企业管理平衡计分卡

1、1 2 在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指 标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司 就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关 重要的事项。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩 总是与预期目标相差那么一截。 平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰和戴维诺顿认为，这些公司业绩低 于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系 的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具 体运营措施的一整套综合流程。两位作者提议公司建立一个闭环式的管 理体系（closed-loop management sy

2、stem），将战略和运营更紧密地结合 起来。 3 闭环式的管理体系（闭环式的管理体系（closed-loop management system）分五个阶段：）分五个阶段： 制定战略制定战略-转化战略转化战略-规划运营规划运营-监督和学习监督和学习-检验和调整战略。检验和调整战略。 制定战略阶段：制定战略阶段：公司需要运用各种工具、流程和理念，包括使命、愿景 和 价值观宣言，SWOT分析（优势与劣势、机遇与威胁分析），股东价值管理，竞 争定位，以及核心竞争力等等，最终确定战略。 ， 转化战略阶段：转化战略阶段：公司可以运用其他一些工具和流程，比如战略图和平衡计分卡战略图和平衡计分卡， 将战略转

3、化为具体的目标和措施。 规划运营阶段：规划运营阶段： 公司通过一套工具和流程将战略与运营联结起来，其中包括质量 和流程管理、业务流程再造、流程面板（process dash boards）、滚动式预测、作 业成本核算、资源能力规划，以及动态预算。 战略实施阶段：战略实施阶段：管理人员会不断审核内部运营情况以及竞争对手和整个商业环境 的外部情况。 检验和调整战略阶段检验和调整战略阶段：管理人员定期评估战略，并在得知公司战略所依据的假 设已经过时或不正确时，及时更新战略，从而开始另一轮系统循环。 4 平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程 22种语言 18种语言 12种语言版本 进行中 2003年1

4、2月 (1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance (1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work (1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It (2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intang

5、ible Assets Robert S. Kaplan 5 6 根据Gartner Group调查表明：在财富 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年 来最具影响力的战略管理工具。 7 阿曼科阿曼科 （制造）（制造） 东京三菱银行美洲总部东京三菱银行美洲总部（金融）（金融） 博伊斯办公解决方案博伊斯办公解决方案（商业）（商业） 邦尼

6、维勒电力邦尼维勒电力（电力）（电力） 皇冠城堡国际皇冠城堡国际 （通讯和广播）（通讯和广播） 达特克斯达特克斯-欧美达欧美达（制造）（制造） 格雷格雷赛拉卡斯赛拉卡斯（制造）（制造） 搬运工公司搬运工公司 （唱片销售）（唱片销售） 英格索兰英格索兰 （制造）（制造） MDS （健康和生命科学）（健康和生命科学） 通用媒体通用媒体 （媒体）（媒体） 国民城市银行国民城市银行（金融）（金融） 西北互助基金西北互助基金（基金）（基金） 盛世盛世（广告）（广告） 塔塔汽车塑料塔塔汽车塑料（制造）（制造） 汤姆森财务汤姆森财务（金融）（金融） 索恩顿石油索恩顿石油（石油）（石油） T. Rowe Pri

7、ce（基金）（基金） 沃尔沃财务沃尔沃财务（金融）（金融） 美国糖尿病协会美国糖尿病协会 波士顿歌剧团波士顿歌剧团 富尔顿学区系统富尔顿学区系统 加利福尼亚大学，伯克利服务管理处加利福尼亚大学，伯克利服务管理处 圣玛丽德卢斯诊所医疗系统圣玛丽德卢斯诊所医疗系统 经济发展管理司（美国商务部）经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队瑞士皇家工兵部队 美国教育美国教育 英国国防部英国国防部 美国陆军美国陆军 企业企业 非营利组织非营利组织 政府机构政府机构 8 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地 考察企业的业绩评价

8、系统。卡普兰和诺顿将平衡计分考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分 卡比作卡比作“飞机驾驶仓飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显，在这个驾驶仓的仪表盘上显 示了与企业战略相关的各种信息。示了与企业战略相关的各种信息。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行 动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意 度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务 指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的 推进

