项目管理实战演练

1、 课程目标课程目标 树立“项目管理的思维” ： 熟悉“项目管理过程的各个阶段”： 掌握“项目经理的生存法则”： 分享“IBM以及合作伙伴的最佳实践”： 课程内容安排（第课程内容安排（第1 1天）天） 上午: Unit 0 课程介绍与项目管理基本术语 Unit 1 沙盘演练1: 项目招投标 项目经理生存法则之(一) 下午： Unit 2 沙盘演练2: 项目启动大会 项目经理生存法则之(二) Unit 3 沙盘演练3: 项目计划与范围管理 项目经理生存法则之(三) 课程内容安排（第课程内容安排（第2 2天）天） 上午: Unit 4 沙盘演练4:风险管理 项目经理生存法则之(四) Unit 5 沙

2、盘演练5: 成本管理 项目经理生存法则之(五) 下午： Unit 6 沙盘演练6: 项目执行与控制 项目经理生存法则之(六) Unit 7 沙盘演练7:项目收尾 项目经理生存法则之(七) Unit 8:项目经理的职业生涯规划 Unit 0 Unit 0 项目管理的术语、思维与框架项目管理的术语、思维与框架 - 用同一种语言交流用同一种语言交流 项目项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发 展，有组织的活动逐步分为两种类型：展，有组织的活动逐步分为两种类型： ? 一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“ 运

3、作运作” （OperationOperation），如企业的日常生产活动。，如企业的日常生产活动。 ? 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“ 项目项目” （ProjectsProjects）, ,如企业的研发活动。如企业的研发活动。 项项 目目 的的 概概 念念 项目管理的基本术语(1) 术语术语定义定义 项目 (Project) 项目是为提供某项独特独特产品、服务或成果,所做的临时性努力临时性努力。 - - 临时性临时性: : - - 独特性独特性: : - - 逐步完善逐步完善( (渐明性渐明性):): （把一件事情做好）（把一件事情做好） 项

4、目群 (Program) “项目群”是通过协调进行统一管理的一组相互关联的项目相互关联的项目，从 而获得按单项目管理而无法得到的成果。 - - 项目间有依赖、制约关系项目间有依赖、制约关系: : - - 注重最后的成果注重最后的成果: :“效益效益”或者或者“能力能力” ( (通过做几件事来办成大事通过做几件事来办成大事) ) 项目组合管理 (Portfolio Management) 项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行 多个项目或项目群投资的选择和支持。 项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符 合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。 ( (选择

5、做什么事情，不做什么事情选择做什么事情，不做什么事情) ) 项目管理的基本术语(2) 术语术语定义定义 项目管理 (Project Management) 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术知识、技能、手段和技术应用于项目活动 之中，以达到项目的要求。 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控启动、规划、实施、监视与控 制和结尾制和结尾等项目管理过程进行的。 项目发起人 (Sponsor) 为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体。 他/他们决定决定项目是否启动、验收或者终止。 项目干系人 (StakerHolder) 项目利害关系者就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或

6、完成 而受到积极或消极影响受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和 结果施加影响施加影响。 项目的生命周期项目的生命周期 项目计划项目计划 需求分析需求分析 方案设计方案设计 风险评估风险评估 项目选择项目选择 项目执行项目执行 项目控制项目控制 项目收尾项目收尾 评估总结评估总结 定义定义计划计划实施实施收尾收尾 项目的“四重制约(STQC)” 范围范围/ /需求需求 ScopeScope 时间时间/ /进度进度 TimeTime 成本成本/ /预算预算 CostCost 项目的质量受项目的质量受STC的不利影响的不利影响 客户满意度也是客户满意度也是 另一个制约要素另一个制约

7、要素 Q 质量质量Quality IBM这样描述项目经理 Projects Are Like Small Businesses A Project Manager like a small business owner 项目就像是一个个小生意一样 一个项目经理就像一个做小生意的老板 Unit 1 沙盘演练(1):项目招投标 - 赢在起点赢在起点 销售阶段的项目经理角色 协助销售人员赢得客户的合同 全面系统化地分析项目制约要素(STQC) 分析自己项目团队的能力: SWOT 在“赢单Win”与“兑现Realize”之间把握平衡 Needs Needs 客户需要客户需要 Specification

