以战略客户竞争标杆为导向的汽车整车企业流程管理实践实施

1、基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践 重庆长安汽车股份有限公司 （以下简称“公司” ） 是从事汽车及发动机的开发、制造 和销售的国有控股上市公司，技术实力雄厚，拥有汽车、发动机制造一体化优势，是当 今中国产销量最大的机车一体化制造企业之一。 目前，公司已拥有重庆、南京、南昌、河北 4 大生产基地； 13 个整车工厂和 2 个独 立发动机工厂，福特、铃木、沃尔沃、马自达等多个全球战略合作伙伴，构筑了重庆、 上海、欧洲、日本“三国四地”的研发布局，形成了微型客车、微型货车、轿车、SUV、 MPV轻型货车、轻型客车、中型客车等多平台、宽系列、品种及档次丰富的产品谱系， 三大自主研发发动机平台

2、排量覆盖 0.8L 到 2.5L 。截止 2007年底，累计投放市场 400 多 万辆汽车，出口汽车 6.04 万辆。 公司现有资产 383亿元，具备整车 130万辆，发动机 130万台生产能力。连续 6 年， 长安汽车保持着 30%以上的增长速度，市场占有率达 10%以上，位列汽车行业前四位，居 重庆市工业 50 强之首，国内上市公司 20 强，中国制造企业 100强，自主品牌汽车销量 居世界汽车行业前 20位，品牌价值达 200.26 亿元，跻身中国最有价值品牌前十位。 一、基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的实施背景 （一）是适应公司战略实施的需要。 公司的战略要落地，需要层层

3、分解，层层击碎，明确各个岗位、各个环节具体的、 可操作的工作任务量，而流程就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动， 它是完成这些任务，实现战略目标的重要支撑；流程化管理就是以流程活动衔接各部门 运作，根据业务活动的各个关键环节有序分派工作任务，有效实现部门业务计划和公司 行动方案的整合和统一，从而最终实现战略目标。 （二）是提高公司适应市场变化能力的需要。 客户需求日趋个性化，商品生命周期日益缩短，这就要求公司必须快速地向客户提 供较竞争对手更好、更有个性的产品或服务。而信息技术的飞速发展，又对公司的快速 反应能力提出了更高的要求。流程化管理将运用信息技术，根据市场变化及时调整公司

4、内部运营流程，及时满足客户需求，从而使公司在激烈市场竞争中赢得商业先机。 （三）是适应组织发展趋势的需要。 对组织结构理论的研究表明，管理层次的逐渐减少和管理幅度的增大己经成为现代 组织发展的趋势之一。这一趋势有效地减少了管理失控现象的产生和重要信息在传递中 的缺失，同时有助于组织了解客户需求，及时对市场信号做出反应。传统职能管理模式 下，组织结构以职能为中心，关注企业内部各部门职能与分工；各部门内部协作较好， 跨部门协作往往受到约束。流程化管理对传统职能化管理最大的超越在于打破了职能部 门之间的界限，促成资金流、信息流和物流等在纵向和横向的顺畅流动，尤其是解决了 部门间的横向联络问题，为公司

5、提供一个良好的发展模式。 ? 二、基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的实施内涵及目标 基于战略、客户、竞争标杆的企业流程管理实践的内涵： “基于战略”是指公司的发展战略目标是做国际化的优秀企业，为此， 2006 年提出 并实施“事业领先计划” ，2007年将“事业领先计划”聚焦到“三行动一工程” （“亮剑 行动”、“雷霆行动”、“超越行动”、“管理及人力资源提升工程”） ，2008 年提出并 实施“国际化战略”。基于战略的流程管理就是要确保流程为战略服务， 为战略执行服务。 “基于客户” 是指将满足客户要求作为公司一切工作的评价标准，作为衡量工作绩效 的唯一标准。这里的客户既指外部客

6、户，也指内部客户。只有建立在内部客户满意的基 础上，才能真正实现外部客户满意。公司流程是为客户服务的，基于客户的流程管理就 是以客户为导向建立和优化流程，解决公司的“横向沟通和联络”问题，将公司的产品 和服务快速、优质地提供给客户。 “基于竞争标杆”就是与行业先进水平进行对标，并针对差距，制定赶超措施，以 最快的速度提升管理水平。基于竞争标杆的流程管理就是借鉴行业先进水平不断改进公 司流程，提升工作效率和质量。 基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的目标是：以战略为驱动，以客 户为导向，以竞争标杆为比照，规范地构造满足客户需求的端到端的业务流程，持续地 提高组织绩效，打造流程化组织和快

