价值流图析应用

1、价值流图析价值流图析 沙盘模拟实战训练沙盘模拟实战训练 如何应用价值流图析如何应用价值流图析 目录目录 第一章：精益精髓 第二章：价值流图析概述 第三章：如何解读价值流图 第四章：如何绘制价值流现状图 第五章：如何设计价值流未来图 第六章：价值流未来图与精益改善计划 第一章第一章 精益精髓精益精髓 精益生产概述 丰田生产方式核心思想 增值与浪费 精益模式核心理念 丰田生产方式（丰田屋） 精益十四项原则 如何降低库存 精益七大终极目标 精益精益: : 精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在 适当的时间生产必要数量的市场急需产品 （或下道工序急需的产品） 益：即所有经营活动都要有益有效，具有经

2、济性 目的：目的： 彻底消除无效劳动和浪费、最大限度地为企业谋取经济效益 一、精益生产概述一、精益生产概述 （Lean ProductionLean Production，简称，简称LPLP） 二、丰田生产方式的核心思想二、丰田生产方式的核心思想 以成本为基础不如努力降低成本 成本依生产方法而异 坚决排除MUDA（不必要的作业） 以更低的成本生产优良的产品 19451945年，大野耐一在得知日本的人均生产率只有美国的八分之一年，大野耐一在得知日本的人均生产率只有美国的八分之一 时非常吃惊，问题出在哪里呢？时非常吃惊，问题出在哪里呢？懒惰浪费。懒惰浪费。 研究发现：在所有的浪费中，物流是关键，库

3、存是标志性的浪费研究发现：在所有的浪费中，物流是关键，库存是标志性的浪费 Non-Value Added WorkNon-Value Added Work 非增值劳动非增值劳动 Value Added WorkValue Added Work 增值劳动增值劳动 1 1、聚焦增值、聚焦增值 改变形状、形态、质量、性能改变形状、形态、质量、性能 第一次就做好第一次就做好 客户愿意为其付钱客户愿意为其付钱 将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务, ,从而改变产品的从而改变产品的 基本性质，推进工序，提高附加价值基本性质，推进工序，提高附加价值 . . 三、增

4、值与浪费三、增值与浪费 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动：一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动： 1) 1) 指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动 2) 2) 尽管是增加价值的活动尽管是增加价值的活动, ,所用的资源超过所用的资源超过“绝对最绝对最 少少”的界限，也是浪费。的界限，也是浪费。 2 2、浪费的定义、浪费的定义 浪费只是增加时间和成本，而不增加价值浪费只是增加时间和成本，而不增加价值 大部分工艺或流程约大部分工艺或流程约90%90%是浪费是浪费 3 3、TPSTPS的的七大七大浪费浪费 ZZ ZZZ Z Z 等待等待 1,2,

5、 3,4, 5,6 过多过早生产过多过早生产 x 不合格品不合格品 RUSH! Water Spider 搬运搬运 动作动作 库存库存 De-Burring 加工加工 Waste 丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费 “没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变， 只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单， 就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员 工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智工奉

6、献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智 慧，才是浪费。慧，才是浪费。” ” 大野耐一大野耐一 第八种：第八种：员工创造力浪费员工创造力浪费 4 4、回归原点、回归原点-造车先育人造车先育人 精益生产是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的， 其秉持的理念承袭了TPS的五大要素： 寻找价值寻找价值 认识价值流认识价值流 让作业流动起来让作业流动起来 按客户的需求拉动生产按客户的需求拉动生产 持续改善持续改善 同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问 题，并持续改进。 四、精益模式的核心理念四、精益模式的核心理念 丰田生产方式的五大核心理念丰田生产方式的五大核心理念 精益生产的着眼点精益生

