第3章人力资源规划

1、人力资源规划 第三章第三章 目录 页 CONTENT S PAGE 人力资源规划人力资源规划 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 劳动定额劳动定额 人力资源人力资源费用核算费用核算 过渡 页 TRANSIT ION PAGE 难点：难点： 理解人力资源规划、劳动 定额的含义 掌握劳动定额的预测方法 重点：重点： 1.人力资源规划的理解 2.掌握工作分析的基本方 法 3.掌握劳动定额的基本方 法 人力资源规划第一节 正文 1.1 人力资源规划概念 凡事预则立，不预则废 长计划，短安排 平时做事无计划，急时做事无头绪 前不算，后要乱 闲时无计划，忙时多费劲 百年寿限不准有，百年计划不可无 古语说

2、： ？ 人力资源规划第一节 正文 1.1 人力资源规划概念 人力资源人力资源规划规划 定义：为实现战略目标，根 据环境和条件的变化，预测 未来人力资源的供求状况， 制定措施合理配置人力资源 的过程。 战略规划重 要组成部分 人力资源 管理工作 的基础 企业管理 活动中的 重要地位 人力资源规划第一节 正文 1.1 人力资源规划概念 本教材定义P9 预测未来人力资源 供求，采取措施平衡 人力资源供求。 目的：实现组织战略目标目的：实现组织战略目标 依据：环境的变化依据：环境的变化 内容：制定政策和措施内容：制定政策和措施 要求：人力资源供需平衡要求：人力资源供需平衡 人力资源规划第一节 正文 1

3、.2 人力资源规划内容 战略规划战略规划 费用规划费用规划 人员规划人员规划 对企业人工成本对企业人工成本, ,人力资源人力资源 管理费用的整体规划管理费用的整体规划, ,包括包括 人力资源费用的预算人力资源费用的预算, ,核算核算, , 结算结算, ,以及人力资源费用控以及人力资源费用控 制制 组织规划组织规划 制度规划制度规划 对企业人员总量,构成,流动的 整体规划,包括人力资源现状 分析,企业定员,人员需求和供 给预测和人员供需平衡等 人力资源管理制度体系人力资源管理制度体系 建设的程序建设的程序, ,制度化管理制度化管理 等内容等内容 对企业整体框架的设计,主要包括 组织信息的采集,处

4、理和应用,组织 结构图的绘制,组织调查,诊断和评 价,组织设计与调整,以及组织机构 的设置等 根据企业总体发展战略的目标根据企业总体发展战略的目标, ,对企业对企业 人力资源开发和利用的方针人力资源开发和利用的方针, ,政策和策略的政策和策略的 规定规定, ,是各种人力资源具体计划的核心是各种人力资源具体计划的核心, ,是事是事 关全局的关键性关全局的关键性计划计划 人力资源规划第一节 正文 1.3 人力资源规划类型 战略规划、战术规划 性质分性质分 整体规划、部门规划、某项 具体任务规划 范围分范围分 长期（5年以上）、中期（1- 5年间）、短期（1年及以内） 期限分期限分 内容分内容分 组

5、织人事规划（组织结构、劳动定额、 业务模块）、制度建设规划、员工开 发规划、管理费用规划 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.1 组织规划 一、一、组织和组织机构组织和组织机构 1. 1. 组织机构的概念组织机构的概念 组织机构组织机构：指组织的指组织的部门及其部门及其业务、职能业务、职能等等系统系统 组织结构：组织结构：组织各部门的组织各部门的地位和地位和相互关系相互关系 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.1 组织规划 2. 2.组织机构设置原则组织机构设置原则 任务目标原则 分工协作原则分工协作原则 统一领导、权力制衡原则统一领导、权力制衡原则 责

6、权利对应原则责权利对应原则 精简及有效跨度原则精简及有效跨度原则 稳定性与适应性原则稳定性与适应性原则 统一领导，一个下级只接统一领导，一个下级只接 受一个上级的领导，最高层受一个上级的领导，最高层 到最底层之间形成一个等级到最底层之间形成一个等级 链。每一级组织里只能一个链。每一级组织里只能一个 人负责。正职领导副职；下人负责。正职领导副职；下 级组织只接受一个上级组织级组织只接受一个上级组织 命令；下级只向直接上级请命令；下级只向直接上级请 示，不能越级请示；上级也示，不能越级请示；上级也 不能越级指挥下级。职能部不能越级指挥下级。职能部 门只在同级指挥系统中起参门只在同级指挥系统中起参