7、速、高效的执行系统，提高客户响应速度，从而实 现公司战略目标和又好又快的持续发展。 三、基于战略、客户、竞争标杆的流程化管理实践的主要做法 基于战略、客户、竞争标杆的企业流程管理实践的主要思路是：在公司战略的指引 下，借鉴先进的流程管理思路和工具，按照“ PDCA闭环管理”理论，构建两个体系，即 一是建立以“流程建立流程优化流程 E 化流程评价”为循环的流程工作体 系，二是建立以“组织保障、制度保障、文化保障”为核心的流程管理体系，不断完善 流程管理机制，最终向流程化企业迈进（流程化管理框架见图1） 图1:流程工作体系和管理体系 （一）建立流程管理的工作体系 流程的工作体系包括“流程建立一一流

8、程优化一一流程E化一一流程评价”完整的 PDCA工作循环。 1. 流程建立（P） 建立了“流程总图一一流程分类一一流程清单一一流程描述一一流程责任矩阵一一 流程KPI”的完整体系。 （1）流程总图。即公司流程的总体设计框架。建立流程总图的作用是：从总体上明 确公司的整个业务流程体系，明晰它们间的关系；便于流程管理部门结合业务模式，分 析现有流程体系的缺失；发现和识别核心流程；规划和整理流程手册。以下是公司的流 程总图（见图2），并确立了长安产品开发流程（CA-PDS ChanganProduct Developmeng System）、以销定产流程（OTD Order To Delivery从

9、订单到交付）为公司的两大核心流 程： （2） 流程分类。即对流程按一定标准进行分类。公司流程分类原则采用了MECE （Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原则，即“相互独立，完全穷尽”。 “相互独立”意味着流程的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷 尽”则意味着全面、周密。 公司流程按战略、运营和支持三个层面共十九大类别进行分类。其中： 战略层面包括战略规划与执行、预算管理、投资管理、经营分析等四大类； 运营层面包括市场及产品策划、产品开发、生产制造、采购与供应商管理、物流管 理、质量管理、销售/服务/汽车后市场等七大类； 支持

10、层面包括财务管理、人力资源管理、管理和信息技术、知识管理、资源管理、 项目管理、企业文化、行政管理等八大类。 图2:长安汽车流程总图 （3）流程清单。即所有流程的列表，是流程分类、分级的载体。公司在流程分类基 础上，建立起流程清单。通过流程清单，可以清楚看出公司有多少流程，流程分为哪些 类别，流程属于哪一层级等。公司通过流程清单来管理流程的日常运行，并根据业务发 展变化维护整个流程体系。 （4）流程描述。公司经过近两年的实践探索，建立起“流程图一一流程运行说明一 流程关键控制要素一一运行表单”的流程描述体系，能够直观、清晰地展现流程的各 项作业关系，对作业的各项决策点以及作业内容进行具体说明，

11、并为公司关键流程的分 析、监控和检查提供依据。 图3:流程责任矩阵 （5）流程责任矩阵。即将流程任务分配落实到组织单元，并明确表示各部门在流程 中是主要执行还是参与执行关系的矩阵图形。公司以组织单元为行，以流程为列，用“ C （critical ，关键的）和“ U （uncritical，非关键的）表示部门在不同流程中的角色。 （公司流程责任矩阵示例见图 3）。 流程责任矩阵的建立有三大作用：一是通过流程责任矩阵进一步固化现有流程，使 流程体系更加准确和完整；二是作为流程索引，可以在组织机构及职责调整后第一时间 进行流程任务的重新分配；三是可以明确梳理基于流程的内部客户关系，为内部客户关 系管

12、理提供基础。 （6）流程KPI。即流程绩效的衡量标准。流程绩效指该流程在多大程度上满足客户 需要。对关键流程按照“时间、成本、质量”三个维度设定关键指标以确保流程绩效。 2. 流程优化（D） 流程优化是流程管理的重点。在具体操作中，主要在以下几个方面: 一是完善流程优化信息渠道。流程问题大多来自内外部客户的抱怨，比如不能快速 响应客户需求，沟通渠道太长，成本增加，曾经解决的问题重复发生等。因此，要快速 解决流程中出现的问题，必须建立完善的流程信息收集渠道。目前，公司确立的流程信 息渠道有：公司管理层决策、市场客户投诉、业务部门的改进需求、管理优化邮箱收集 等，并建立一个收集到处理的完整流程，使

13、公司的问题流程能够被快速有效地优化。 二是固化流程优化流程，提高流程优化效率。两年流程优化的实践沉淀了经验和收 获，并及时进行总结和提升，形成标准的工作规范和固化的流程优化流程： 发现优化机会：以问题为导向，从流程优化需求来源中发现优化机会 分析关键问题：识别流程失效和缺陷的信息，分析流程影响的KPI和产生问题的 原因，拟订优化目标和优化方法。 制定解决方案：针对流程分析的关键问题，对流程进行优化并设计新流程。 组织讨论修订： 将设计好的新流程组织流程涉及的部门进行讨论， 对流程步骤达成 共识并确立流程拥有者。 会签发布：将定稿的流程予以会签、审批后发布，并纳入公司的流程体系进行管理。 三是核

