国外大型石油工程建设项目管理模式及研究2013

1、目前，国外石油公司普遍采用 PMC+EPC 的项目管理模式来组织大型石油石化建设项目， 特 别是大型油田设施、 长输管线、 炼油化工 装置建设项目的全过程管理和实施。 本文主要围绕 这种项目管理模式的问题进行探讨。一、国外大型石油工程项目的典型项目管理模式$ - Q0 _) | & h7 # W& y s i4 g. , c3 Q0 U) v/ q(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分% H% f1 X l O; B t( 6 A国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、 可行性研究、前期工作、 EPC、运行等。 其中，概念、 可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段

2、， EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图 1 所示。 ( u2 r% Q9 E7 U$ B/ m5 S+ g5 g# P: Q! $ C, n1 m. I(二)大型石油工程项目管理模式9 E. W6 a: Z+ B$ d. O: D3 E* N+ c由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性， 如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能 完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对 EPC 承包商的管理，这时，业主会根据 项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。 一般而言， 业主都会聘请一家具备项目前期工 作能力的专业工程公司作为 PMC 参与甚至全面负责上述工作。根据 PMC

3、专业工程公司参 与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于 PMT+EPC 和 PMC+EPC 之间。 具体的项目管理模式选择如图 2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。( D! c) t- f+ H5 M6 f-F+ Q! L/ B V; G# c9 B3 y. |* B按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度， 中国 石油工程建设公司 (CPECC) 多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：2 t! | |1 G i1 职能型 PMC+EPC 模式 0 b; U3 X4 1 x5 Q4 q, e7 k业主授权项目管理承包商 (PMC) 代表业主全面负责

4、项目的管理和控制， 业主在项目执行 过程中控制力较弱， PMC 作为业主管理队伍的延伸， 对管理绩效负责。 如 CPECC 科威特艾 哈麦迪炼厂修复项目中的 PMC- 美国 FOSTER WHEELER 公司代表业主科威特国家石油公 司(KNPC) 全面管控项目实施；又如 CPECC 科威特集油站项目中的 PMC 美国 PARSONS 公司代表业主科威特石油公司 (KOC)承担了从项目前期可行性研究、 基础设计编制、 EPC 总 承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。2 顾问型 PMC+EPC 模式 项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议， 辅助业主管理

5、项目。如 CPECC 委内瑞拉脱盐脱水项目中的 PMC 顾问一澳大利亚 Worley Parsons公司即属于这种角色。3 联合项目管理团队 IPMT+EPC 模式由业主与 PMC 组成联合项目管理团队 (IPMT) ，共同负责项目的管理。根据项目联合管 理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与 PMC 组织结构一体化，项目管理程序 体系一体化， 参与项目管理各方的目标一致。 业主对于项目有一定的控制力， 双方共同对管 理绩效负责。但业主与 PMC 之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如 CPECC 苏 丹喀土穆炼厂二期扩建 EPC 总包工程的 IPMT 就是由业主喀土穆炼油有限公

6、司 (KRC) 的 PMT 人员与约旦 ZA-LLOUM 咨询公司的工程师联合组成的； 又如 CPECC 阿尔及利亚凝析 油炼厂 EPC 总承包项目的 IPMT 是由业主阿尔及利 亚国家石油公司 (SONATRAC) 的 PMT 人员与印度 EIL 工程公司人员联合组成的。目前， 在中东和北非等产油国， 多数业主限于自身人力资源或管理经验， 将大部分具体 的管理工作和一般决策权赋予 PMC ，自己只保留较小规模的 PMT ，负责项目的重大决策等 少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型 PMC+EPC 模式。 3 n! I 9 a4 m! V9 h- L%

7、 G- 0 o6 X$ D$ q0 : U+ ! S（三 ）PMC+EPC 模式概述PMC+EPC 模 式 是 PMC（Project Management Conlraeting） 模 式 和 EPC（Engineering,Pro-eurement ， Construction） 模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可 行性研究完成以后，业主选择 （通过招标等方式 ）技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公 司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择 EPC 总承包商负责工程项目的设计、 采购、 施工、试运和开工等全过程的工作， 以合同形式明确规定工作内容与责任， 并由 PMC 承包商