7、谋作用，无权命令下属直线谋作用，无权命令下属直线 领导。领导。 权力制衡，权力运行中须权力制衡，权力运行中须 受监督。对领导权力监督：受监督。对领导权力监督： 股东大会、监事会、职工代股东大会、监事会、职工代 表大会、纪检、监察部门；表大会、纪检、监察部门； 对职能部门：质量监督、财对职能部门：质量监督、财 务监督、安全监督等务监督、安全监督等 精简机构涉及管理跨度和管理层次问题。 管理跨度又称管理幅度，指一个管理者直 接指挥下属的人数。 管理层次指最高层领导到最基层员工之间 分级管理的层次。 管理跨度与管理层次反比例关系，管理跨 度越大，管理层次越少。一般管理跨度控一般管理跨度控 制在制在1

8、0左右。左右。管理跨度与领导者能力、 员工素质成正比，与工作复杂性、工作协 调量成反比关系。 管理跨度过小会使管理层次太多，造成机 构臃肿，沟通困难，管理成本增加；管理 跨度过大会使领导管理人数过多，精力有 限而疏于管理，指导不力。 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.1 组织规划 1. 1.直线制直线制 直线制（军队式结构）是指组织没有职能机构， 从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 优点：优点：结构简单，指挥统一；责任明确；内部协 调容易；沟通迅速，管理效率高。 缺点：缺点：结构缺乏弹性；缺乏横向交流；缺乏专业 分工，不利管理水平提高；对管理者要求高，管理 者负担重

9、。 适用：适用：规模小、业务简单稳定的企业。 经 理 车 间 主 任 车 间 主 任 车 间 主 任 班组长班组长班组长 二、二、组织结构的类型组织结构的类型 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.1 组织规划 2. 2.职能制（多线制）职能制（多线制） 按专业设置职能部门，并都有权在各 自业务范围内向下级下达命令。也就是 各基层组织都接受各职能部门的领导。 优点：优点：有利专业化，减轻各级行政领 导的工作负担。 缺点：缺点：多头领导；责权利不易统一； 机构多，管理费用高 适用：适用：计划经济体制下企业管理组织 ，不适用市场经济组织。 总经理总经理 职职能部门能部门职能部门职

10、能部门职能部门职能部门职能部门职能部门 业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门 职能组职能组职能组职能组 作业组作业组作业组作业组作业组作业组 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.1 组织规划 直线职能制直线职能制 直线职能制，又称直线参谋制，这 种组织形式以直线制为基础，既设置 了直线行政领导，又在各级行政领导 之下设置了相应的职能部门，分别从 事职责范围内的专业管理。 优点：优点：既保证组织的统一指挥，又 加强了专业化管理。 适用：适用：目前绝大多数组织均采用这 种组织模式。 总经理总经理 职职能部门能部门职职能部门能部门职职能部门能部门职职能部门能部门 业务

11、部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门 职能组职能组职能组职能组 作业组作业组作业组作业组作业组作业组 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.1 组织规划 事业部制（分权制）事业部制（分权制） 在直线职能制框架基础上，遵循“集中决 策，分散经营”的原则，设置独立核算，自 主经营的利润中心(事业部或相对独立的分厂 )，在总公司领导下，统一政策，分散经营。 是一种分权化体制。划分事业部的标志：主 要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：优点：权力下放；利于主动性、创造性 发挥；专业化高；利益和经营挂钩。 缺点：缺点：机构重叠，管理人员膨胀；整体 利益被忽视。 适用：适用：

12、规模大，多元化生产，市场差异 大，适应性强的企业。 总经理总经理 职能机构职能机构职能机构职能机构 A事业部事业部 B事业部事业部 C事业部事业部 职职 能能 机机 构构 职职 能能 机机 构构 职职 能能 机机 构构 职职 能能 机机 构构 职职 能能 机机 构构 职职 能能 机机 构构 工工 厂厂 工工 厂厂 工工 厂厂 工工 厂厂 工工 厂厂 工工 厂厂 工工 厂厂 工工 厂厂 工工 厂厂 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.1 组织规划 第二节 正文 1. 1.组织机构图绘制准备组织机构图绘制准备 明确各部门的职能 列出各部门业务 工作归类 三、三、组织结构图绘制组