14、心流程体系的优化。对产品开发流程（ CA-PDS、以销定产流程（OTD进行 梳理和优化，拉通“客户客户”的端到端的流程体系。 3. 流程E化（D） 流程E化是指借助IT平台，对流程运行进行规范化、标准化的管理，确保流程执行 的效率和质量。 公司从2002年就开始在积极探索流程的 E化，2007年起用协同管理平台以后，加快 了流程E化步伐。E化广度和深度都得到拓展，目前已成功 E化了 22个流程，范围包括 行政管理、项目管理、产品开发、采购、信息技术等多个业务领域。 在流程E化过程中，公司不断积累、总结经验，将 E化工作流程固化下来，形成了 “明确 E 化目标流程组建 E 化工作小组拟订流程 E

15、 化表单组织讨论部 门确认流程管理部门签审提供 IT 实施组织试用实施修改上线准备 运行监控及调整”的完整E化流程和相配套的E化工具，有效控制了流程E化风险。 只有E化才能真正固化流程。通过流程的 E化解决了原来手工操作的繁琐和执行不 到位的问题，规范了工作方式，提高了工作效率，有力地促进了各部门的工作协同。 4. 流程评价（ C/A、 为实现流程管理的PDCA闭环，开展流程评价非常重要，通过流程评价结果寻找公司 流程管理中的问题环节，并分析问题的形成原因，为后续流程优化提供支撑。首先，确 立了系统性、客观性、重要性为流程评价的三个原则。其次，确立了“检查一诊断一分 析”的流程评价工作思路。其

16、中， 流程检查是结合流程实现的目标和绩效，对流程执行的过程进行跟踪检查，收集 流程环节的问题（流程检查表见图 4、。 交付物 交付时间 质量状态 问题点 步骤1 步骤2 图4:流程检查表 流程诊断从三个方面进行，一是流程环节是否落实到职责和岗位，岗位分工、职 责界限、业务衔接是否清晰；二是流程执行效率是否满足业务需求、控制是否恰当、流 程和业务操作是否一致；三是流程关键点。是否存在过度控制、审核迟缓等情况（流程 诊断表见图5）。 图5:流程诊断表格 流程分析是采用 ASM（ American Society of Mechanical Engineers，美国机械 工程师协会）标准分析流程，按

17、“加工、审核、传送、存储”四种性质对流程活动进行 是否增值判断。其中，“加工”是指流程中产生交付的动作；“审核”是指对数量和质 量的检查和批准；“传送”是代表人员、物料、文件及信息的移动；“存储”是代表受 控存储（ASM吩析表见图6）。 图6: ASM表格 运用流程评价工具，公司先后对主要流程的执行情况进行了系统、深入的检查，掌 握了流程执行的大量第一手资料，对流程作出了客观、准确的评价，并提出改进建议， 为提高流程执行效率，完成流程管理的 PDCAS环迈出了关键性步伐。 （二）建立流程的管理体系 建立流程的管理体系是支撑流程工作体系运行的基础和保障。流程的管理体系和工 作体系密不可分。流程的

18、管理体系主要由组织保障、制度保障和文化保障构成。 1. 建立流程管理的组织保障。 （1）建立流程管理专职机构。2006年，根据公司战略和发展需要，公司整合了 IT规 划、流程管理、管理创新等职能，成立管理信息部，下设四个处：管理处、流程改进处、 IT规划处和信息安全技术处。目的在于通过管理创新的研究，以流程建设为驱动，以IT 支撑为手段，打造公司高效的“管理+IT ”的运行系统。其中，流程改进处是公司流程管 理的专职机构，负责公司的流程建立、改进、E化和检查评价，实现流程管理的PDC循环。 （2）搭建流程管理兼职团队。采取分级管理方式，在部门设立流程主管和管理员（兼 职），建立公司-部门的流程

19、管理网络（见图7）。同时，公司对流程主管和流程管理员的 任职资格和职责作出了明确界定，并根据人员变动情况适时做出调整。流程管理兼职团 队主要负责组织部门流程建设和改进工作。通过近两年的实践证明，流程管理兼职团队 在公司流程管理中发挥了积极作用，为公司流程体系的建立、优化奠定坚实的基础。 图7:流程管理网络 （3）核心流程管理团队（BPT。公司在成立专职及兼职流程管理团队的基础上，还根 据产品开发流程（CA-PDS和以销定产流程（OTD管理现状，成立专门的核心流程管理 团队（BPT），重点对两大核心流程进行梳理、优化和管理，以确保两大核心流程的有效 执行。 2. 建立流程管理的制度保障。 流程管

