第10章 战略控制

1、LOGO 战略控制战略控制 经济管理学院经济管理学院 郭娅娟郭娅娟 主要内容主要内容 战略控制方法战略控制方法2 战略控制的过程战略控制的过程 3 1 平衡计分卡平衡计分卡 3 3 战略控制的过程战略控制的过程 战略控制的类型战略控制的类型2 战略控制的内涵战略控制的内涵 3 1 战略控制的过程战略控制的过程 3 3 战略控制的内涵战略控制的内涵 v战略控制是指企业管理者已具战略计划的目标以战略控制是指企业管理者已具战略计划的目标以 及战略控制方案，对战略的实施情况进行评价，及战略控制方案，对战略的实施情况进行评价， 发现偏差并纠正偏差的活动。发现偏差并纠正偏差的活动。 v战略控制的必要性战略

2、控制的必要性 战略控制的基本原则战略控制的基本原则 v领导参与的原则领导参与的原则 v可行性原则可行性原则 v例外原则例外原则 v经济性原则经济性原则 v稳定性与灵活性相结合的原则稳定性与灵活性相结合的原则 战略控制的类型战略控制的类型 控制方式的选择控制方式的选择2 战略控制的类型战略控制的类型 3 1 影响控制选择的因素影响控制选择的因素 3 3 战略控制的类型战略控制的类型 v回避控制：采取适当的手段，避免不合适的行为回避控制：采取适当的手段，避免不合适的行为 发生。发生。 v具体作法有：具体作法有： n（1 1）自动化；）自动化； n（2 2）集中化，即权力集中在少数高层管理者手中；）

3、集中化，即权力集中在少数高层管理者手中； n（3 3）与外部组织共担风险；）与外部组织共担风险； n（4 4）转移或放弃某种经营活动，如发包。）转移或放弃某种经营活动，如发包。 战略控制的类型战略控制的类型 v具体活动控制：保证员工按照企业的期望进行具体活动控制：保证员工按照企业的期望进行 活动。活动。 v具体作法有：具体作法有： n（1）行为限制；）行为限制； n（2）工作责任制；）工作责任制； n（3）事前审查。）事前审查。 战略控制的类型战略控制的类型 v成果控制：以成果为中心的控制。员工要对自成果控制：以成果为中心的控制。员工要对自 己的工作成果负责。己的工作成果负责。 v具体作法有：

4、具体作法有： n成果责任制成果责任制 战略控制的类型战略控制的类型 v人员控制：依靠所涉及的人员为企业作出最大的人员控制：依靠所涉及的人员为企业作出最大的 贡献。贡献。 v具体作法有：具体作法有： n（1）提高关键）提高关键岗位上人员的能力；岗位上人员的能力； n（2）改进上下级的沟通；）改进上下级的沟通； n（3）成立有内在凝聚力的工作小组。）成立有内在凝聚力的工作小组。 控制方式的选择控制方式的选择 v选择控制方式主要依靠企业管理人员对有关预期选择控制方式主要依靠企业管理人员对有关预期 的具体活动方面的知识与评价重要效益方面成果的具体活动方面的知识与评价重要效益方面成果 的能力。的能力。

5、v为了确定控制手段，企业可以将以上两个方面进为了确定控制手段，企业可以将以上两个方面进 一步细分为丰富与贫乏、高与低四类，如图所示。一步细分为丰富与贫乏、高与低四类，如图所示。 1：具体活动控制 与（或）成果控 制 2：具体活动控制 3：成果控制4：人员控制 高高 低低 丰富丰富 贫乏贫乏 评价重要效益方面成果的能力评价重要效益方面成果的能力 有关预期的具体活动方面的知识有关预期的具体活动方面的知识 控制方式的选择控制方式的选择 第一象限第一象限 v 管理人员在预期的具体活动方面的知识丰富，管理人员在预期的具体活动方面的知识丰富， 而且有较高的评价效益方面成果的能力。而且有较高的评价效益方面成