13、织结构图绘制 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.1 组织规划 2. 2.组织结构图构成组织结构图构成 框图：框图：机构、岗位、职务 实线：实线：指挥命令关系 虚线：虚线：协作服务关系 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.1 组织规划 3. 3.组织结构图绘制方法组织结构图绘制方法 画框图：画框图：一般分成四个层次，从 中心层计算，往上画一层，往下画两 层。 排位置：排位置：功能、职责、权限相同 机构（岗位或职务）的框图大小一致 ，排列在同一水平线上。位置高低， 表示其级别。 划线：划线： 指挥系统：从上一层垂下与框图中 间或两端横向引出线相接 参谋系统

14、：用横线与上一层垂线相 连，并排在左、右上方 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.1 组织规划 4.组织机构图的类型 组织机构图：说明部门设置、层次和关系的图 组织职务图：说明职务名称和种类以及编制情况的 图。 组织职能图：说明各级负责人或员工主要职责范围 的图。 组织功能图：说明机构或岗位主要功能的图。分为 ：参谋机构图、代理机构图、降格机构图、分担机构图 、脱离组织系统机构图 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 一、一、工作分析概念和内容工作分析概念和内容 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 工作工作分

15、析分析 工作簇等工作簇等 工作执行标准工作执行标准 报酬因素报酬因素 工作者说明书工作者说明书 工作描述工作描述 职位说职位说 明书明书 工作分析结果工作分析结果 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 工作分析内容工作分析内容 u分析工作岗位分析工作岗位 岗位名称、性质、任务、职责、权限、程序、对象、 环境、关系等分析 u分析岗位对人的要求分析岗位对人的要求 知识水平、工作经历、心理品质、身体状况等 u制定工作规范和岗位说明书 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 反映工作在组织中的位置与功能特征 工作任务、工作责权、工作关系、劳

16、动强度 等分析 物理环境、社会环境、安全环境 必备知识、经验、能力和心理素质等分析 工作工作 名称名称 工作工作 描述描述 工作工作 环境环境 任职任职 资格资格 工作工作分析的基本内容分析的基本内容 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 工作工作描述描述 工作描述又工作描述又称职务描述、工作称职务描述、工作说明说明 它它说明了任职者应该做些什么、如何去做、履行什么说明了任职者应该做些什么、如何去做、履行什么 职责，目的是让员工了解工作概要，建立工作程序与工职责，目的是让员工了解工作概要，建立工作程序与工 作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘作标准，

17、阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘 用、考核和培训等。用、考核和培训等。 内容包括：工作识别、工作编号、工作概要、工 作关系、工作职责和工作环境。 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 24 主主 要要 内内 容容 工作识别工作识别 工作编号工作编号 工作概要工作概要 工作关系工作关系 工作职责工作职责 工作环境工作环境 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 工作环境分析：工作环境分析： u物理环境分析：温度、湿度、照明、噪音、震动、异味 、粉尘、污秽、气压、放射、腐蚀和高空、野外、水下、 地下等特殊环境参数进行分析； u安

18、全环境分析：危险性、危害性、危害程度、发生频率 、职业病、工业卫生等安全因素进行分析； u社会环境分析：生活环境、工作的孤独程度、工作的单 调程度、人际交往等社会因素进行分析。 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 岗位岗位规范规范 内容：劳动规则（时劳动规则（时 间、组织、岗位、协作间、组织、岗位、协作 、行为等规则）、定员、行为等规则）、定员 定额标准、岗位培训规定额标准、岗位培训规 范、岗位人员规范范、岗位人员规范 工作规范要说明一项对 承担这项工作的员工在 教育、经验和其它特征 方面的最低要求。 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2

19、 工作分析 岗位岗位说明书说明书：岗位分析最主要的结 果，是通过岗位分析过程用规范的文 件形式对组织各类岗位的工作性质、 任务、责任、权限、内容和方法、工 作条件，以及岗位名称、编码、层级 和该岗位人员的资格条件、考核项目 等做出统一的规定，它一般包括岗位 描述和岗位规范两部分。 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 岗位说明书岗位说明书内容内容 基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直 接上下级关系、分析日期、审批人员 岗位职责：岗位概述、职责范围 监督和岗位关系：横向、纵向联系 工作内容与要求：岗位职责的具体化 工作权限：决定权、使用权、建议权、

