怎样构建企业IT运营管理体系

1、怎样构建企业 IT 运营管理体系信息化 建设的成功除了有赖于符合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、 符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台， 还需要相应的信息管理 组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。怎样构建企业 IT 运营管理体 系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合， 是企业信 息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。1 对企业 IT 管理使命的理解在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上， 运用先进的管理思想和信息技术， 推动企业 改革与发展；建立满足企业需要的一流的 IT基础设施，迅速地提升

2、企业 IT 能力和应用水平， 满足企业未来发展战略的需要。为此，建立高效的 IT 运营管理体系是首要任务。一般来说 IT 运营管理基本定义应包括以下内容：IT 运营管理基本原则：应作为企业集团IT 运营管理体系的基本指南；IT 运营管理策略：用于确定企业集团各种IT 活动间关系的基本原则和出发点；IT 运营管理组织：明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任；IT 运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作；IT 运营资源和技能管理：提供企业 IT 管理运作所需要的技能资源；IT 运营体系的运行与维护：保障企业IT 运营体系服务的成本效率和操作性。2 IT 运营管理基本原则IT 运营管

3、理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则 和指导性的方针。 根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求， 其基本原则框架应 由七个部分组成：总方针战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去； 业务伙伴关系：企业的 IT 将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务 实现目标；IT 项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础； 以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求； IT 组件配置：应遵从 IT 体系结构和 IT 标准；IT 资源共享： IT 资源应被视为企业的一项资产，每

4、一个企业员工都有责任和义务正确的使 用和保护这些资产；IT 策略和规划的沟通： IT 的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。信息组织和流程熟练和专业的工作团队： 保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构， 以确保达成业 务目标 , 业务部门从组织上参与信息部门的管理； 策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标 实现的成效作周期性审查和改进；流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义。技术管理技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力；行业标准的使用： 当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时， 应采用相应的行业 标准；

5、因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网 /局域网技术。IT 运营服务管理未来的企业， 在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中， 即通常所说的物理集中和业 务逻辑的集中。 信息中心的职能在这种高度集中的模式下， 其定义相应地发生了改变。 从组 织层面上来看， 信息管理组织将企业的 IT 部门从成本中心转化为服务中心； 从具体 IT 运作 层面上来看，它不是传统的以职能为中心的 IT 管理方式，而是以流程为中心，对复杂的 IT 管理活动进行管理，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明 确定义各个流程的目标和范围、 成本和效益、 运作步骤

6、、 关键成功因素和绩效指标、有关人 员的责权利，以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在：（1）提供以业务为中心的信息服务；（2）提供高质量、低成本的服务；（3）提供的服务如需要是可准确计价的。数据数据获取： 每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次， 以后在整个企业内部 共享；数据分布： 数据分布应遵守完整性和应用的需求， 数据容量、 数据需求共享、网络能力和数 据安全同样也需考虑；数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义； 数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求； 数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负

7、责定义数据的使用规则和保护规则；数据质量： 所有的数据在概定的频率内均可得到， 保存时间长短要按时间而定， 还应经过标 准验证流程验证，确保数据的准确性和完整性。应用系统用户需求： 所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求， 并要得到业务赞助人的 认可；公共评价标准： 对企业内部所有的应用系统 （包括软件包） 将采用一套公共的评价标准进行 评价；引进与管理： 采用标准软件包。 对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制 度，建议重点考虑国际领先的标准软件包。网络外部连通性：网络必须使外部连接更方便； 行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟通； 单一的逻辑网络： 将只有一

8、个逻辑、 用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取； 因特网技术：企业的网络支持因特网技术。系统管理服务水平管理：资源将被选择、配置和管理以满足业务的服务水平目标； 性能和容量管理：解决方案的设计应便于性能和容量管理； 安全和方便使用管理：安全措施应是全面的，但不能妨碍用户完成工作； 可用性管理：按事先达成的服务水平的协议，用户应该能够随时随地得到所需要的资源； 灾难恢复计划：有能力从灾难中恢复关键业务功能，这些关键业务是按重要程度排序的。3 IT 运营管理策略在考虑企业未来的 IT 管理体系时， 我们首先需要明确的是未来企业的 IT 管理策略。 IT 管理 策略就是提供一些基本原则，