6、果的能力。 v 这时，管理人员不能只依赖于一个固定领域的这时，管理人员不能只依赖于一个固定领域的 人员去采取行动，也不可能过早地提出一种或多人员去采取行动，也不可能过早地提出一种或多 种回避的手段。种回避的手段。 v 因此，管理人员应考虑具体活动控制、成果控因此，管理人员应考虑具体活动控制、成果控 制，或者二者并用。制，或者二者并用。 第二象限第二象限 v管理人员对预期活动有较多的知识，但成果难管理人员对预期活动有较多的知识，但成果难 以评价。以评价。 v这时，企业可采取具体活动控制手段。这时，企业可采取具体活动控制手段。 第三象限第三象限 v 管理人员在有关预期具体活动方面的知识比管理人员在

7、有关预期具体活动方面的知识比 较贫乏，但有较好的评价成果控制能力。较贫乏，但有较好的评价成果控制能力。 v 这时，工作成果便可以取得较好的控制。这种这时，工作成果便可以取得较好的控制。这种 控制适用于较高层的管理人员，使他们明确企业控制适用于较高层的管理人员，使他们明确企业 预期的成果以及各自的责任，从而达到控制的效预期的成果以及各自的责任，从而达到控制的效 果。果。 第四象限第四象限 v 企业对预期的具体活动不了解，对重要的成企业对预期的具体活动不了解，对重要的成 果领域也不能做出很好的评价。果领域也不能做出很好的评价。 v 这是最难以控制的情况，企业一般只能采取人这是最难以控制的情况，企业

8、一般只能采取人 员控制或采取回避控制的手段。员控制或采取回避控制的手段。 影响控制的选择的因素影响控制的选择的因素 v控制的要求控制的要求 v控制量控制量 v控制成本控制成本 纠正行动 预定目标（结果） 制定标准 衡量绩效 评价偏差 战略控制的过程战略控制的过程 制定效益标准制定效益标准 v评价标准：是企业工作成绩的规范，用以确定战略评价标准：是企业工作成绩的规范，用以确定战略 措施或计划是否达到战略目标。它应根据战略目标措施或计划是否达到战略目标。它应根据战略目标 而制定。主要有五大类型：而制定。主要有五大类型： n1）获利率标准：是指事业部或企业在不同时期的盈利标）获利率标准：是指事业部或

9、企业在不同时期的盈利标 准，如销售利润率、投资收益率等。准，如销售利润率、投资收益率等。 n2）营销标准：是针对企业营销情况的绩效标准。）营销标准：是针对企业营销情况的绩效标准。 n3）生产力标准：是以产出与投入作为衡量的标准。）生产力标准：是以产出与投入作为衡量的标准。 n4）财务标准：是指财务上的衡量标准，如存货周转率、）财务标准：是指财务上的衡量标准，如存货周转率、 营运资金周转率、流动比率等。营运资金周转率、流动比率等。 n5）其他标准：因战略目标的需要而制定的其他标准，如）其他标准：因战略目标的需要而制定的其他标准，如 员工对企业的归属感、企业的社会责任等。员工对企业的归属感、企业的

10、社会责任等。 衡量实际绩效衡量实际绩效 v工作内容：按照计划的时间，收集和处理数据，按工作内容：按照计划的时间，收集和处理数据，按 标准衡量绩效。标准衡量绩效。 v主要困难：主要困难： n（1）缺乏数量化的绩效标准，尽管绩效标准有时不一定）缺乏数量化的绩效标准，尽管绩效标准有时不一定 能数量化，但至少应有方法测量；能数量化，但至少应有方法测量； n（2）信息系统无法提供及时有效的信息，应事先加以预）信息系统无法提供及时有效的信息，应事先加以预 估；估； n（3）偏重短期绩效而忽视长期绩效；）偏重短期绩效而忽视长期绩效； n（4）绩效的衡量只集中在容易测量的部分，而忽略了绩）绩效的衡量只集中在容