8、对 EPC 总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型 PMC+EPC 模式管理结构见 图 3。PMC+EPC 模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程 项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段， PMC 的任务是代 表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理； 组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资； 协助业主完成政府各环节的审批； 提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单； 编制项 目实施方案、为业主编制 EPC 招标文件并组织招标过程，确定 EPC 总承包商；当业

9、主出于 技术或 经济 原因打算自行采 购部分关键设备或大宗材料时。 PMC 承包商将提供采办技术支 持服务。二、国外石油工程项目选择 PMC+EPC 模式的内外因 0 R2 Y. |$ J* r） |6 P5 I（一 ）企业发展 战略转变的要求20 世纪 90 年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从 “多元化 ”到“核心化 ”的转移， 将 有限的资源集中投在油气主业上。 “核心化 ”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘 探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数 为事业部制，一般划分为勘 探、开发

10、、生产、运输和销售等事业部。这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门， 从而也间接地促进了专业 化石油工程公司的发展壮大。 # T& j& d7 V） X（二）组织规模控制的要求虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门 开发部，但开发部一般规模比较小， 人员较少。 如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目 工艺 技术研 究和项目管理的人员不足一千， 这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的， 但是其 目前正在规划和实施的项目将近 120 个，分布在全世界约 30 个国家， 仅凭埃克森 -美孚公司 开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项

11、目。埃克森 美孚公 司的开发部主要履行其开发项目的业主 PMT 角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性 研究、工艺研究和设计等。. , 3 N9 F（ T如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设， 势必需要 建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。 由于石油行业具有较高市场风险， 国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制， 避免项目建成后大量 管理人员的重新安置的压力。（三）风险控制的要求 - |6 $ t, P） J（ e4 o5 u通过采用 PMC+EPC 模式组织大型石油工程项目建设， 一方面可以充分利用专业化工程 公司在项目管理

12、经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC 合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC 总承包商，从而使项目在 经济 上更具可行性。（四）石油工程建设项目特点的要求 石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、 采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省 空间大。这种项目采用 PMC+EPC 模式可以充分利用 PMC+EPC 模式集成管理和集成建设的 优势， 大量减少项目建设各个阶段的衔接工作， 减少各阶段之间的交易费用。 同时在项目建 设的前期阶段能够综合考虑到后期

13、阶段的实施便利性， 减少项目的变更及反复导致的无效费 用。只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工 作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的 PMC+EPC 模式就应运而生了。据统计， 近年来， 美国有一半以上的工程项目采用 PMC+EPC 模式组织实施， 而石油石 化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用 PMC+EPC 模式的比例更高。（五）项目投资主体多元化的要求石油石化开发项目高技术、 高投入和高风险的特点， 促使许多油气资源大国的国家石油 公司 （如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家）与那些拥有雄厚技

14、术和资金实力的国际石油公司（如埃克森一美孚、壳牌、 BP、雪佛龙、道达尔和康菲等 ）以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开 发建设一般都需要国际 金融 机构提供融资服务。 9 D g） O） E3 F# v这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供 PMC 项目管理服务和 EPC 实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应 是* 承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。% Y/ Q ; w- i8 M: a4 l$ e） S三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点一流国际石油工程公司积极适应国际工程项

15、目管理模式新的变化， 努力为项目业主提供 从 PMC到 EPC的项目全过程的管理服务。 我们所选取的 BECH TEL 、SAIPEM 、TECHNIP 、 FLU OR 和 JGC 五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。& * M） （ 5 x1 W- % y（一）业务范围广、尽量向前端延伸; M. S1 ! k% 5 C对 ENR2007 年工业 石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发 现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、 概念设计、 项目开发和融资服 务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何 业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如 PMC 服务、 EPC 服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、 FEED、融资、CM 服务、人员培训、操作和维修等服务。总的来说， 国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸， 越来越向重管理和 技术发展，主要做 FEED 、PMC 和 EPCM 等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工 的业务。/ T4 M9 S+ U; D7 , A, A+ Y+ r# Z