工作计划执行与控制

1、工作计划执行与控制工作计划执行与控制 编写人：龙堂徕编写人：龙堂徕 日日 期：期：2013.05 课程收益课程收益 2 1、了解制定计划的意义与重要性 2、如何制定工作计划 3、工作计划执行与方法 4、因为有效计划,提高个人与部门工 作绩效 凡事预则立凡事预则立,不预则废不预则废 “盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉 ，岁月不待人” 陶渊明 计划是效率的保证 3 4 计划： 。 什么是计划什么是计划 是为完成一定的目标而事先凝聚相 关人员的智慧，预估未来事情的演变， 事前对措施和步骤作出的部署,让工作 变得更为有序. 因为有了计划，所以有明确的指引方向可以做 好事先的准备打下团队工作的基础。

2、5 计划的误区计划的误区 计划赶不上变化，做计划没用 计划可以消除变化，降低灵活性 生活常识 “人无远虑，必有近忧” 6 计划的类型计划的类型 1.按计划的时间划分按计划的时间划分 1）长期计划（10n9-term plan）：又称为规划， 时间一般在5年以上。一般由高层管理者制定。 2）中期计划（middle-term plan）：介于 长 期和短期计划之间，时间一般为l5年。一般由 中层管理者制定。 3）短期计划（shortterm plan）：针对未 来较短时间内所作的工作安排，时间一般不超过 1年。多由基层管理者制定。 计划的类型计划的类型 7 2.按计划的规模划分按计划的规模划分 1

3、）战略性计划（strategic plan）：指着眼 于组织整体目标和方向的计划。是组织较长 时期内的宏伟蓝图，如公司未来5年发展计划。 2）战术性计划（tactical plan）：指针对 组织内部具体工作问题，在较小范围内和 较短时间内实施的计划，如长沙水浸客退 品返工计划。 计划的类型计划的类型 8 3.按计划的内容划分按计划的内容划分 可分为综合计划和专项计划 公司上市计划即是一个综合性的计划：其包括公司 改制与重组、引入及选择战略投资者、募股计划及 资金投向，编撰上市材料并审报、发行股票等。 新产品开发进度计划即是一个专项计划:只围绕 新产品的立项、资料设计、模具开立、验收及试 产及

4、批准量产等内容进行规划。 年度预算是计划吗？ 为什么做计划为什么做计划 功能功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法 9 为什么做计划为什么做计划 我们谁也不知将来会怎 样，但明天肯定会与 今天不同。 计划是一种生存策略生存策略， 它可以让你获得更多 的成功机会。 计划并不能保证你成功， 但能让你为将来作好 准备。 10 为什么做计划为什么做计划 作用作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值 有效地计划是一切成功的秘诀有效地计划是一切成功的秘诀 11 为什么做计划为什么做计划 n两种工作形式： n消级式工作 消防式救火救火管理

5、。 n积极式工作 计划式主动主动管理。 12 制定计划的内涵制定计划的内涵 13 它是理性的、系统的制定决策和解决问题的方法； 是灵活机动、不带喜好偏见的； 鼓励变革与修正； 阐明你真实的状况，增强你对未来的认识； 通过指明你实现目标所需的路程与时间，判断你获 得成功的可能性。 计划的要素计划的要素 环境分析 阶段目标 时间 步骤 方案选择 计划文件编制 14 计划什么？计划什么？ 15 计划六大要素 5W2H5W2H Why 为什么做？原因 What 做什么？ 目标与内容 Who 谁去做？ 人员 Where何地做？ 地点 When 何时做？ 时间 How 怎样做？ 方式、手段 How muc

6、h多少？ 程度、数量、质量、费用 5W2H法又叫七何 分析法，是二战 中美国陆军兵器 修理部首创。 5W2H5W2H的关系图的关系图 16 怎么定目标怎么定目标 两类目标 a. 定量目标 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长 人员增长 计划达成率 % 库存金额控制在 万元以内。 17 怎么定目标怎么定目标 两类目标 b.定性目标 年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（总经办） 18 怎么定目标怎么定目标 制定目标的SMART原则 nSpecific - 明确的明确的 nMeasurable - 可以量度的可

7、以量度的 nAchievable - 可以达成的可以达成的 nRelevant 相关的相关的 nTime Bound - 有时间性的有时间性的 19 根据根据SMART原则制定的目标形式原则制定的目标形式 制定符合SMART原则的目标 要 干 什 么结果是什么条件是什么什么时间 缩 短生产周期18%本年年底 开 发 一种功能软件包 达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出 20 根据根据SMART原则对工作目标的评价原则对工作目标的评价 所制定的目标对目标进行的评价 今年将行政费用降低20% 。 目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成 与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立

8、的费用降 低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。 今天是5月30日，6月3日是市场策划书 交与客户的最后时间，策划部人员必须 到时提交报告。 这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的 工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策 划书。这是通知不是目标。 小王，你这个月的目标就是要把公司的 车辆管好。 这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量 标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？ 质检员一定要定期检查生产情况。 工作要求什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限 制，工作不具体，完成以后，没有衡量的具体指标。 为了适应公司互联网业务的发展，人事 部经理助理的目标是：6