9、用来将各项管理职能及业务、资源，在公司内、外部之间，以 及各级管理和业务单位之间合理地分配和组合，以保障企业 IT 使命实现并充分优化成本和 效率目标。IT 管理运作模型在分析企业的 IT 管理策略时， 我们以下图所示的 IT 管理运作模型为基础。 该模型在许多 IT 技术应用较为成熟的国际化大公司得到应用，并取得良好的效果。企业 IT 管理运作模式就是在此基础，结合企业自身的实际情况，企业 IT 使命、定位和战略 选择， 及未来发展模式， 将各项管理职能及业务、 资源，在集团及各权属公司之间以及外部 关联单位之间合理地分配和组合。内/外部分配策略选择 业务外包已经成为当今世界范围优秀企业在运

10、作方面的一个重要趋势，尤其是 IT 业务的外 包。通过利用外部资源，使企业的 IT 运作降低成本和降低风险，并更加集中于自己的核心 竞争力。我们需要在 IT 管理策略进行更为具体的思考，以保证这项战略取得成功。考虑内、外部分配的原则，是根据 IT 管理职能和业务对企业的战略价值进行区分。能够对 企业战略利益产生重大影响的管理职能和业务，包括基本原则、策略、标准、规划、体系结 构、用户需求等方面， 应当视为企业的关键能力保持在内部， 可引入外部资源提供相关咨询 服务支持。 而与公司核心竞争力关系较小管理职能和业务， 包括方案实施推行、 提供运作服 务、 IT服务和解决方案支持、 IT 资产和基础

11、设施管理等方面，则可以根据在效率、成本、 资源方面的内外部优势比较，考虑由内部管理或是采用外包。集中 /分散控制策略选择主要包括两个方面：规划、控制和标准资源，包括 人力资源 、技术资源以及软硬件资源可以构成如下图所示的四种可选根据对以上两个方面进行集中控制或分散控制的不同考虑， 择的策略：通过前面的分析我们看到，目前企业 IT 管理多数是一种 “分散资源，分散控制 ”的方式。这 是造成公司目前信息系统诸多问题的一个关键因素， 已经不能适应企业未来发展的需要。 企 业需要根据自己的实际情况，结合当今信息管理的最佳实践做出新的选择。通过对实现规模效益与保障对业务用户需求的快速有效支持方面的平衡考

12、虑， 可以适当地提 高对 IT 资源的集中管理控制。即在 IT 管理策略方面进行如下图所示的转变：信息管理策略建议企业需要集中 IT 制度、标准、基础设施方面的管理控制，以确保实现企业对未来信息系统 在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；涉及企业集团主要业务流程及公共的应用系统及相关基础设施包括数据中心、 公共网络等， 由集团集中建设和管理控制；满足具体业务单位特殊业务需求的独立性应用系统，及运行于 PC 机的个人办公软件等， 及 PC 机、打印机等信息系统终端设备、 局部网络，由各权属公司的信息中心在企业集团统 一的标准和规范下进行运作；考虑到规模效益和管理的有效性，建议

13、在目前模式下适当提高集中度，当企业统一的信息 管理平台实施并建成后 ,成立企业集团信息中心来完成相应的各项管理与维护职能。4 IT 运营管理模式与组织架构管理组织架构 根据企业 IT 的使命及定位，应提高未来信息管理组织的地位，使其能够成为：充分地掌握公司战略、目标、决策、运作情况等必要信息； 拥有足够的职权行使其职能，保障信息技术与公司战略的紧密结合，并推动信息建设和应 用；有能力与其他职能和业务部门充分地沟通与协作，使信息技术能够支持业务目标； 流程和 IT 技术：将信息系统的建设和业务流程的梳理、优化紧密结合，使系统建设从技术 驱动向业务驱动转变，真正发挥支撑业务运作的杠杆作用，从而给企

14、业带来最大的收益； 制定与实施 IT 体系结构标准规范，使企业集团（含权属公司）统一在一个高效的 IT 平台 上运作；项目实施和信息系统运作支持分开，使信息管理部门更好地发挥检查和平衡作用。 结合前面对企业信息组织管理策略及运作模型的分析， 未来企业信息管理组织机构的设置如 下图所示的：信息化委员会 作为企业的 IT 业务赞助者，由集团总裁领导下的各职能部门、权属公司负责人组成的非常 设机构，承担以下职能：审批集团信息化建设和业务流程优化战略、规划；审批信息系统建设和业务流程优化计划， 为业务流程优化和信息系统建设项目确定优先级，并提供所需资金和业务资源；审查和评价信息系统建设的收益和风险；