9、器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其 加以补充。加以补充。 平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层 面是财务、客户、内部业务流程、面是财务、客户、内部业务流程、l学习与成长。学习与成长。 9 突 破 性 成 果 描述战略衡量战略管理战略 战略地图平衡计分卡战略中心型组织 如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) 如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2) 要素1要素2要素3 10 使命使命 我们为什么存在 价值价值 什么对我们重要 愿景愿景 我们希望的什么 战略战略 我们的对

10、策 平衡计分卡平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案 我们需要做什么 个人目标个人目标 我需要做什么 战略成果战略成果 满意的股东愉悦的客户高效的流程 士气高昂且训练有 素的工作团队 战略地图战略地图 诠释战略 11 化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架 愿景愿景 与与 战略战略 目标指标目标值行动方案 财务层面 为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？ 客户层面 为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？ 学习与成长层面 内部流程层面 为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？ 目标指标目标值行动方案 目标指标目标值行动方案 目标指标目标值

11、行动方案 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 12 1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系 13 1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 愿景与战略愿景与战略 目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案 财务层面 为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？ 客户层面 为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？ 内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 学习与成长层面 为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？ 目标指标目标 值 行动方案 目标目

12、标指标指标目标目标 值值 行动方案行动方案 目标指标目标 值 行动方案 14 财财 务务投资报酬率投资报酬率 客客 户户客户忠诚客户忠诚 按时交货按时交货 内部流程内部流程周转时间和产品质量周转时间和产品质量 学习和成长学习和成长员工的技术员工的技术 15 财务指标显示了公司的战略及其执行是否财务指标显示了公司的战略及其执行是否 有助于利润的增加。有助于利润的增加。 典型的财务指标有：典型的财务指标有： 营业收入增长率营业收入增长率 资本报酬率资本报酬率 现金流量现金流量 经济增加值等经济增加值等。 16 客户所关心的事情有四类：时间、质量、客户所关心的事情有四类：时间、质量、 性能和服务、成

13、本。性能和服务、成本。 平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务 的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能 真正反映与客户有关的因素。真正反映与客户有关的因素。 典型的指标包括：客户满意程度、客户保典型的指标包括：客户满意程度、客户保 持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场 占有率、重要客户的购买份额等占有率、重要客户的购买份额等。 17 战略管理以客户为导向，优异的客户绩效战略管理以客户为导向，优异的客户绩效 与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经与组织的研发、生产、售后服务密

14、不可分，经 理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进 行考察。行考察。 典型的指标包括影响新产品引入、周转期、典型的指标包括影响新产品引入、周转期、 质量、雇员技能和生产率的各种因素。质量、雇员技能和生产率的各种因素。 18 公司创新、提高和学习的能力，是与公司公司创新、提高和学习的能力，是与公司 的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续 不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提 高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入 和利润，才能壮

15、大发展，从而增加股东价值。和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。 典型的指标有：开发新产品所需时间、产典型的指标有：开发新产品所需时间、产 品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的 百分比、新产品上市时间等。百分比、新产品上市时间等。 19 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 如何排列？如何排列？ 20 平衡计 分卡 阐明愿景 达成共识 上下一致校准目标 沟通与培训 报酬与业绩评价指标挂钩 以反馈系统检验战略假设 团队解决问题 战略发展是一个持续不断 的流程 设定并接受挑战性目标值 以战略决定投资方向 确定战略行动方案 年度预算与长期计划联系

16、1.阐明与诠释愿景与战略 2.沟通与联系 3.计划并制定目标值 4.战略反馈与学习 21 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长 层面 生产率战略增长战略 改善成本结构提高资产利用 率 增加收入机会提高客户价值 客户价值主张 产品/服务特征关系形象 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程创新流程法规与社会流程 选择 获得 保持 增长 机会识别 RD组合 设计/开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化领导力协调一致团队工作 长期股东价值 22 战略对各种长短期矛盾予以平衡战略对各种长短期矛盾予以平衡