11、易测量的部分，而忽略了绩 效的真实意义。效的真实意义。 评价实际绩效评价实际绩效 v工作内容：将已衡量的实际绩效与己确立的评价标工作内容：将已衡量的实际绩效与己确立的评价标 准相比较，找出实际绩效与评价标准的差距及其产准相比较，找出实际绩效与评价标准的差距及其产 生的原因。生的原因。 v形成差距的原因主要有：形成差距的原因主要有： n1）环境变化）环境变化 n2）短期行为）短期行为 n3）目标转移）目标转移 纠正措施与权变计划纠正措施与权变计划 v工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变 计划。计划。 v企业可选择的纠正措施：企业可选择的纠正措施： n1

12、）常规模式）常规模式 n2）专题解决模式）专题解决模式 n3）预先计划模式）预先计划模式 战略控制方法战略控制方法 v预算与审计预算与审计 v统计分析与专题报告统计分析与专题报告 v管理信息系统管理信息系统 v个人现场观察个人现场观察 平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡组成平衡计分卡组成2 平衡计分卡概述平衡计分卡概述 3 1 平衡计分卡运用平衡计分卡运用 3 3 平衡计分卡的概念平衡计分卡的概念 v关于关于“计分卡计分卡” v计分卡计分卡Scorecard，是指事先制订工作评估标，是指事先制订工作评估标 准，写在准，写在“卡卡”上，它可以是表格、卡片、记录上，它可以是表格、卡片、记录 本、电子

13、表格等；能根据本、电子表格等；能根据“计分卡计分卡”中规定的检中规定的检 查时间，对已经发展的工作进行检查和测量，将查时间，对已经发展的工作进行检查和测量，将 评分或实际发生的情况记录下来，以便于对工作评分或实际发生的情况记录下来，以便于对工作 成果进行讨论比较、反思反馈及核算报酬等应用，成果进行讨论比较、反思反馈及核算报酬等应用， 这样一种可以附带系列行动的工作工具。所以有这样一种可以附带系列行动的工作工具。所以有 中文译作中文译作“记分卡记分卡”、“积分卡积分卡”、“绩效看板绩效看板” 等。等。 平衡计分卡的概念平衡计分卡的概念 v这个这个“卡卡”有一个最重要的特性是有一个最重要的特性是“

14、以事实为基以事实为基 础的上下连贯的评估础的上下连贯的评估”，即根据事先上下一致制，即根据事先上下一致制 订的绩效指标，测量订的绩效指标，测量“工作工作”的实际发生情况，的实际发生情况， 而不是象传统那样，大多以感觉或印象，从而不是象传统那样，大多以感觉或印象，从“德、德、 能、勤、绩、情、知、廉、体能、勤、绩、情、知、廉、体”等几个方面对个等几个方面对个 人的品性和工作进行判断评估。人的品性和工作进行判断评估。 平衡计分卡的概念平衡计分卡的概念 平衡计分卡的概念平衡计分卡的概念 v关于关于“平衡平衡” v平衡平衡Balanced，是指对工作的检查和测量，从，是指对工作的检查和测量，从 几个方

15、面进行，要都能够照顾到，不能使工作向几个方面进行，要都能够照顾到，不能使工作向 单一方向发展。单一方向发展。 v平衡计分卡就好似飞机座舱中的标度盘和指示器；平衡计分卡就好似飞机座舱中的标度盘和指示器； 作为飞行员，必须同时掌握关于燃料、飞行速度、作为飞行员，必须同时掌握关于燃料、飞行速度、 高度、方向、目的地等诸多信息，才能完成飞行高度、方向、目的地等诸多信息，才能完成飞行 任务。任务。 平衡计分卡的概念平衡计分卡的概念 v平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方 法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来

16、评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： n财务角度：我们怎样满足股东的要求？财务角度：我们怎样满足股东的要求？ n客户角度：客户如何看我们？客户角度：客户如何看我们？ n内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ n学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 战略与设想战略与设想 内部经营过程内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业 务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划 财务财务 要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划