9、月10日之前， 协助人事经理召开一次招聘会；面试应 聘人员；制定出新部门的工作规范，并 交公司行政会讨论。 目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述 及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工 作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是， 工作不容易量化不等于工作不能衡量。 21 目标就是？目标就是？ 方向：引导我们集中精力 里程碑：让我们知道自己所处的位置，以及 还有多远的路程。 催人奋进：使我们从日常工作的无聊中解脱 出来。 22 三个泥瓦匠三个泥瓦匠 一位哲学家遇到三位年轻的泥瓦匠在忙碌地砌墙， 哲学家走过去问他们在干什么，第一个人平淡地 说：我在砌砖头。第二人认真地

10、说：我在盖房子 。第三个人兴奋地说：我在建学校！10多年后， 富有好奇心的哲学家寻访三位年轻人，第一年轻 人还在干砌砖的活，第二位年轻人带着一个包工 队到处给人盖房子，第三位年轻人已经非常富有 ，并且拿出钱来建了很多学校。 23 哈佛大学的哈佛大学的25年跟踪调查年跟踪调查 调查对象：智力、学历、环境都差不多的年轻人 调查结果： 27%没有目标社会的最底层，抱怨整个世界 60目标模糊社会的中下层面，安稳地生活与工作 10有清晰但较短期的目标成为各行业的专业人士 3有清晰且长期的目标成为社会各界的顶尖人士 24 怎么做计划怎么做计划 年度降低400万元 库存目标 销售部降低 340万元 生产研发

11、消 耗60万元 光源事业部 目标 家居事业部 目标 LED事业部目 标 转卖耗用报废 目标 工程技术设 计代用目标 滞销小器鬼光源促销20 万元 T8 LED支架促销125万元 中国风产品物料专项清 理100万元 淘汰产品清理96万元 处理滞销支架6万元 T8日光灯电子物料50万元 转入新产品开发中耗用 T8日光包装塑件与中国风 产品包材王金代用转卖或 报废20万元 25 目标管理目标管理 26 27 怎么做计划怎么做计划 28 29 计划制订过程计划制订过程 正确理解组织的总目标 制定符合SMART原则的计划 检查自己的计划是否与公司的目标一致 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法

12、列出实现计划所需的资源 确定计划完成的日期，并对计划予以书面化 30 计划制订过程计划制订过程 1.收集资料,确定计划的基本前提条件: a.外部和内部的前提条件 b.定量和定性的前提条件 c.可控和不可控的前提条件 31 计划制订过程计划制订过程 2.确定组织目标和实现目标的总体行动计划 a.根据前提条件的认识,确定组织的目标 b.进一步调查研究,明确计划的具体前提条件 c.提出多种可供选择的方案,经过比较分析,确定最优 或最满意方案 32 计划制订过程计划制订过程 3.分解目标,形成合理的目标结构 a.通过目标的分解而把活动任务分配到各责任点 上,以保证组织内部各方面行动和目标的一致性 b.

13、为动员组织的各种资源和分配资源提供依据 c.促成一种井井有条的工作秩序 d.使组织所有活动围绕同一目标努力 33 计划制订过程计划制订过程 4:综合平衡 a.任务之间的平衡 b.主产和资源平衡 c.分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否 平衡 34 编制并下达执行计划编制并下达执行计划 35 计划控制的意义与目的计划控制的意义与目的 控控 制制 发现问题发现问题 修正改善修正改善 36 问题掌握问题掌握 1. 理想状态（目标）与现实状况间的差异 2.请具体描述一个自己所面临的问题； 期待值 现状 差距所带来的影响 ？ 37 控制的形态与问题的种类 控制的形态控制的形态问题的种类问题的种类

14、事后控制事后控制解决型问题解决型问题 事中控制事中控制改善型问题改善型问题 事前控制事前控制预测型问题预测型问题 38 控制时应掌握的原则控制时应掌握的原则 1.避免控制的过多与不及 控制过多的影响： 降低部属自主性、积极性； 缺乏组织活力、阳奉阴违； 形式化的作法； 抱怨增多；成本增加； 难以持久；掩饰错误. 39 控制时应掌握的原则控制时应掌握的原则 1.避免控制的过多与不及 控制不足的影响： 工作延遇，看法达成； 发生事故、意外； 工作效率降低、散漫、懈怠； 绩效低落. 2.不可为控制而控制（投入与产出的合理化） 3.控制要能符合现状、配合实际需求 40 如何发现问题 1.从问题的内涵出

15、发 2 .克服发现问题的障碍： 缺乏提出问题的勇气；缺乏思考精神； 组织文化的影响；管理者的影响； 个人的心态；习惯的束缚. 41 强化问题意识强化问题意识 问题意识： 在问题还没有明朗化以前，预先感 觉到问题存在的能力，对事情状况的悟 性、感受力。 42 控制与问题掌握 如何培育问题意识 动动脑、想一想 假如你的小孩正在学走路，你会把家中环 境做什么样的改变，为什么？ 43 如何培育问题意识 提高敏感度； 实际与目标结果的时刻关注。 强化自我能力； 常问Why、How、If； 关心周边事物； 多用不同角度思考. 44 问题的类型总结 解决型 问题 事后 控制 救火过去式Why处理 亡羊 补牢 燃眉 之急 改善型 问题 事中 控制 发现现在式How改善 精益 求精 见微 知著 预测型 问题 事前 控制 控制未来式If创造 前瞻 未来 预测 危机 45 小小 结结 n计划是什么？ n为什么计划？ n怎么定目标？ n怎么做计划？ n目标目标+ +行动计划行动计划 n效率效率+ +把握未来把握未来 n方向方向+SMART+SMART n目标管理目标管理+ +甘特图甘特图 46