15、对企业信息化建设的风险和收益做监控，并对重大问题进行协调和决策。信息总监建议由具备企业战略发展思维，能够统筹协调并赋予足够决策权的人担任。副总裁级人员， 同时是信息化委员会副主任，作为企业集团信息战略的执行和管理者，应承担以下职能：确保信息系统的运营与公司战略目标的紧密结合；管理信息系统的业务价值。审视集团（含权属公司 ）各业务流程的运作状况和信息系统支持情况，促进信息部门与业务部门 /单位的沟通和协作，保障信息系统的价值为企业业务部门/单位所共识；确定公司信息系统管理规范，向信息化委员会提出信息战略和技术应用方向，保证信息系 统对业务的服务和支持；管理公司信息技术基础架构和资源，审批公司信息

16、技术方针政策、制度、流程、标准，信 息组织机构调整及重要的外部合作等；推动和监控集团（含权属公司）信息系统和业务流程项目的实施，并具体监控企业集团信 息系统的运作水平，向信息化委员会和集团总裁报告。集团信息中心作为信息管理的核心部门， 在信息总监的领导下实施信息系统建设应用， 并保障信息系统与 战略结合， 支持业务目标，通过流程优化提高企业竞争力。承担的职能可分成规划控制、流 程管理、项目管理、 运行监管四部分，根据企业的具体情况， 每个部分可以设置成一个项目 组负责， 项目组成员可以由相关的部门主管或业务骨干兼任， 例如战略发展部可以参与规划 控制项目组、人力资源部可以参与流程管理项目组等等

17、，各部分具体职责如下：1、规划控制,为提高与业务部门 /单位共同确认业务需求，并制定企业信息系统规划和计划，并对有关的信息系 统建设和业务流程管理项目的优先级提出建议，上报信息总监和信息化委员会；跟踪信息技术发展及相关管理实践经验，保障企业集团信息系统规划的制订与执行公司的竞争力服务； 制定并及时更新信息系统和业务流程管理相关的规章制度、标准和流程，上报信息总监和 信息化委员会发布，并监督执行；管理企业的信息系统体系结构，以确保信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程 的支持能力方面的要求；审查集团范围内 （含权属公司 ）的信息系统建设方案及采购， 为信息化委员会的决策提供依据， 确保满足

18、有关的体系结构标准和规章制度；外部 IT 供应商的认证和评价管理， 确保外部信息系统供应商执行集团有关的体系结构标准 和规章制度；监控全集团范围内的 IT 技能和资源状况，为实现公司 IT 使命和目标提供保障，并就有关 技能和资源的开发引进向信息化委员会提出建议。2、流程管理参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中业务流程优化项目的方案、计划可行性 以及资源需求负责；跟踪业务流程相关技术发展及管理实践经验，并推动有关的知识和技能在全集团范围内的 有效传播；参加集团 （含权属公司 ）业务流程管理相关的规章制度、标准和流程的制定； 参与监控业务流程优化工作。3、项目管理参加公司信息系统规划和计

19、划，并对规划和计划中信息系统建设项目的方案、计划可行性 以及资源需求负责；管理或组织协调企业信息系统建设项目，对项目的目标、进度、成本、质量负责。对各权 属公司信息化建设项目进行监督；负责所有已批准的集团级信息系统建设项目的外部采购。以及软、硬件选型和项目实施管 理。4、运行监管与业务部门、内外部运行服务提供单位协商确定服务水平和标准；参加集团信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的运行服务水平和标 准要求负责；依据预先制定的标准对建设完成的信息系统项目进行投入运行的验收确认，确保系统未来 运行达到有关的管理标准和服务水平要求；监控内外部运行服务提供单位的服务和技术支持达到设定的

20、水平和标准，协调解决有关的 问题；管理和监控集团 IT 资产和基础设施，以满足相应服务水平和标准的要求，并保障集团有关IT 运行服务的长期安全； 在服务管理的机制下确保信息系统所提供的服务满足业务部门的具体需求。 权属公司信息中心 权属公司信息中心作为本业务单位的 IT 管理和支持服务部门，在业务上接受集团信息中心 的管理和指导，而在行政上可以继续由各权属公司负责。执行集团有关 IT 管理制度和标准，向本业务单位范围内各业务部门提供IT 管理和支持服 务；参加集团信息系统建设和业务流程优化项目，协调涉及本业务单位的有关工作，并为本业 务单位所涉及的业务需求负责； 管理和维护本业务单位的局域网、