7、产的着眼点 JIT将产品的生产总时间表示为将产品的生产总时间表示为: 产品生产总时间产品生产总时间= 加工时间加工时间 + （整理，运送时间（整理，运送时间+等待时间等待时间+检验时间）检验时间） 增值时间增值时间非增值时间非增值时间 流程的效率流程的效率= = 增值时间增值时间 总制造周期（产品总生产时间）总制造周期（产品总生产时间） 精益生产效率改善的着眼点精益生产效率改善的着眼点 12 丰田生产方式丰田生产方式TPS JITJIT准时化准时化 p 节拍节拍 p 连续流连续流 （约束管理（约束管理 快速切换）快速切换） p 拉动信息（看板）拉动信息（看板） 员工员工 库存库存 信息信息 设

8、备设备 空间空间 7 种浪费种浪费 均衡生产均衡生产 JidokaJidoka自自働働化化 p 防错法防错法 p 内建质量内建质量 p 工艺能力工艺能力 人机分离人机分离 设备可靠性设备可靠性 管理异常管理异常 最大限度减少变数最大限度减少变数 自动停线自动停线 5 5 个为什么个为什么 目标目标: Q: Q高质量高质量, C, C低成本低成本, D, D短周期短周期 稳定稳定:5S:5S可视化管理问题解决可视化管理问题解决TPMTPM 标准作业标准作业持续改善持续改善 q团队合作团队合作 q人机工程人机工程 q生产安全生产安全 q环境安全环境安全 q员工士气员工士气 精益思想与文化精益思想与

9、文化 五、丰田生产方式五、丰田生产方式TPSTPS -丰田屋丰田屋( (Toyota HouseToyota House) ) 13 与成果相结合，与成果相结合， 持续进行改善持续进行改善 怎样提高生产率怎样提高生产率 自働化自働化 不制造不良不制造不良 不传送不良不传送不良 提高设备生产率提高设备生产率 提高材料生产率提高材料生产率 不把人做为机器的看守者不把人做为机器的看守者 把动作变为工作把动作变为工作 提高运转率提高运转率 提高可动率提高可动率 提高成品率提高成品率 提高劳动生产率提高劳动生产率 低价的设备低价的设备 修正材料本身修正材料本身 彻底的异常管理彻底的异常管理在工序中打造品

10、质在工序中打造品质 2 2个支柱个支柱 J.I.TJ.I.T 对量变动的跟随对量变动的跟随 彻底彻底 排除排除 不合不合 理、理、 浪费浪费 、不、不 均匀均匀 【前提前提】 平准化平准化 生产能够生产能够 卖出的物卖出的物 品品 在必要的时在必要的时 间制造、搬间制造、搬 运必要数量运必要数量 的必要物品的必要物品 缩短总周期缩短总周期 缩短停滞时间缩短停滞时间 简化流程简化流程 消除搬运的停滞消除搬运的停滞 消除制造的停滞消除制造的停滞 缩短加工时间缩短加工时间 作成物品和情报的流程图作成物品和情报的流程图 少人化少人化 使使J.I.TJ.I.T和一人工相并立的构造和一人工相并立的构造 能

11、够进行工作互换能够进行工作互换 扩大工作的范围扩大工作的范围 通过彻底的异常管理使问通过彻底的异常管理使问 题表面化，持续进行改善题表面化，持续进行改善 谋求体质强化谋求体质强化 1 1、TPSTPS体系图体系图 2 2、QCDMQCDM的追求的追求 3 3、两大支柱与成本降低、两大支柱与成本降低 目的目的 自働化自働化 手法手法（手段）（手段） 看板看板 均衡化均衡化 小批量单个流小批量单个流 段取時間短縮段取時間短縮 多能工化多能工化 一人多工序一人多工序 少人化少人化 标准作业标准作业 省人化省人化 防错装置防错装置 自动停止自动停止 消除生产过剩的浪费消除生产过剩的浪费 消除搬运的浪费

12、消除搬运的浪费 消除库存的浪费消除库存的浪费 消除等待浪费消除等待浪费 消除加工的浪费消除加工的浪费 消除动作的浪费消除动作的浪费 消除不良产生的浪费消除不良产生的浪费 降低成本降低成本（提高生产能力提高生产能力） 停止开关停止开关 一般的丰田生产一般的丰田生产 方式的说明以排方式的说明以排 除浪费为主体，除浪费为主体， 降低成本为核心降低成本为核心 长期理念 无间断的流程 拉式生产制度 生产均衡化 立即暂停 标准化 视觉管理 “老”的技术&流程 培养领导者 培养人才与发展团队 重视伙伴 现地现物 共识而后执行 持续改进 六、精益生产的六、精益生产的1414项关键管理原则精髓项关键管理原则精髓