17、 战略以差异化的客户价值主张为基础战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造价值通过内部业务流程来创造 战略包括一系列相辅相承的主题战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值战略的协调一致决定无形资产的价值 23 财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值长期股东价值 生产率战略生产率战略 改善成改善成 本结构本结构 提高资提高资 产利用产利用 率率 新收入来源：新新收入来源：新 的产品、市场和的产品、市场和 伙伴伙伴 改善现有客户的改善现有客户的 盈利性盈利性 增长战略增长战略 增加收增加收 入机会入机会 提高客提高客 户

18、价值户价值 减少现金支出减少现金支出 减少缺陷；提减少缺陷；提 高成品率高成品率 现有资产的管理现有资产的管理 能力能力 进行增量投资减进行增量投资减 少瓶颈少瓶颈 24 客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值长期股东价值 生产率战略生产率战略 改善成改善成 本结构本结构 提高资提高资 产利用产利用 率率 增长战略增长战略 增加收增加收 入机会入机会 提高客提高客 户价值户价值 客户盈利性客户盈利性 市场份额市场份额 客户份额客户份额 客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率 产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象 价格价格质量质量可用性

19、可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌 财务层面财务层面 客户层面客户层面 客户价值主张客户价值主张 25 客户价值主张类型客户价值主张类型 总成本最低总成本最低 提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最成本最 低的供低的供 应商应商 快速的快速的 采购采购 适当的适当的 选择性选择性 一贯的一贯的 高质量高质量 突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品：表现优异的产品： 速度、尺寸、精确速度、尺寸、精确 性、重量性、重量 首先进首先进 入市场入市场 新细分新细分 市场渗市场

20、渗 透透 为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案 已提供已提供 方案的方案的 质量质量 客户保客户保 持率持率 客户生客户生 命周期命周期 盈利性盈利性 每位客每位客 户的产户的产 品和服品和服 务质量务质量 最终用户的高转换成本最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值为辅助厂商增加价值 提供多提供多 种选择种选择 和方便和方便 的接入的接入 提供广提供广 泛使用泛使用 的标准的标准 产品领先产品领先 全面客户解全面客户解 决方案决方案 系统锁定系统锁定 提供大提供大 量的客量的客 户基础户基础 提供易提供易 用的平用的平 台和标台和标 准准 平台稳平台稳 定性方定性方 面的

21、创面的创 新新 26 采纳不同客户价值主张的企业组织采纳不同客户价值主张的企业组织 价值主张 总成本最低 丰田 麦当劳 戴尔 美国西南航空公司 沃尔玛 产品领先 索尼 奔驰 英特尔 全面客户解决方案 IBM 高盛 美孚 系统锁定 微软、思科 E-BAY、黄页 VISA,万事达 27 内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为客户和股东创造价值 长期股东价值长期股东价值 生产率战略 改善成本结 构 提高资产利用 率 增长战略 增加收入机 会 提高客户价值 产品/服务特征关系形象 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系 品牌 财务财务 层面层面 客户客户 层面层面 客户价值主张客户价值主张 生产和交付

22、产品和服生产和交付产品和服 务的流程务的流程 运营管理流程运营管理流程 供应供应 生产生产 分销分销 风险管理风险管理 提高客户价值的流程提高客户价值的流程 客户管理流程客户管理流程 选择选择 获得获得 保持保持 增长增长 创造新产品和服务的创造新产品和服务的 流程流程 创新流程创新流程 机会识别机会识别 R&D组合组合 设计设计/开发开发 上市上市 改善社区和环境的流改善社区和环境的流 程程 法规与社会流程法规与社会流程 环境环境 安全和健康安全和健康 招募员工招募员工 社区社区 内部内部 层面层面 28 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东

23、价值长期股东价值 生产率生产率 增长增长 产品/服务特征关系形象 财务财务 层面层面 客户客户 层面层面 运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流法规与社会流 程程 内部内部 层面层面 人力人力 资本资本 信息信息 资本资本 组织组织 资本资本 关 系 管 理 内 部 产 品 开 发 技 术 伙 伴 关 系 关 系 管 理 解 决 方 案 销 售 弹 性 制 造 适 时 制 关 系 管 理 学习与成学习与成 长层面长层面 29 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 内部内部 层面层面 创造准备度创造准备度 学习与成学习