21、 PC 机及其他信息终端设备等本单位 IT 资产，以保障本 单位所涉及的信息系统的正常运行；负责引进开发用于满足本单位独特业务需求的独立性应用系统，并负责相应的维护和技术 支持。外部 IT 咨询服务公司： 定位在企业战略性的独立外部 IT 公共服务及相应的外部能力资源。 因为企业已明确 IT 咨询 服务公司负责管理运作对企业具备重要战略价值的信息系统关键基础设施及提供相应服务， 故在这里也将其考虑为企业未来 IT 的组成部分。企业内部 IT 与 IT 咨询服务公司的业务关 系，由企业信息总监 CIO 负责管理，信息中心及各权属公司的信息部门具体分工执行。 IT咨询服务公司作为企业 IT 的一个

22、独立组成部分承担以下责任： 作为指定单位负责向企业提供关键应用系统公共服务，并依照公平的市场原则收取服务费用；依照公平的市场原则下承担企业的 IT 规划、流程优化、 IT 管理制度标准等方面的咨询；依照公平的市场原则下承担企业的信息系统方案设计、实施和开发，及第三方项目监理等 服务。IT 管理组织机构过渡考虑信息化委员会建议由企业集团的信息化应用领导小组改造而成；从企业集团信息管理角度，近期信息中心可以仍由战略发展部分管，可考虑强化战略发展 部的职能，加强 /建立其在 IT 规划控制、流程管理、 IT 建设和运作管理方面的职权；企业集团可以一方面考虑整合现有的信息技术管理人才资源（含权属公司）

23、，另一方逐步 培养或引进，使信息中心逐步独立承担起管理企业 IT 的使命；在集团即将建设统一的信息系统平台应用方面，建议利用集团在投资方向上的管理权利推 动在各权属公司的应用，按照 “整体规划、分步实施 ”的原则，从集团财务管理信息化管理入 手，选择试点适当的单位进行实施，用事实来使信息化管理平台的优越性得到充分的体现， 为全面推广应用打下坚实的基础。5 IT 运营管理关键流程为管理好企业的 IT 运营管理，需要建立和落实一系列的流程。具体如下：集团信息化规划流程权属公司信息化规划审核流程集团信息化招标管理流程集团信息化采购管理流程权属公司信息化采购管理流程信息管理规范制订与维护流程IT 项目

24、立项流程IT 项目管理流程IT 系统维护流程IT 系统安全管理流程IT 系统安全检查流程6 IT 运营资源和技能管理面对未来的使命，企业 IT 的管理和运作依赖于从事相关工作的人员具备合适的技能。目前 企业 IT 最紧迫需要加强的技能有以下几方面：IT 管理：吸取 IT 组织如何在企业或其他有重大使命的行业中产生业务价值；业务分析：收集 IT 客户需求并成功地将业务需求转换为 IT 需求，这种技能有助于 IT 更能 以客户为中心；项目管理：保证解决方案的实施能在财政预算范围内及时的产生所承诺的价值； 软件包引进和实施：识别适当的软件包并建议相应业务流程变革； 业务流程分析与优化：发现现有业务流

25、程问题并推动流程变革； 系统管理：建立系统管理原则，并利用相应的解决方案来简化每天的运作。企业应当综合考虑如下的资源获取方案，以建立未来 IT 所需的技能：整合内部资源：利用集团（含权属公司）已有的信息技术与人才资源； 内部培训：逐渐获得技能；招聘：迅速获得技能； 外包：使用外部技能资源。7 IT 运营体系的运行与维护未来企业的信息中心将承担整个集团的物理系统和业务逻辑的运营和维护。 作为信息服务中 心，稳定高效及时的信息收集、处理和发送将直接关系到整个集团日常业务的运营。因此， 合理有效的信息服务管理模式是实现 IT 信息服务水平的基础。针对企业的未来业务管理模 式和信息系统软、硬件的特点，

26、 IT 信息服务管理模式如下：整个服务架构是由 5 个部分构成的，即业务管理（商业视角）、服务管理、 IT 基础架构管 理、应用管理、安全管理，它们的定义如下：1、业务管理（商业视角）：从业务部门而不是 IT 服务提供者（技术）的角度理解 IT 服务 需求，也就是说，在提供 IT 服务的时候，我们首先应该考虑业务需求。业务管理这个模块 就是用于帮助业务管理者如何利用商业思维分析IT 问题， 深入了解 IT 基础架构支持业务流程的能力和 IT 服务管理在提供端到端 IT 服务过程中作用， 以及协助他们更好地处理业务部 门和信息部门之间的关系，以实现商业利益；2、服务管理：服务管理模块是整个服务架构的核心，它以一系列典型流程的方式把大部分 IT 管理内容进行了合理划分和管理。 服务管理模块由服务支持和服务提供两个