13、 成功的秘诀： 丰田DNA的双螺旋 丰田模式2001 持 续 改 善 尊 重 员 工 挑战现场现物团队合作改善尊重 两大支柱的基础包含5个要素挑战、改善、现 场现物、尊重和团队合作。 丰田生产方式的工具、方 法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。 The Toyota WayThe Toyota Way 七、如何降低库存七、如何降低库存 减少库存减少库存 生产线 生产周期 a) a) 平准化生产平准化生产 （生产方式（生产方式& &布局）布局） c)c)物流改善物流改善 少批量、均衡化少批量、均衡化 e)e)减少和限减少和限 制种类制种类 d)d)提高生产线可靠性提高生产线可靠性 b)b)

14、缩短生产周期缩短生产周期 1、零切换 2、零库存 3、零物耗 4、零不良 5、零故障 6、零停滞 7、零灾害 7个个“零零”目标目标 八、精益生产七大终极目标八、精益生产七大终极目标 (1990) Daniel Jones James Womack 改变世界的机器改变世界的机器 在我们的研在我们的研 究过程中，究过程中， 我们越来越我们越来越 认识到，向认识到，向 精益生产转精益生产转 变将对人类变将对人类 社会产生深社会产生深 远影响，也远影响，也 就是说这一就是说这一 转变将真正转变将真正 改变世界。改变世界。 Daniel Roos 第二章第二章 价值流图析概述价值流图析概述 如何进行系

15、统性改善 价值流概述 价值流分析 价值流图及结构 价值流图析及输出结果 价值流图析的运用范围 价值流图的层级 价值流改善范围 价值流图析改善的八大步骤 价值流改善KPI 一、如何进行系统性改善一、如何进行系统性改善 二、价值流二、价值流 1 1、什么是价值流？、什么是价值流？ 定义：定义：为实现客户需求所需要经过的全部活动（包括增加 价值的行动和不增加价值的行动） 价值流我们将其分为广义价值流和狭义价值流两类： 广义价值流是指当前产品从顾客需求开始到设计开发、 计划编制、配件采购、生产制造一直到产品交付的全部活动 （包括增值的和不增值的） 狭义价值流是指当前产品通过其基本生产过程所要求的 全部

16、活动。即产品从原材料到交付给顾客所需要经过的所有 步骤，包括增值的及非增值的步骤。 DesignDesignRaw MaterialsRaw Materials Assembly PlantsAssembly PlantsDistributionDistribution CustomerCustomer Parts ManufacturingParts ManufacturingRequirementsRequirements 销售销售& & 市场市场 研发研发 订单录入订单录入 & &计划计划 采购采购/ /制造制造/ /交付交付财务财务 客客 户户 价价 值值 流流 息息 信信 物物 料料

17、 流流 2、价值流的内容、价值流的内容 三三、价值流分析价值流分析 分析产品的主要流程所需要经过的 所有行动(包括增加价值的行动和不增 加价值的行动)，按照客户的需求来定 义价值，消除所有不增加价值的行动， 按客户的需求拉动价值流，按照价值 流重新组织全部生产经营活动并使价 值流持续朝下流动以实现精益化经营。 价值流分析：价值流分析：是一个使用共通 语言(文字及符号)对与生产过 程步骤一致的价值流的描绘。 1 1、价值流分析价值流分析 1）.使生产管理者及时了解把握产品生产方式和状况。 2）.让生产过程存在的问题显在化。 3）.由于精益价值流必须由自主研究对象工程的管理者自 己根据现地现物来作

