令人震惊的佳能革命

1、令人震惊的“佳能革命”一场令人震惊的生产方式革命一条生产线， 由传送带连接起来， 劳动者们被固定在特定的位置上， 指定安装或是插装某些零部件， 最后形成一个完整的产品。 这是我们非常熟知的现代生产方式。 它的最大的优点， 在于每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上， 只是简单地重复从事一个完全产品中某个零部件的安装或安插。 “专门化” 大大地提高了操作效率。现在，这种生产方式受到了严峻的挑战。 当 1998 年日本的佳能公司将某些产品（如彩色复印机、数码相机等）的生产从国外搬回到日本，采用非传送带式的生产方式时， 一场生产方式的革命就开始了。 最重要的， 是它预示了一种新的企业的未来和社会发展

2、的未来。“佳能革命” ， 是根本不同于传送带式生产方式的革命。 在这种生产方式中，劳动者们不是固定在一个位置上， 只简单地重复安装或插装某些零部件， 而是在同一位置上组装完整一件完全的产品。 在这样的生产方式中， 劳动者们可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程，代替了在一个移动传送带上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。 一件完成的产成品不是通过所有劳动者的配合来完成， 而是由几个劳动者 （小团队或小单元） 工作甚至于可以从一个劳动者手中产生， 专门化或专业化被综合化或整体化代替。正因为如此，这种生产模式被称为“单元生产模式”。佳能公司将海外生产基地搬回

3、日本， 从一开始就面临巨大的经济风险。 日本公司在海外投资，建立大量的生产线，主要看重的，是其他国家，如中国和东南亚国家的廉价劳动力资源。 然而， 能够让日本公司在海外真正获得廉价劳动力资源好处的，惟有传送带式生产方式。在这种生产方式下，所有的劳动者，并不需要多么复杂的知识技能背景， 也不需要多么耗资费时的培训， 只需要进行简单的技能教育和操作实践， 他们就可以固定在生产线的某个位置上， 简单地重复安装或安插零部件。 将生产基地搬回日本， 劳动者的成本高得多， 若不改变生产方式，在日本生产就只有劣势可言。那么， “佳能革命”作为新的生产方式取代传送带方式，能在日本成功吗？我们先看几个简单的数据

4、。 日本的劳动力成本大大高于其它国家和地区， 以2003 年为例，中国劳动者的平均月工资为 126 美元，日本劳动者的平均月工资则为 3737 美元，后者是前者的 30 倍；从 1998 年到 2002 年，佳能在日本将66000 英尺的传送带弃而不用，又带来了一定的成本耗费；加上其它方面增加的成本， 佳能在日本国内生产的总成本与国外生产基地相比大大增加。 然而， 从1998 年到 2003 年，“佳能革命”帮助佳能减少了 27 ， 000 个劳动力，同时提50 ，节约了 720 ， 000 平方米的工厂面积用于储存存货，使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37 个减少到 8 个，削减了

5、2 8 亿 美元的房地产成本。 尽管佳能在日本生产的产品价格， 比国外生产基地的产品价格要高，但由于质量和性能的优势，需求量增长迅速，利润大大增加。 2004 年7 月份，日本佳能宣布，得益于彩色复印机和数码相机的巨大需求，截至6 月30 日，一个季度的利润就增长了 36 。另据预测， 2004 财务年度，所有业务及关联公司的合并利润将增长16 ， 达到 30 亿美元， 这将是佳能连续第五年刷新利润纪录。“佳能革命”无疑是对传送带式生产方式的否定。表面看来，这种否定是生产流程技术性的变化，实质上，这种模式是非常典型的制度创新。在新模式下，劳动者与生产产品之间的关系， 不再是简单的局部操作关系，

6、 劳动者本身也不再只是一个大机器上的“螺丝钉”，每个劳动者已经有了产品整体的概念，劳动者自身也成了整体产品的驾驭者。 在操作过程中， 劳动者不仅可以选择操作的顺序，调整操作的流程， 还可以将操作的体会和经验， 特别是发现的问题， 反馈到设计和研发部门， 促进操作层与设计层、 研发层之间对于产品的共同关心和理解， 不断改进产品的设计，提高产品的质量，并进一步降低成本。“佳能革命”与“完整人”的出现如果我们从“人”的角度来看“佳能革命”，那么，在这种模式下发生了根本变化的， 是劳动者真正地成为了 “人”或至少部分实现了对于 “人” 的回归。即使是基层劳动者，也要思考问题、提出问题和解决问题，不再是

7、传送带方式下 对于机器设备的简单替代或延伸。在传送带方式下，根本就不存在“以人为本”的可能性，因为劳动者是不需 要“思考”，也不必“思考”，还不可能“思考”的；惟有变革生产方式，才可 能创设一块让劳动者思考的空间，才可以让劳动者不仅仅使用自己的手机械地动 作，还将使用自己的脑袋“思考”去完成工作。容易推论，在“佳能革命”下，由于劳动者成为了思考的“人”，使得人的 本性得到了相对充分的扩张，人的能量得到了相对充分的发挥，人的价值得到了 相对充分的发展，劳动者们由此“锻造” 了自己。这种“锻造”在成就每个人直 接经济价值的同时，还塑造出了每个人的内在价值一一成长型的知识、技能、 组织能力和团队精神

8、，相比于传送带方式下的劳动者，这样的劳动者才称得上真 正的“人”。佳能公司目前在全世界有那么多的生产线，“佳能革命”的发生地则只是在日本。为什么？从直接的原因看，是佳能考虑到只有日本才能够提供足够量的综 合性技能劳动者的缘故。就此而言，“佳能革命”只发生在日本具有某种客观性。 然而，如果将视野扩展开来，那么，我们就将对“佳能革命”产生另外一种理解， 并由此得到一种令人忧虑的结论。由于二十世纪传送带方式的趋同性，即使在日本，同样有着大量的“局部人” 或“零件人”，他们转化为“完整人”，也需要耗费颇大的“锻造”过程。无疑， 这样的“锻造”，绝不是简单的、微观生产意义的，它具有成就人、培养人、创 造人的社会意义，具有为整个日本提供足够多的高质量综合技能劳动者的功用。这种经济学上讲的“正向外部性”，即事情发生在企业里，却对于外部社会有积 极作用的生产