17、 学习与成长学习与成长 要实现设想，我们将如何保 持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划 客户客户 要实现我们的设想，我们应 该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划 平衡计分卡的组成平衡计分卡的组成 平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点 v1) 克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为 v2) 使整个组织行动一致，服务于战略目标使整个组织行动一致，服务于战略目标 v3) 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指 标和行动标和行动 v4) 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 v5) 利

18、于组织和员工的学习成长和核心能力的培养利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 v6）实现组织长远发展）实现组织长远发展 v7）通过实施）通过实施BSC，提高组织整体管理水平，提高组织整体管理水平 vA、平衡计分卡是一个战略管理系统、平衡计分卡是一个战略管理系统 v 利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统，利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统， 完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。 v如：如： n1）对憧憬和战略加以阐述和实施）对憧憬和战略加以阐述和实施 n2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 n3）制

19、订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 n4）加强战略反馈和学习）加强战略反馈和学习 平衡计分卡的功能平衡计分卡的功能 vB、平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，、平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系， 发展和强化了战略管理系统发展和强化了战略管理系统 v包括：包括： n阐明战略并达成共识阐明战略并达成共识 n在整个组织中传播战略在整个组织中传播战略 n把部门目标、个人目标与战略目标相联系把部门目标、个人目标与战略目标相联系 n把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 n对战略计划加以确认和联系对战略计划加

20、以确认和联系 n进行定期的和有条不紊的战略总结进行定期的和有条不紊的战略总结 n为了解决和改进战略而获得反馈为了解决和改进战略而获得反馈 平衡计分卡的功能平衡计分卡的功能 vC、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡 计分卡可以发挥不同的功能。计分卡可以发挥不同的功能。 v例如：例如： n利用平衡计分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡计分卡实现传统组织与新战略的衔接 n利用平衡计分卡作为实施组织战略的工具利用平衡计分卡作为实施组织战略的工具 n利用平衡计分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要利用平衡计分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要 的管理过

21、程的管理过程 n利用平衡计分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡利用平衡计分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡 量的系统手段等。量的系统手段等。 平衡计分卡的功能平衡计分卡的功能 vD、对企业变革的有效推动、对企业变革的有效推动 v 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织 内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统 变革过程中的均衡性。变革过程中的均衡性。 v例如：例如： n 快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱 乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快

22、速与乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与 有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性； 生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配 送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验 等。等。 平衡计分卡的功能平衡计分卡的功能 vE、评估系统与控制系统的完美结合、评估系统与控制系统的完美结合 v 平衡计分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、平衡计分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、 主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。主

23、观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。 目标制订目标制订 期望建立期望建立 连续不断的反馈连续不断的反馈 连续不断的控制连续不断的控制 连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升 前馈控制前馈控制 过程控制过程控制 同步控制同步控制 反馈控制反馈控制 目标执行目标执行 行为过程引导行为过程引导 绩效考核绩效考核 绩效改进绩效改进 平衡计分卡的功能平衡计分卡的功能 vF、平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬、平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬 的对等承诺关系之中。的对等承诺关系之中。 n组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工 作

24、意义的激励（内激励）作意义的激励（内激励） n成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主 观与报酬的联系；外激励）观与报酬的联系；外激励） n过程指导和沟通的激励过程指导和沟通的激励 n对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感） 平衡计分卡的功能平衡计分卡的功能 战略与设想战略与设想 内部经营过程内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业 务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划 财务财务 要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长学习与成长

25、 要实现设想，我们将如何保 持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划 客户客户 要实现我们的设想，我们应 该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划 平衡计分卡的组成平衡计分卡的组成 平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期驱平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期驱 动因素与短期驱动因素。动因素与短期驱动因素。 平衡计分卡的组成平衡计分卡的组成 财务（短期）财务（短期） 流程（内部）流程（内部） 发展（长期）发展（长期） 客户（外部）客户（外部） 平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响 销售销售利润利润 运作成本运作成本 客户数量客户数量 客