18、成，因此它可为管理者进一步作生 产流程的整流化改善提供依据。 2 2、价值流分析的目的价值流分析的目的 3 3、到处都有的浪费（、到处都有的浪费（MUDAMUDA）现象）现象 4 4、传统、传统VSVS精益改善解决思路精益改善解决思路 5 5、使增值最大化、使增值最大化 四、价值流图及四、价值流图及 其结构其结构 、何谓价值流图：、何谓价值流图： 用目视化手段以描述整体价值流，包含物流及信息 流的分析图 制造流程和价值流（系统改善）的不同在于前者 只注重物料流而忽略了信息流 物料流和信息流都是很重要的 价值流图是观察和理解整个价值流的工具 为 “未来状态”的价值流图确定、树立愿景 2 2、价值

19、流图、价值流图是一是一个个基本工具基本工具 实施改善计划实施改善计划的的基础基础实施精益制造的蓝图实施精益制造的蓝图 显示信息流、工艺显示信息流、工艺 流、材料流的联系流、材料流的联系 是一是一个个量化的工具量化的工具可可借助借助衡量指衡量指 数来数来了解了解制造制造 过程绩效过程绩效及改及改 善目善目标标 价值流图价值流图是一是一个个基本工具基本工具 A A、物流、物流B B、工艺流、工艺流C C、信息流、信息流 在制品 原料从供应商来 完成品到顾客 制造顺序 制造基础数据 生产计划：物流与制造之间 顾客的需求：物流与顾客间 进货计划：物流与供应商间 3 3、价值流图的基本结构、价值流图的基

20、本结构 Value Stream Mapping 价值流图分析 理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态 供应商供应商 顾客顾客 信息控制信息控制 工序工序C C工序工序A A工序工序B B 五、价值流图析及输出结构五、价值流图析及输出结构 按照从顾客到供应商的顺序跟踪一个产品制造从开 始到结束的全过程，用图形化的方法仔细地画出表达物 料流和信息流中的每一个步骤，然后对这张图进行分析、 提出问题，再用图标画出 “未来的状态”图，以指明价 值应该如何流动的一项活动 价值流价值流 工序工序3 3 装配装配 工序工序2 2 焊接焊接 工序工序1 1 冲压冲压 最终成品最终成品原材料原

21、材料 1 1、价值流图析、价值流图析 2、为什么要图析价值流、为什么要图析价值流 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 帮助发现鉴认七大浪费源 展示并验证咨询信息流与物流之间的联系 提供流动视觉化的程序决策和广泛沟通的工具 确定机会，确定项目改进优先次序 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进 形成实施改善计划的基础 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么 通过画出通过画出“材料流材料流”和和“信息流信息流”真正搞清生产现状真正搞清生产现状 3 3、为什么要采用、为什么要采用VSMVSM？ 4 4、价值流图析的内容、价值流图析的内容 产品簇产品簇 当前状态图当前状态图 未

22、来状态图未来状态图 理想状态图理想状态图 改进计划改进计划 ( (通向未来状态之路通向未来状态之路) ) 5 5、VSMVSM分析输出分析输出 A A、从概念到投产的设计流程；、从概念到投产的设计流程； B B、从原材料到产成品交付的生产流程；从原材料到产成品交付的生产流程； C C、从订单接受到完成订单并收到现金的订单执行流程、从订单接受到完成订单并收到现金的订单执行流程 五、价值流图析的应用范围五、价值流图析的应用范围 时间时间 产成品交付产成品交付概念概念订单订单原材料原材料现金现金 设计设计 流程流程 订单执订单执 行流程行流程 生产生产 流程流程 附加附加 价值价值 1、价值流的三大

23、范围、价值流的三大范围 2 2、价值流图析运用的范围、价值流图析运用的范围 六、价值流图的层级六、价值流图的层级 工艺水平工艺水平 单一车间级单一车间级 多个车间（公司）级多个车间（公司）级 跨公司级跨公司级 从这开始从这开始 ! 供应商供应商 顾客顾客 DCDC CHANGANCHANGAN 1 1、价值流图的层级、价值流图的层级 全公司的价值流图全公司的价值流图 部门的价值流图部门的价值流图 ( (车体车体, , 涂装涂装, , 总装总装 和发运和发运) ) 工作小组工作小组 区区 / / 分装线分装线 由下向上由下向上 由上向下由上向下 2 2、价值流图的运行方式、价值流图的运行方式 高