8、s 特定明确特定明确的需求的需求 (项目所需要实现的需求项目所需要实现的需求) Exclusions 排除在外排除在外 (后续项目中来实现后续项目中来实现) Baseline 基线基线 Deliverables 交付件交付件 (项目的需求项目的需求) Requirements 需求需求 从客户需要到项目需求 可供选择的策略 需求: 分阶段来定义和签署合同 合同: 固定价格 vs Time&Material 合同 闭口合同 vs 开口合同 成本 + 固定利润的合同 项目经理的生存法则(一) 项目经理的生存法则(一) 续 Unit 2 沙盘演练(2):项目启动大会 - 统一认识、构建沟通统一认识、

9、构建沟通 项目启动会议项目启动会议-目标：目标： 准备工作成果/文件关键点 项项目启动活动目启动活动 项目的启动活动是使项目的管理系统和任务正确启动运作。项目的启动活动是使项目的管理系统和任务正确启动运作。 主要的工作包括： 项目的责任: 责任从销售人员转到项目经理 正式启动项目：官方确认项目开始 细化项目计划: 从投标阶段的计划到实施阶段的计划 初次项目Review: 假如你是现在才接手项目 与客户一起复核项目计划:征得客户/最终用户的认可 确认内外部资源的来源和出处 寻找出所有项目干系人：对关键干系人进行分析 识别项目干系人（Stakeholder） 直接参与项目或与直接参与项目或与 项目

10、有利害关系的项目有利害关系的 所有的人所有的人 均会对项目有积极均会对项目有积极 的或消极的影响的或消极的影响 对项目的目标会有对项目的目标会有 不同的看法不同的看法 项目经理的一个重要职责是找到所有项目 干系人，并与他们保持良好的沟通 项目干系人分析表 反对项目反对项目模棱两可模棱两可支持项目支持项目 高高中中低低 权力以及对项目的影响力权力以及对项目的影响力 干系人对待项目的态度干系人对待项目的态度 干系人分析 项目对于干系人所在组织的影响 - 如果项目的过程或者结果对干系人 组织的影响是负面的 - 项目对于干系人个人利益的影响 - 如果项目的过程或者结果对干系人 的个人利益影响是负面的

11、- 启动阶段项目经理的角色 获得组织对自己的正式授权 检查合同中的条款: 陷阱、黑洞 分析项目的干系人: 天使 vs 魔鬼 制订项目中的组合沟通策略 内部沟通策略 外部沟通策略 组建自己的项目团队 初步建立与客户关键人物的良好关系 项目经理的生存法则(二) Unit 3 沙盘演练(3): 项目范围与计划管理 - 以终为始、细化目标、落实责任以终为始、细化目标、落实责任 项目范围管理的定义(PMBOK) l确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的过程 。 l管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项 目内，哪些不应包括在项目内。 1. 收集需求为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过

12、 程。 2. 定义范围制定项目和产品详细描述的过程。 3. 创建工作分解结构将项目可交付成果和项目工作分解为较 小的、更易于管理的组成部分的过程。 4. 核实范围正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 5. 控制范围监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更 的过程。 三种类型的分解结构： 产品分解结构产品分解结构(PBS)- 要做什么？要做什么？ 工作分解结构工作分解结构(WBS)- 怎么做？怎么做？ 组织分解结构组织分解结构(OBS)- 谁来做？谁来做？ 注：注：WBSWBS是项目经理的范围和进度规划工作的数据核心。是项目经理的范围和进度规划工作的数据核心。 工作分解结构(WBS) 创建工

13、作分解结构是把项目可交付成果和项目工 作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程 。 工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级 分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标 、提交所需可交付成果而实施的工作。 工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工 作更详尽的定义。 工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着 现行项目范围说明书所规定的工作 工作分解结构（WBS） 注：注：WBS是项目经理的规划工作的数据核心。 WBSWBS是以可交付成果为导向的对项目要素的分解，以 它来组织和定义项目的总体范围。 lWBS 是： 以工作、资源和成本表达的对项目范围的详细表示 对生产一个系统所需要的工作（任

14、务）的层次结构式分解 WBS中的每一项工作都与实现项目目标相关 l未在WBS中定义的工作就不在项目范围内! WBS 格式 1.1 xxxxxxxxxxxxx 1.1.1 xxxxxxxx 1.1.2 xxxxxxxx 1.1.3 xxxxxxxx 1.1.4 xxxxxxxx 1.1.5 xxxxxxxx 1.2 xxxxxxxxxxxxx 1.2.1 xxxxxxxx 1.2.2 xxxxxxxx 1.3 xxxxxxxxxxxxx 1.4 xxxxxxxxxxxxx 1.4.1 xxxxxxxx 缩进列表缩进列表树型结构树型结构 项目项目 WBS 视图 1.3 网络图网络图1.1 设计规格