20、监督权等基本的权限 劳动条件和环境：空间的物质条件 工作时间：工作时间长度和工作作息制度 考核评价标准 任职条件 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 对岗不对人 对事不对人 对当前不对未来 对职责不对待遇。 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 浅显易懂、言语直接，使任职人 员可以准确地理解工作内容、工作程序和工 作要求等。 。编制内容尽量具体，但不交叉重 叠，指出工作的种类、复杂程度，任职者需 要具备的具体技能及就承担的责任等。 简短扼要。 。格式可以多种多样：表格形式或 文字叙述。但应使用统一的格式，注重整体 协调，形成规范

21、、准确、使用方便的管理文 件。 职位职位说明书的编写要求说明书的编写要求 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 v工作执行者；工作执行者； v组织的各种文字资料；组织的各种文字资料； v监督管理者、培训部门；监督管理者、培训部门； v下属、顾客和用户；下属、顾客和用户； v工作分析专家、独立的第三者等工作分析专家、独立的第三者等 工作分析的信息来源工作分析的信息来源 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 工作分析工作分析 工工作分析作分析的的作用作用 规划规划 招聘招聘 培训培训 考核考核 薪酬薪酬 员工关系员工关系 组织规划与工

22、作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 准备阶段调查阶段调查阶段总结阶段总结阶段 分析辨别信分析辨别信 息有效真实、息有效真实、 去伪存真去伪存真 分析总结，形成岗分析总结，形成岗 位说明书位说明书 二、二、工工作分析作分析的的程序程序 1.准备基本资料准备基本资料 2.设计调查方法设计调查方法 3.做好培训教育做好培训教育 4.分配调查任务分配调查任务 5.重点调查重点调查 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 1. 1.准备阶段准备阶段 了解掌握基本资料了解掌握基本资料 工作活动资料、工作器具资料 设计岗位调查方案：设计岗位调查方案：明确调

23、查目的、确定调查对象和单位、确定调查项 目、制定调查表格和填写说明、确定调查时间地点和方法 做好宣传教育工作做好宣传教育工作 合理分配调查的环节和任务合理分配调查的环节和任务 组织人员培训，针对重点岗位现初步调查分析组织人员培训，针对重点岗位现初步调查分析 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 问卷 调查 访谈 法 观察 法 工作 日志 关键 事件 三、三、工作分析工作分析信息收集方法信息收集方法 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 !访谈法（面谈法访谈法（面谈法）：）： 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.

24、2 工作分析 观察法 简单、直观、范围广 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 问卷调查法：问卷调查法：利用已编制的问卷，要利用已编制的问卷，要 求被试者填写，来获取有关工作的信息，求被试者填写，来获取有关工作的信息， 是一种快速而有效的方法是一种快速而有效的方法。 类型：分结构性问卷、非结构性问卷 优点：优点：信息量信息量大大、迅速、便于分析、迅速、便于分析 缺点：缺点：设计难度较大、单向交流 XX问卷调查 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工作分析 工作日志工作日志法法 组织规划与工作分析组织规划与工作分析 第二节 正文 2.2 工

25、作分析 &关键事件法关键事件法 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.1 劳动定额水平 一、一、劳动定额管理的内容劳动定额管理的内容 1. 1.劳动定额：劳动定额：在一定的生产技术 和组织条件下，单位产品（工作 量）应消耗的劳动量标准。有工 时定额和产量定额两种形式。 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.1 劳动定额水平 劳劳 动动 定定 额额 管管 理理 内内 容容 定额的制定 定额的执行 定额的分析 定额的修订 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.1 劳动定额水平 二、二、劳动定额水平劳动定额水平 劳动定额水平劳动定额水平：劳动定额的高低松 紧程度，是劳动定额管理的核