24、层级和低层级价值流图关系 一个高层级图通常是一个工厂或一个车间的范围，表现的单元较大一个高层级图通常是一个工厂或一个车间的范围，表现的单元较大 一个低层级图通常是一个工厂或车间的细节，表现的单元较小（最一个低层级图通常是一个工厂或车间的细节，表现的单元较小（最 小），通常它包含在高层级图中。小），通常它包含在高层级图中。 PressPressBodyBodyPaintPaint Supplier XSupplier XCustomer YCustomer Y AssemblyAssembly T1T1T2T2T3T3T4T4 BodyBody Off TrackOff Track FinalF

25、inal 2 2、价值流图的运行方式、价值流图的运行方式 七、价值流改善类型七、价值流改善类型 工作小组工作小组 的焦点的焦点 高层面高层面 的管理的管理 面向生产线面向生产线 ( (价值流推进价值流推进) ) 焦点在物流和信息流焦点在物流和信息流 流程改善流程改善 过程改进过程改进 平面改进平面改进 库存减少库存减少 拉动系统拉动系统 运转时间运转时间 装换时间装换时间 报废报废 人员使用人员使用 ( (消除浪费消除浪费) ) 焦点在方法与人上焦点在方法与人上 不是指职不是指职 位的高层位的高层 八、价值流图析改善的八大步骤八、价值流图析改善的八大步骤 由此进入由此进入 形成规范化并持续改善

26、形成规范化并持续改善 实现未来价值流并予以奖励实现未来价值流并予以奖励 制定正确的执行计划制定正确的执行计划 选择价值流图析产品选择价值流图析产品 理解并应用精益工具理解并应用精益工具 绘制现状价值流图绘制现状价值流图 确定改善关键点确定改善关键点 绘制未来价值流图绘制未来价值流图 Volume & & Trend Data 2002 Metrics - Halewood Environment JAGUAR CARS (TS_16949) Cost Morale Safety Quality People Delivery z Lost Time Case Rate 2.62 2.02 1.

27、52 4.52 2.37 1.29 0.48 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual Severity Rate 22.13 13.32 9.99 19.88 19.77 12.42 38.32 10 20 30 40 50 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual First Time Accident Rate 37.18 49.2 36.92 36.25 32.48 39.9339.3 0 10 20 30 40 50 60 YTD

28、 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual First Time Through -21.1 32.0 30 -35.9 -21.4 -24.23 -2.76 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual FCPA 1418 1000 1415 1430 14001426 500 750 1000 1250 1500 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual TGWs 3 MIS 28942894 3168 5

29、00 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 I 01 II 01 III 01 IV 01 Avg 01 I 02 II 02 III 02 IV 02 Avg 02 Actual Projection Repairs/1000 0 MIS 163 145 303.6 242.47 326.56 138.52127.57 198.08 87.96 100.96 98.41 35.44 0 50 100 150 200 250 300 350 YTD 2001 MJJASONDJFMAYTD 2002 Target Actual Built to Schedule

30、 97.75 72.00 100 99 979699 0 20 40 60 80 100 120 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual %Parts = 1 Shift Delivery 67.4 72.8 85 67 64 67 72 67 30 40 50 60 70 80 90 100 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual % OTD 86.275 77 100 66.2 92.8 73.2 112.9 30 40 50 60 70 80 90 100 YTD 2001 JFMAMJJAS

31、ONDYTD 2002 Target Actual Cars On Wheels 797 523 450 1064 781 877 466 150 250 350 450 550 650 750 850 950 1050 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual Hits Per Hour 398.25 384 490 361 404405 423 300 350 400 450 500 4th QTR 01 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual Manhours Per Unit 61.57 59.9 55.6 6