24、与成 长层面长层面 长期股东价值长期股东价值 生产率战略 改善成本结构提高资产利用率 增长战略 增加收入机会提高客户价值 产品/服务特征关系形象 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系 品牌 财务财务 层面层面 客户客户 层面层面 客户价值主张客户价值主张 生产和交付产品生产和交付产品 和服务的流程和服务的流程 运营管理流程运营管理流程 提高客户价值的提高客户价值的 流程流程 客户管理流程客户管理流程 创造新产品和创造新产品和 服务的流程服务的流程 创新流程创新流程 改善社区和环境改善社区和环境 的流程的流程 法规与社会流程法规与社会流程 人力资本信息资本组织资本 战略工作组群战略工作组群战略战略

25、IT组合组合组织变革议程组织变革议程创造协调一致创造协调一致 技能 培训 知识 系统 数据库 网络 文化 协调一致 领导力 团队工作 30 1.描述无形资产 2.协调和整合无形资产 3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性 31 卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是： 人力资本 1.战略能力战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 （80%的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本 2.战略信息：战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。 （80%的平衡计分卡包括这一目标）。 组织资本 3.文化：文化：执行战略所需要的共

26、同使命、愿景和价值的意识和内在化。 （90%的平衡计分卡包括这一目标）。 4.领导力：领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。 （90%的平衡计分卡包括这一目标）。 5.协调一致：协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡 计分卡包括这一目标）。 6.团队工作：团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分 卡包括这一目标）。 32 通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程： 战略工作组群：战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群 对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了 各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战 略成果

27、。 战略战略IT组合：组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和 基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合， 这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。 组织变革议程：组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作） 和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的 文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。 33 现金现金 短期资产短期资产 应收账款应收账款 存货存货 长期资产长期资产 设备设备 房地产房地产 商誉商誉 有形资产有形资产 无形资产无形资产 人力资本人力资本 信息资本信息资本 组织资本组织资本 流流 动动 性性 准准 备备 度度 流动性：资产易于变现流动性：资产易于

28、变现 准备度：无形资产满足准备度：无形资产满足 战略要求的程度战略要求的程度 战略战略 通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低） 34 1. 确定股东价值差距确定股东价值差距2. 调整客户价值主张调整客户价值主张3. 确定价值提升时间表确定价值提升时间表 v 确定高层财务（或使命） 目标和指标 v 确定目标值和价值差距 v 把价值差距分配到增长和 生产率目标 v 阐明目标细分市场 v 阐明客户价值主张 v 选择指标 v 使客户目标和财务增长目 标协调 v 制定缩小价值差距的时间 表 v 把价值差

29、距分配给不同的 战略主题 4. 确定战略主题确定战略主题5. 提升战略资产准备度提升战略资产准备度 6. 确定战略行动方案及确定战略行动方案及 资金保障计划资金保障计划 v 确定对战略实现有重要影 响的少数关键流程（战略 主题） v 设定指标和目标值 v 确定支持战略流程所要求 的人力、信息和组织资本 v 评估支持战略的资产准备 度 v 确定指标和目标值 v 确定支持业务流程和开发 无形资产的具体行动方案 v 确定并筹集战略执行所需 资金及其它资源 35 高层领导带动变革高层领导带动变革 让战略成为持续让战略成为持续 的循环流程的循环流程 把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言 把战

30、略落实为每一个把战略落实为每一个 员工的日常工作员工的日常工作 战略中心战略中心 型组织型组织 使命愿景 战略地图 平衡计分卡 战略行动方案 以战略为中心整合组织资源以战略为中心整合组织资源 集团公司总部的角色 战略业务单元 共享服务单位 有效动员 驾驭变革过程 新的战略管理系统 战略和预算挂钩 战略和运营管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 战略认知感 个人计分卡 和激励措施挂钩 36 绘制战略地图绘制战略地图 v 通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的 描述。 设计平衡计分卡指标体系设计平衡计分卡指标体系 v 针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡 指标体系。指标体系涉及多个层面。 分解平衡计分卡指标体系分解平衡计分卡