15、设计规格1.2 计划计划 1.2.1 制订计划制订计划 执行项目执行项目 1.4 分包工程分包工程 1.4.1 划分分划分分 包边界包边界 1.4.2挑选分包挑选分包 商商 1.1.1 制订规格制订规格 1.3.1 建立网络建立网络 制订 WBS 的标准 制订工作包： 使用名词来考虑工作产品。 确保当前基线中的每个可交付件都具有其自己的工作产品。 以 WBS 的最高层作为开始。 使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品。 将 WBS 向下创建到可管理的工作产品。 制订活动： 使用动词来考虑将完成什么。 检查在 WBS 中识别的每个工作产品。 识别形成工作产品所需的所有活动和任务。 确

16、保每个活动和任务都有其自己的完成标准。 确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符 合其完成标准。 创建WBS相关的问题 l使用什么工具或者软件来进行制作WBS？ l如何分解与项目管理相关的活动或者成本 l管理控制的”颗粒度“你要如何把握? l是否可将底层工作活动分配给个人或组织大约80/40小时？ l如何来度量每个工作活动是否完成? l工作包和活动的负责组织或个人是否认可接受？ 复查 WBS的过程/标准 自顶向下自顶向下自底向上自底向上 某个层次是否存在超过10个活动？ 同一个层次的活动是否在持续时间和 工作量上相类似？ 是否可将责任分配给活动？ 是否表示了所有可交付件？ 项目管理

17、活动是否完整？ 是否可将责任分配给个人？ 是否定义了完成标准？ 工作单元是否能精确估算？ 工作单元的大小是否可管理和可控制 ？ 与关键团队成员一起复查结果，并确保所有参与方的认可。 确保 WBS 涵盖所有工作包且包含所有成本因素 复查采用自顶向下和自底向上的方法相互验证。 项目经理的生存法则(三) 项目经理的生存法则(三) 续 Day1： 本日心得体会本日心得体会 今天我所学到的知识(以前不知道，现在知道) 我可以应用到工作中的方法/工具/技巧 我今后可以尝试改变的习惯和态度 Unit 4 沙盘演练(4):风险管理 - 预则立、不预则废预则立、不预则废 风险的定义和属性 风险： 一种不确定的事

18、件或条件一种不确定的事件或条件 如果发生将会对项目目标造成正面或负面的影响如果发生将会对项目目标造成正面或负面的影响 风险有以下属性： 一个事件一个事件 发生概率发生概率 造成影响造成影响 风险的特点 概率 (Possibility) - 风险发生的概率风险发生的概率 影响 (Impact) - 发生后造成的后果发生后造成的后果 可能发生的时刻可能发生的时刻 何时该风险发生预期的发生频率何时该风险发生预期的发生频率 早期告警迹象早期告警迹象 应该得到确认和监测应该得到确认和监测 触发事件（触发事件（Trigger） 可以造成该风险发生的事件可以造成该风险发生的事件 选择需要应对的风险 有很大的

19、影响有很大的影响/发生的概率很高发生的概率很高 影响不大影响不大/发生的概率很高发生的概率很高 有很大的影响有很大的影响/发生的概率很小发生的概率很小 按严重性排序的风险列表按严重性排序的风险列表 风险事件 Risk Event 可能性 Probability 影响 Impact 严重性 Severity 优先级 Rank 应对策略 1 2 3 4 四种风险应对策略 风险规避（Avoidance） 重新制定计划重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险改变项目范围，以躲避风险 风险减轻（Mitigation） 通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率通过重新制定计划来减轻风险的负面影响

20、，减小其发生概率 风险转移（Deflection，Transfer/allocate） 通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风 险负责险负责 风险接受（Acceptance） 如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机 行事的策略（行事的策略（workarounds，叫，叫“权变措施权变措施”） 预算储备金 l建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部 分 应急储备金（Contingency Reserves）用于已识别出的风险）用于已识别出的风险 管理储备金（Man