32、9.2 30 40 50 60 70 80 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual Production Inventories $ Mils 40.58 34.20 72.3 40.5 44 37.640.2 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual Labour & Ohead Performance vs Budget $ Mils 1.47 -9.1 5.4 8.1 -15 -10 -5 0 5 10 15 YTD

33、2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual Overtime As % Of Straightime 3.425 4.3 3 3.6 2.8 1 2 3 4 5 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual Scrap Cost Per Unit 27.10 14.6 27.8 28.9 37.1 10 20 30 40 50 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual IM Usage Per Unit $ 2.53 2.20 1.2 2.52.52.52.6 0 1 2

34、 3 4 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual Total & Unplanned Absenteeism 11 9 3.93.975 6.6 7.9 8.4 12.8 3 4.3 3.7 4.3 3.6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Unplanned Target Unplanned Actual Total Absenteeism No of Training Days Per Employee 2.57 3.08 1.7 4.64 0.85 1.5

35、1 3.26 0 1 2 3 4 5 6 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual Unrecyclable Waste Disposal Tons Per Unit 32.7 31 30 26 43 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual Water Consumption m3 / Unit 8.27 8.53 6.97 8.53 9.06 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD

36、2002 Target Actual Energy Consumption Kwh / Unit 6028 77056978 5678 6152 5303 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 YTD 2001 JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual VOCs Kg VOC/Vehicle 4.26 4.54 5.64 5.71 4.034.07 3.24 0 1 2 3 4 5 6 7 8 2001JFMAMJJASONDYTD 2002 Target Actual 支持对安全、质量、交付、成本、士气、环境

37、支持对安全、质量、交付、成本、士气、环境 的衡量指标的改进的衡量指标的改进 九、价值流改善的九、价值流改善的KPIKPI 第三章第三章 价值流图形工具价值流图形工具 价值流图析的方法 选定产品族（PQ/PR分析） 成立价值流图析小组 价值图图标 产品工序的四大环节 目标节拍与生产节拍 数据框中常用数据定义 19项调查表与流程观察 属性与数据采集 时间线与流程效率 价值流图分级典型数据 绘图常用工具 产品系列（家族）产品系列（家族） 现状价值流图现状价值流图 未来价值流图（未来价值流图（6-186-18个月）个月） 设计一个精益价值流设计一个精益价值流 确定达成未来状况的改善项目确定达成未来状况

38、的改善项目 制定工作计划，在规定时间制定工作计划，在规定时间 内达成未来状况图内达成未来状况图 识别价值流改善目标（识别价值流改善目标（识识 别每个项目所需工具包）别每个项目所需工具包） 并将项目排定优先次序并将项目排定优先次序 将注意力集中在单个的产品族上将注意力集中在单个的产品族上 了解当前流程是如何运作的了解当前流程是如何运作的 一、价值流图析的方法一、价值流图析的方法 理想理想 价值价值 流图流图 （3-3- 5 5年）年） 制订制订“未来状态未来状态”的实施计划的实施计划 实施实施 XX铸造公司 6周预测 每日传真 （提前7d） 生产控制部门 每日订货 90/60/30预测 XX装配

39、公司 钻孔 铣槽磨 削清洗 吹干装 配 发运 仓库 车 削 C/T 55s 换模 1.5h 使用率 85% 有效时间 7.5h C/T 65s 换模 2.5h 使用率 80% 有效时间 7.5h 两班生产 每周计划 每日发 货计划 C/T 50s 换模 10min 使用率 85% 有效时间 7.5h 两班生产 C/T 30s 换模 0min 使用率 100% 有效时间 7.5h 两班生产 C/T 40s 换模 0min 使用率 100% 有效时间 7.5h 两班生产 周二 周五 每日一次 （0.5d） 4d 55s65s50s30s40s 2.5d2d1d2d 生产时间 11.5d 增值时间