26、户满意客户满意客户层次客户层次 回应速度回应速度 部门协调部门协调 流程优化流程优化 员工士气员工士气员工建议员工建议 员工士气、能力员工士气、能力 财务财务 客户客户 内部管理内部管理 员工学习和发展员工学习和发展 平衡计分卡是一种有效的战略执行工具平衡计分卡是一种有效的战略执行工具 愿景愿景 战略战略 战略目标战略目标 财务目标财务目标客户目标客户目标流程目标流程目标 学习与发展学习与发展 目标目标 衡量标准衡量标准 滞后指标滞后指标 领先指标领先指标 分解目标分解目标 行动计划行动计划 行动之间的关联行动之间的关联 我们希望成为什么样的企业我们希望成为什么样的企业 如何成为那样的企业如何

27、成为那样的企业 平衡计分卡的设计依托于数个管理框架平衡计分卡的设计依托于数个管理框架 客户角度客户角度 内部流程角度内部流程角度 学习与发展角度学习与发展角度 生产率生产率 投资回报投资回报 利润增长利润增长 价格价格质量质量时间时间功能功能形象形象关系关系 操作管理操作管理顾客管理顾客管理创新创新 人力资本人力资本+信息技术信息技术+内部协同一致内部协同一致 杜邦杜邦ROI 模型或模型或 EVA 顾客价值顾客价值 诉求诉求 价值链价值链 组织内部组织内部 构架（人构架（人 员、学习、员、学习、 技术、协技术、协 同一致）同一致） 财务角度财务角度 增加股东收益增加股东收益 生产率提高战略生产

28、率提高战略利润增加战略利润增加战略 优化成本优化成本 结构结构 加强资产加强资产 利用利用 拓展盈利拓展盈利 机会机会 提高顾客提高顾客 价值价值 降低现金支出降低现金支出 减少次品率减少次品率 提高产出提高产出 管理现有资产生管理现有资产生 产能力产能力 加大投资力度，加大投资力度， 克服瓶颈效应克服瓶颈效应 寻找新利润来源：寻找新利润来源： 新产品，新顾客和新产品，新顾客和 市场市场 提高现有顾客提高现有顾客 的盈利性的盈利性 客户角度客户角度 财务目标财务目标 客户价值诉求和内部流程运作客户价值诉求和内部流程运作 客户价值诉求对于内部流程侧重点的影响客户价值诉求对于内部流程侧重点的影响

29、产品产品/服务服务关系关系 形象形象 发展供货商关发展供货商关 系系 产品和服务产品和服务 市场销售渠道市场销售渠道 客户服务客户服务 风险管理风险管理 选择顾客选择顾客 争取顾客争取顾客 留住顾客留住顾客 深化并增进与深化并增进与 顾顾 一客的关系一客的关系 寻求新机遇寻求新机遇 选择项目选择项目 设计研制新设计研制新 产品产品 开始新产品开始新产品 生产生产 改善环境，提高一改善环境，提高一 健康和安全系数健康和安全系数 控制监管程序控制监管程序 增强团队性增强团队性 财务财务 角度角度 生产率战略生产率战略 利润增长战略利润增长战略 客户客户 角度角度 内部内部 流程流程 角度角度 学习

30、与发展角度提供了实施战略的基础学习与发展角度提供了实施战略的基础 技能技能 培训培训 知识知识 系统系统 数据库数据库 网络网络 战略了解程度战略了解程度 士气士气 人员的协同一致人员的协同一致 财务角度财务角度 顾客角度顾客角度 内部流内部流 程角度程角度 成功实施平衡计分卡的成功实施平衡计分卡的“三大要素三大要素 ” v要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层 层分解至部门、工作组乃至个人层分解至部门、工作组乃至个人 公司战略目标公司战略目标 部门发展目标部门发展目标 工作小组工作目标工作小组工作目标 个人绩效目标个人绩效目标 自上而下自上而下 分解分解 自下而自下而 上实现上实现 成功实施平衡计分卡的成功实施平衡计分卡的“三大要素三大要素 ” v要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其 他制度是健