26、心。 制定原则：先进合理制定原则：先进合理 劳劳 动动 定定 额额 水水 平平 种种 类类 工序定额水平工序定额水平 工种定额水平工种定额水平 产品定额水平产品定额水平 综合程度综合程度 车间定额水平车间定额水平 企业定额水平企业定额水平 行业定额水平行业定额水平 范围范围 现行定额水平现行定额水平 计划定额水平计划定额水平 定额标准水平定额标准水平 种类种类 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.1 劳动定额水平 衡量劳动定额水平的方法衡量劳动定额水平的方法 用实耗工时用实耗工时 衡量：衡量：方便；方便； 准确性差准确性差 用实测工时用实测工时 衡量：衡量：直接、直接、 可靠；工作可靠

27、；工作 量大量大 用标准工时用标准工时 衡量：衡量：真实；真实； 工作量大工作量大 用现行定额用现行定额 比较衡量：比较衡量： 简便；适用简便；适用 面窄面窄 用标准差用标准差 指标衡量：指标衡量： 科学、准确科学、准确 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.2 劳动定额修订 修订类型：修订类型：定期、不定期（设计、工艺、设计、工艺、 原材料、劳动组织、缺陷原材料、劳动组织、缺陷） 准备阶段准备阶段 思想动员思想动员 组织准备组织准备 收集资料收集资料 修订幅度修订幅度 修订阶段修订阶段 审核阶段审核阶段 劳劳 动动 定定 额额 修修 订订 步步 骤骤 压缩率 计划定额完成系数 劳动定额

28、定员劳动定额定员 第三节 正文 3.2 劳动定额修订 压缩率：对工时定额水平的调整幅度。压缩率：对工时定额水平的调整幅度。 计划定额完成计划定额完成 系数：计划期系数：计划期 内所执行的劳内所执行的劳 动定额提高的动定额提高的 幅度。幅度。 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.2 劳动定额修订 修订方法修订方法：简易修订法简易修订法 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.3 劳动定额统计分析 劳动定额统计分析内容劳动定额统计分析内容 实耗工时统计 计算劳动定额完成指标 分析评价劳动定额水平 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.3 劳动定额统计分析 实耗工时统计实耗工时统计

29、 实耗工时：实耗工时：（实作工时、实 动工时、实用工时）是完成任 务或生产合格产品实际耗用的 劳动时间。 原始 记录 工时 台账 报表 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.3 劳动定额统计分析 实实 耗耗 工工 时时 的的 统统 计计 方方 法法 统计方法 原始记录 工序 批量 重点环节 单位 现场测定 工作日写实 现场测定 瞬间观察 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.3 劳动定额统计分析 劳动定额劳动定额完成程度计算完成程度计算 完成指标计算 按产量计算 按工时计算 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.4 劳动定员核算 劳动定员内涵劳动定员内涵 以常年性生产、工作岗

30、位为对象 也叫企业定员或人员编制，在一定生产条件下，也叫企业定员或人员编制，在一定生产条件下， 依据生产要求预先设定各类人员配备数量限额。依据生产要求预先设定各类人员配备数量限额。 理解理解 与编制区别：编制包含了机构编制和人员编制。机与编制区别：编制包含了机构编制和人员编制。机 构编制就是确定机构框架，对机构设置的限定；人员编构编制就是确定机构框架，对机构设置的限定；人员编 制是对人员配备的限定。制是对人员配备的限定。 与劳动定额区别：两者本质上是一致的，都是对劳动量和质与劳动定额区别：两者本质上是一致的，都是对劳动量和质 的消耗的限定；从计量单位的消耗的限定；从计量单位上上，劳动定员粗，劳

31、动定额细，只是，劳动定员粗，劳动定额细，只是 量的差别，没有质的区分；在应用范围上，劳动定员的范围要大量的差别，没有质的区分；在应用范围上，劳动定员的范围要大 于劳动定额；劳动定员是劳动定额的重要发展形式。于劳动定额；劳动定员是劳动定额的重要发展形式。 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.4 劳动定员核算 劳劳 动动 定定 员员 的的 作作 用用 用人的科学标准 人力资源规划的基础 人员调配的主要依据 提高员工素质的重要保障 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.4 劳动定员核算 劳动定员的原则劳动定员的原则 保持先进合理的定员水平保持先进合理的定员水平 劳动定额定员劳动定额定员 第三节 正文 3.4 劳动定员核算 劳动定员的方法劳动定员的方法 岗位岗位定员定员 效率定员效率定员 设备设备定员定员比例比例定员定员 职责职责定员定员 劳动定额定