40、240s 4d 铸件 A 1,000 B 800 A 1,600 B 1,200 A 600 B 400 A 3,000 B 2,500 A 3,000 B 2,500 计划制定 1d 18K 件/月 产品 A 10K B 8K 周转箱 20件/箱 A A、现状价值流图现状价值流图 Takt Time = 58.6 B B、分析和改善当前状况分析和改善当前状况 C C、价值流未来图、价值流未来图 XX铸造公司 6周预测 每日订单 生产控制部门 每日订货 90/60/30预测 XX装配公司 发运 捆包 每日订单 C/T 60s 换模 10min 使用率 100% 全部工作 接收、焊接、涂装、总装

41、、交付 v 根据顾客需求计算目标时间. 顾客 生产计划部门 vDTD计算 接收点到交付点 v其他 1 1、公司级价值流图的描述、公司级价值流图的描述 五、价值流图分级典型数据五、价值流图分级典型数据 生产线速率生产线速率Line Rate (L/R)Line Rate (L/R) = JPH = JPH 综合效率综合效率OEEOEE= %= % 一次合格率一次合格率FTTFTT = %= % 在制品数在制品数Work in Process (WIP)Work in Process (WIP) = # of units= # of units 生产前置时间生产前置时间Production Lea

42、d Time (L/T) Production Lead Time (L/T) = ? min, hrs, day, etc= ? min, hrs, day, etc 加工时间加工时间Processing Time (P/T) Processing Time (P/T) = sec, = sec, minmin, hrs etc, hrs etc 班次班次 shiftshift = =班班/ /天天 操作人员数操作人员数# # of Operators of Operators = # of ops= # of ops 公司级价值流图的典型数据公司级价值流图的典型数据: : v用数据栏来描述

43、生产的各个区或工作小组。 v工艺流、物流和信息流 v表示 顾客下一部门（车间） 供应商 上一部门（车间） v计算前置时间 车间的DTD v其他 2 2、车间级价值流图的描述、车间级价值流图的描述: : 车间级价值流图的典型数据车间级价值流图的典型数据: : 生产线速率生产线速率Line Rate (L/R)Line Rate (L/R)= = 台台/ /小时小时 综合效率综合效率OEEOEE= %= % 一次合格率一次合格率FTTFTT= %= % 平均故障维修时间平均故障维修时间MTBFMTBF = Min OR hrs = Min OR hrs 平均故障间隔时间平均故障间隔时间MTTRMT

44、TR = Min OR hrs = Min OR hrs 在制品数在制品数Work in Process (WIP)Work in Process (WIP) = # of units= # of units 生产前置时间生产前置时间Production Lead Time (L/T) Production Lead Time (L/T) = min, hrs etc= min, hrs etc 加工时间加工时间Processing Time (P/T) Processing Time (P/T) = min, hrs etc= min, hrs etc 班次班次shift =shift =班

45、班/ /天天 操作人员数操作人员数# # of Operators of Operators = # of ops= # of ops 故障停机故障停机 ？ 描述所有的操作工位. 一个数据栏描述一个操作工位 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时 间 、转换、报废 表示 顾客 下道工序的区自然工作组 供应商 上道工序的区自然工作组 计算前置时间 为区自然工作组提供实施持续改进机会的判别 基准 其他 3 3、区工作小组级价值流图的描述、区工作小组级价值流图的描述: : 节拍节拍Cycle Time (C/T) Cycle Time (C/T) = sec/unit= sec/unit 附加价值时

46、间附加价值时间Value Added Time (VA)Value Added Time (VA)= sec= sec 无附加价值时间无附加价值时间Non Value Added Time (NVA)Non Value Added Time (NVA)= sec= sec 正常运转时间正常运转时间Uptime (U/T)Uptime (U/T)= %= % 平均故障维修时间平均故障维修时间MTBFMTBF= Min OR hrs= Min OR hrs 平均故障间隔时间平均故障间隔时间MTTRMTTR = Min OR hrs= Min OR hrs 废损率废损率 = %= % 转换时间转换时

