案，为公司发展服务，特 制定本制度。 2、公司档案，是指公司从事经营、管理以及其他各项活动直接形成的对公司有保存价值的各种文字、图表、声像等不同形式的历史记录。公司档案分为受控档案和非受控档案。 二、文件材料的收集管理 3、公文承办

15、部门或承办人员应保证经办文件的系统完整（公文上的各种附件一律不准抽存）。结案后及时归档。工作变动或因故离职时应将经办的文件材料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。 1、公司指定专人负责文件材料的管理。 2、 文件材料的收集由各部门或经办人员负责整理，交总经理审阅后归档。 3、一项工作由几个部门参与办理的，在工作中形成的文件材料，由主办部门或人员收集，交行政部备案。会议文件由行政部收三、归档范围 1、重要的会议材料，包括会议的通知、报告、决议、总结、典型 2、本公司对外的正式发文与有关单位来往的文书。 3、本公司的各种工作计划、总结、报告、请示、批复、会议记录、统计报表及简报。 4、本公司与

16、有关单位签订的合同、协议书等文件材料。5、本公司职工劳动、工资、福利方面的文件材料。 6、本公司的大事记及反映本公司重要活动的剪报、照片、录音、录像等。四、归档要求 1、档案质量总的要求是：遵循文件的形成规律和特点，保持文件之间的有机联系，区别不同的价值，便于保管和利用。 2、归档的文件材料种数、份数以及每份文件的页数均应齐全完整。 3、在归档的文件材料中，应将每份文件的正件与附件、印件与定稿、请示与批复、转发文件与原件，分别立在一起，不得分开，文电应合一归档。 4、 不同年度的文件一般不得放在一起立卷；跨年度的总结放在针对的最后一年立卷；跨年度的会议文件放在会议开幕年。 5、档案文件材料应区

17、别不同情况进行排列，密不可分的文件材料应依序排列在一起，即批复在前，请示在后；正件在前，附件在后；印件在前，定稿在后；其它文件材料依其形成规律或应保持文件之间的密切联系并进行系统 的排列。 6、案卷封面，应逐项按规定用钢笔书写，字迹要工整、 五、档案管理人员职责 1、按照有关规定做好 文件材料的收集、整理、分类、归档等工作。2、按照归档范围、要求，将文件材料按时归档。3、工作人员应当遵纪守法、忠于职守，努力维护公司档案的完整与安全。 1、 公司档案只有公司内部人员可以借阅，借阅者都要填写借阅单，报主管人员批准后，方可借阅，其中非受控文档的借阅要由部门经理签字批准，受控文档的借阅要由总经理签字批准。 2、档案借阅的最长期