21、agement Reserves）用于那些没有被识别出的用于那些没有被识别出的 风险风险 l如果项目范围变更，预算将随着增加，但是储备 金不是用于项目范围变更的 保密文件 导致导致“项目失败项目失败”的的Top Top 原因原因-风险风险(1)(1) 保密文件 导致导致“项目失败项目失败”的的TopTop大原因大原因-风险风险(2)(2) Unit 5 项目成本管理 - PM like a small business owner 估算是估算是 l 可能量化结果的一个评估可能量化结果的一个评估 l 通常运用到项目的成本因素和进度计划通常运用到项目的成本因素和进度计划 l 使用一个精确度指标（例

22、如：使用一个精确度指标（例如：+n%+n%） l 与修饰词一起使用（如：初步的、概念上、可行性或最终的）与修饰词一起使用（如：初步的、概念上、可行性或最终的） l 为决策提供数据而完成到一个合适的水平为决策提供数据而完成到一个合适的水平 与众不同的成长之道与众不同的成长之道 不同情况下的不同项目要求使用特定的估算方法。不同情况下的不同项目要求使用特定的估算方法。 根据根据 PMIPMI，估算通常归为三种类型：粗略量级顺序（，估算通常归为三种类型：粗略量级顺序（ROMROM）、预算型和）、预算型和 确定型。确定型。 精确度精确度偏差偏差何时（阶段）何时（阶段）方法方法 粗估型 ROM -25%+

23、75% 初始、概念类比、参数、专家判断，自 顶向下 预算型 Budget -10%+25% 概念、决策、响应 建议 类比、参数、专家判断 确定型 Definitive -5%+10% 规划、建议类比、参数、专家判断、自 底向上，供应商竞价 估算估算的精确度的精确度 与众不同的成长之道与众不同的成长之道 估算类型的描述估算类型的描述 粗估型（粗估型（ROMROM）是一个自顶向下方法，在项目形成阶段的启动评估）是一个自顶向下方法，在项目形成阶段的启动评估 和概念阶段使用这种方法：和概念阶段使用这种方法： 使用过去类似活动的经验和数据，基于类比、参数或专家判断的高层次估算；使用过去类似活动的经验和数

24、据，基于类比、参数或专家判断的高层次估算； 花费较小但准确度也较低。花费较小但准确度也较低。 确定型（确定型（definitivedefinitive）是自底向上（逐个任务），从定义）是自底向上（逐个任务），从定义 好的数据和特定形成的估算方法：好的数据和特定形成的估算方法： 以小时为单位对以小时为单位对WBSWBS每个每个底层底层工作工作任务或工作包任务或工作包的估算；的估算； 项目总项目总成本成本是是对对每个工作每个工作任务和工作包任务和工作包的合计；的合计； 对对每个工作每个工作包估算包估算的准确度的准确度决定了整个估算的精确度决定了整个估算的精确度。 预算型（预算型（budgetbud

25、get）是从更详细的项目分析中形成的：）是从更详细的项目分析中形成的： 预算也称为设计、控制或拨款估算。预算也称为设计、控制或拨款估算。 与众不同的成长之道与众不同的成长之道 估算的方法估算的方法 u自顶向下估算：对比历史资料的经验来估算，这种估算是基于综合判自顶向下估算：对比历史资料的经验来估算，这种估算是基于综合判 断，过去经验，并且评估过去类似的活动的数据。断，过去经验，并且评估过去类似的活动的数据。 u自底向上估算：先按每个活动或工作包估算其成本和工期，然后合并汇自底向上估算：先按每个活动或工作包估算其成本和工期，然后合并汇 总，形成项目总的估算。总，形成项目总的估算。 u类比估算：意

26、味着使用以前类似项目的实际成本为基准，估算目前项目类比估算：意味着使用以前类似项目的实际成本为基准，估算目前项目 的成本（也叫类推法）。的成本（也叫类推法）。 u参数模型法：使用特定的参数算法来估算完成一项任务或生产一个工作参数模型法：使用特定的参数算法来估算完成一项任务或生产一个工作 产品的成本产品的成本 （如：（如：$/$/每平米，每平米，$/$/每行代码）。每行代码）。 u专家判断：使用具有专业知识或经过培训的个人或团体提供的意见。专家判断：使用具有专业知识或经过培训的个人或团体提供的意见。 u厂家竞价分析：提供一个好的成本建议书，招标来寻求合理的价格厂家竞价分析：提供一个好的成本建议书