20、理体系的有效运作，需要专业的制度来保障。 2006年12月，为了加强公司的流程管理，保证流程的权威性、规范性，确保公司生 产经营活动正常有序地进行，制定并发布了重庆长安汽车股份有限公司制度与流程管 理办法（长股司2006720号），内容包括流程定义、特点、管理机构及职责、流程 管理程序等。 2008年1月，为规范公司流程E化工作，降低流程E化风险，提高流程E化工作效 率，制定并发布了重庆长安汽车股份有限公司流程E化工作管理办法（长股司管 200841号）。办法对E化准备、E化实施和E化后调整等阶段的具体工作进行了梳 理和规范。 2008年4月，本着与时俱进的管理思想，结合流程管理的理念和原则，

21、修订并发布 了重庆长安汽车股份有限公司流程管理办法（长股司管2008284号），建立起“流 程管理的流程”，对流程、流程管理、流程拥有者重新做出了清晰定义，对流程管理程序 进行了规范。办法的发布，为实现流程管理的系统化、科学化和专业化打下了良好基础。 3. 建立流程管理的文化保障。 (1)营造流程管理氛围。 在流程执行中部门常常是从各自角度出发理解流程，或根本就没有按照流程办事， 导致公司流程在执行过程中走样或形同虚设。为营造流程管理的全员参与氛围，转变公 司职能管理观念，公司在2007年开展了流程“ T-UP(全面提升)活动”、流程文化培育 和流程培训等活动。同时，公司还将现代流程管理理念与

22、公司实际相结合，不断丰富公 司管理文化的内涵。通过长安报 、长安综合信息网、 长安科技等公司内部传播媒 介，宣扬流程管理知识，为营造全员参与流程管理的氛围打下了坚实基础。 ( 2)建立内部顾客满意度调查机制。 “内部客户”在公司主要指流程关系顾客，体现了服务与被服务关系。哈佛大学的 一项调查研究表明 : 内部顾客满意度每提高 3个百分点，外部顾客满意度就提高 5个百分 点。为此，在公司建立了“内部顾客满意度调查机制”。 首先是进行过程识别。公司根据核心流程，梳理出公司各部门 / 业务单元上、下游和 支持的客户关系，系统地识别出流程及流程之间输入、输出的相互关系和相互作用，为 内部顾客满意度准确

23、、有效测量奠定了基础。 其次是选择调查要素。从公司实际出发，分通用和个性化两类，根据各部门 / 业务单 元情况建立起十个到十二个调查要素，并设定调查要素加权系数、设定调查结果等级、 问卷设计等内容。 最后是问卷分析。根据调查结果，综合计算得分，对公司内部客户满意度情况进行 综合分析。 此外，在调查机制基础上公司还建立了内部顾客满意度持续提升机制，即在每次内 部顾客满意度调查结束后， 及时将调查结果通报全公司， 各部门 / 业务单元通过调查结果 明确改进点，并纳入到部门工作计划中实施改进。 ( 3 )以竞争标杆为参照，建立持续改进机制。 在实施流程化管理进程中，需要学习和借鉴国际、国内一流企业的

24、优秀做法和成功 经验。标杆管理的实质是明确产品、服务或流程方面与优秀企业之间的差距，然后经过 不懈的努力和创新来达到先进水平。公司在引入标杆管理理念时就创造性提出：以竞争 标杆为参照对象，把标杆管理与业务工作有机结合起来，在公司建立“对标运用优 化再对标再运用”的持续改进机制。 基于竞争标杆的流程管理要求建立起以先进水平为参照， 以数据为支撑， 以标准化、 简单化、可复制化为特征的业务流程，最大限度发挥团队合力，为建立流程化企业而努 力。标杆管理对流程效率的提升至关重要，在公司流程建立和改进中得到广泛应用。 四、基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的实施效果 （一）管理水平持续提升。

25、通过基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践，公司管理水平持续提升， 管理上实现了“四个转变” 。 1. 实现由被动执行流程向主动制定、参与流程转变 公司的流程管理始终注意营造全员参与的氛围，通过各种形式培训、交流，公司各 部门的管理观念发生了转变，在思想上对流程由“说NO到肯定，各部门不再是被动等 待、被动执行，而是积极参与、加入到流程管理中来，流程优化信息渠道日益通畅，流 程管理价值日益显现。职能化的管理正在削弱，流程化的管理正在增强。 2. 实现由单一的流程执行向公司执行文化引导转变。 在企业流程化管理实践中，公司从无到有，建立起流程的工作体系和流程的管理体 系；把在部门业务活动中执行的“隐性”流程显性到公司管理层面，流程管理不再是各 部门从自身业务出发去诠释、执行流程，而是有专职部门对公司整个流程体系负责；并 通过公司各种文化传播渠道将流程理念渗透到企业文化中，丰富了