27、，招标来寻求合理的价格。 与众不同的成长之道与众不同的成长之道 与众不同的成长之道与众不同的成长之道 自底向上示例自底向上示例 WBS 名称名称估算估算 合计合计成本成本 $65,250 $19,700 $37,150 $8,400 $6,00 0 $4,90 0 $3,20 0 $5,60 0 $10,000 $6,00 0 $6,400 $5,25 0 $2,00 0 $3,75 0 $3,75 0 $2,88 0 $52 0 $5,00 0 开发培训课程开发培训课程 阶段阶段 I：规划和设计：规划和设计 A：收集需求：收集需求 B：分析任务：分析任务 C：定义目标：定义目标 D：编写高级

28、规划：编写高级规划 阶段阶段 II：开发课程：开发课程 A：编写内容：编写内容 B：创建媒体：创建媒体 C：复查内容：复查内容 D：编辑内容：编辑内容 E：产生课程：产生课程 i：使课程规范化：使课程规范化 ii：产生学生笔记：产生学生笔记 iii：产生教师指南：产生教师指南 阶段阶段 III：引导课程：引导课程 A：执行引导：执行引导 B：评估课程：评估课程 C：课程定案：课程定案 1.2.5. 3 1.2.5. 2 1.2.5. 1 1.2.5 1.2.4 1.2.3 1.2.2 1.2.1 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1 1.2

29、 1.3 1 此自底向上估算示例是将每个工作此自底向上估算示例是将每个工作包包的估算向上累加后得到的，累计反映的估算向上累加后得到的，累计反映 了项目总成本。了项目总成本。 预备预备意外事件意外事件储备储备 编制意外事件计划编制意外事件计划：是创建一个管理计划，用来当特定风险事件：是创建一个管理计划，用来当特定风险事件 发生时找到应对策略来确保项目的成功。发生时找到应对策略来确保项目的成功。 l意外事件预留或应急准备金，用于应对风险事件发生的资金，以意外事件预留或应急准备金，用于应对风险事件发生的资金，以 及用作有不甚精确估算的区域中的缓冲的资金。及用作有不甚精确估算的区域中的缓冲的资金。 l

30、它用于以下情况：它用于以下情况： 当作一个风险包容手段，当任务不在非意外事件计划中时当作一个风险包容手段，当任务不在非意外事件计划中时 用作进度计划的缓冲用作进度计划的缓冲 注：通常采用注：通常采用 8%-10% 的意外事件准备金。的意外事件准备金。 与众不同的成长之道与众不同的成长之道 项目的财务计划项目的财务计划 需要计划何时(到某个里程碑)要发生哪些成本 考虑项目的现金流是做成本估算的一个重要目的 合同金额、营业收入、成本、毛利润的关系 Price = 项目经理的生存法则(五) Unit 6 项目执行与控制：变更管理 - 唯一不变的就是唯一不变的就是“变变” 变更控制 关键中的关键 协议

31、和项目计划构成项目的基线协议和项目计划构成项目的基线 项目基线经过所有干系人项目基线经过所有干系人 审核、批准和正式地签字审核、批准和正式地签字 认可后，就正式地处于变认可后，就正式地处于变 更控制地管理之下更控制地管理之下 完全杜绝变更的发生是不可能的，我们能作的是什么？完全杜绝变更的发生是不可能的，我们能作的是什么？ 尽可能减少变更尽可能减少变更 详细的需求分析（范围）详细的需求分析（范围） 合理的项目计划（进度、成本）合理的项目计划（进度、成本） 强化沟通强化沟通 严格地控制变更严格地控制变更 严格的变更控制流程严格的变更控制流程 正确地处理变更正确地处理变更 对项目基线的调整对项目基线

32、的调整 详细的归档详细的归档 经验与教训经验与教训 变更控制 关键中的关键 项目基线 变更管理地基础 范围基线、进度基线、成本基线范围基线、进度基线、成本基线 不可控的变更发生时，不可控的变更发生时， 要分析其对项目基线要分析其对项目基线 的影响的影响 可控的变更必须经过可控的变更必须经过 相应的审批流程相应的审批流程 范围变更将导致基范围变更将导致基 的变更的变更 项目经理在变更控制中的角色 建立项目团队的变更控制流程建立项目团队的变更控制流程 组织干系人对变更的风险及影响进行评估组织干系人对变更的风险及影响进行评估 负责与负责与CCB（变更控制委员会）进行沟通，（变更控制委员会）进行沟通，

33、CCB负负 责批准和拒绝变更申请。责批准和拒绝变更申请。 修改项目基线修改项目基线 与所有干系人就变更进行沟通与所有干系人就变更进行沟通 项目经理的职责： 变更评估 分析可能的影响、成本以及回报分析可能的影响、成本以及回报 有没有有没有“其它方案其它方案”？ “其它方案其它方案”的成本是什么？的成本是什么？ 归档以及相应的沟通归档以及相应的沟通 分析的结果以及相应的成本分析，提交到CCB进行决策 项目经理的生存法则 (六) Unit 7 沙盘演练:项目收尾 - 善始善终善始善终 项目的收尾 项目收尾要做什么？项目收尾要做什么？ 项目的正式验收 项目的正式收尾 项目的归档及经验分享 项目管理信息

34、系统 项目的收尾工作： 确认所有项目目标均已达到确认所有项目目标均已达到 工作资产已被正确处置工作资产已被正确处置 客户满意度调查客户满意度调查 经验教训已经被正确记录经验教训已经被正确记录 客户合同（协议）已经正式地结束（通过验收）客户合同（协议）已经正式地结束（通过验收） 管理收尾 管理收尾包括审验项目结果并将其存档，它表示项目管理收尾包括审验项目结果并将其存档，它表示项目 产品被出资方、客户或顾客产品被出资方、客户或顾客正式正式接受。接受。 收集项目的记录资料并归档收集项目的记录资料并归档 验证产品是否满足规范要求验证产品是否满足规范要求 对项目的成功与否、有效性以及从中得到的教训对项目

35、的成功与否、有效性以及从中得到的教训 进行分析进行分析 经验分享 经验教训经验教训 汇编出来的关于项目自始至终的各种事项的清单汇编出来的关于项目自始至终的各种事项的清单 项目总结会，对项目的事后剖析项目总结会，对项目的事后剖析 - 所有项目干系人都参加所有项目干系人都参加 - 列出运作良好的过程列出运作良好的过程 - 列出运作得不太好的过程列出运作得不太好的过程 - 研究其中的趋势和常见的导致这些情况的原因研究其中的趋势和常见的导致这些情况的原因 用于识别未来项目中的风险用于识别未来项目中的风险 知识库的建立和管理 历史数据的保存和再利用历史数据的保存和再利用 公司的财富公司的财富 和项目管理

36、系统的连接和项目管理系统的连接 项目经理的生存法则 (七) Unit 8 项目经理的能力与职业生涯 - 能力模型、修炼之路能力模型、修炼之路 项目经理-矛盾的焦点 您的管理上层 供应商 客户 项目担保 律师 项目团队 产品安全 采购 合同经理 财务 系统结构工程师 项目经理 领导力：领导力： 能激励他人、自信、有决断力、热情、精力充沛、能激励他人、自信、有决断力、热情、精力充沛、并永远追求卓越并永远追求卓越 长远眼光：长远眼光：在行动规划和决策时考虑长远的影响和可能性在行动规划和决策时考虑长远的影响和可能性 勇于承担风险：面对潜在的风险时愿意尝试新想法和采取行动勇于承担风险：面对潜在的风险时愿

37、意尝试新想法和采取行动，并为下属，并为下属“遮风遮风 挡雨挡雨”。 明确目标明确目标的能力：的能力： 能从混沌中定义和澄清项目和干系人的目标，目标导向，分能从混沌中定义和澄清项目和干系人的目标，目标导向，分 优先级优先级 创新创新意识：在考虑业务问题时，运用想象力并产生有创意的主意和想法意识：在考虑业务问题时，运用想象力并产生有创意的主意和想法 解决问题解决问题的能力：的能力： 个人通过咨询和采纳他人的意见和知识去解决问题个人通过咨询和采纳他人的意见和知识去解决问题 系统化思考：运用系统化的方法去思考问题，面对问题能够分析各种可能性以及系统化思考：运用系统化的方法去思考问题，面对问题能够分析各种可能性以及 相应的解决方案，并推演各种方案的难度、可行性、所需资源等等，并依此来指相应的解决方案，并推演各种方案的难度、可行性、所需资源等等，并依此来指 导规划项目团队的前进方向导规划项目团队的前进方向 技术能力：具有很强的项目中具体技术方案实现的经验和技术攻关能力，在项目技术能力：具有很强的项目中具体技术方案实现的经验和技术攻关能力，在项目 遇到技术难题或者人员短缺的时候，可以作为技术力量承担具体实施任务遇到技术难题或者人员短缺的时候，可以作为技术力量承担具体实施任务 项目经理的关键素质/