47、间Change Over Time (C/T)Change Over Time (C/T)= min OR hrs= min OR hrs 操作人员数操作人员数# # of Operators = # of opsof Operators = # of ops 区工作小组级价值流图的典型数据区工作小组级价值流图的典型数据: : 故障停机故障停机 ？ 铅笔, 直尺, 橡皮擦 A0 / A1 的纸 计算器 开放和坦诚 决心 最好不借助于电脑！ 六、绘图常用工具六、绘图常用工具 第四章第四章 绘制价值流现状图绘制价值流现状图 现状图的定义 绘制现状图的要点 理解当前过程是如何进行的 绘制价值流现状图

48、 步骤 1:选择一个产品族 步骤 2:组成一个小组 步骤 3:理解客户的需求 步骤 4:绘制过程流 步骤 5:绘制物料流 步骤 6:绘制信息流 步骤 7:计算产品总的生产周期TPCT 步骤 8:具体的实施措施 对现状价值流图的评价 案例练习 以以图图形及文字描述形及文字描述当前当前整整个个生生产制造过产制造过程程 机械机械公司公司 _ 2_小時小時 月生月生产计划产计划表表 物料需求通知物料需求通知单单 MP&L 管制部品管制部品: 右前右前轮轮室板室板 品品 号号: 97BG 16A044 AC 推推运运高高 送送机机 仓仓存存库库 料料区区 月生月生产计划产计划表表 推推运运高高 送送机机

49、 天天 厂厂存內存內 料料 一、现状图的定义一、现状图的定义 使用一张大纸来展示 过程、数据栏在下半部分 供应商和顾客在上半部分 作为一个“链”而不是平面来展示 显示库存. 显示运输方式和频率. 显示生产控制的信息流 显示前置时间 显示操作时间 二、绘制现状图的要点二、绘制现状图的要点 三、理解当前过程是如何进行的三、理解当前过程是如何进行的 步骤一：从顾客要求着手步骤一：从顾客要求着手 包括订单数量与包装大小 步骤二：步骤二：绘制基本的生产过程绘制基本的生产过程 沿着“门对门”流程倒走 (从发货点开始) 草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序 使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图 步骤

50、三：给每一工艺过程加上数据框步骤三：给每一工艺过程加上数据框 没有标准时间 (使用秒表) 包括每一工艺过程如下的一些适当数据: - 生产周期时间 - 产品批量大小 - 包装尺寸 - 作业准备时间 - 工人数目 - 工作时间 - 机器正常使用时间 - 产品变更 - 一次性合格率 步骤四：记录库存步骤四：记录库存/ /在制品数量在制品数量 定义关键零件，统计其库存数量 没有数据，它只没有数据，它只 是你的观点！是你的观点！ 理解当前过程是如何进行的（续）理解当前过程是如何进行的（续） 理解当前工序操作理解当前工序操作 需要数据采集 理解工作顺序 了解生产周期 收集等待时间 步骤五：展示工艺过程之间

51、的物流 步骤六：展示来自供应商并且流向顾客的物流， 包括发货频率 步骤七：展示信息流 步骤八：画出时间线（包括交付周期时间和加工 时间） 理解当前过程是如何进行的（续）理解当前过程是如何进行的（续） 步骤 1:选择一个产品族 步骤 2:组成一个小组 步骤 3:理解客户的需求 步骤 4:绘制过程流 步骤 5:绘制物料流 步骤 6:绘制信息流 步骤 7:计算产品总的生产周期TPCT 四、绘制价值流现状图的步骤四、绘制价值流现状图的步骤 u定义价值流定义价值流 ( (产品族产品族) ) 从客户端开始确定价值流从客户端开始确定价值流 产品必须经过相似的工艺流程并且以相同的要求结束产品必须经过相似的工艺

52、流程并且以相同的要求结束 门到门的范围（在厂内的价值流）门到门的范围（在厂内的价值流） u列出零件数列出零件数 步骤步骤1:1:选择一个价值流（产品族）选择一个价值流（产品族） 6 6、组装车间前段工艺程序图组装车间前段工艺程序图 放模放模 打模打模 烧焊烧焊 装壳装壳 修剪修剪 对焊对焊 打表检查打表检查 封盖封盖 极板极板 擦胶擦胶 一次固化一次固化 塞密封圈塞密封圈 焊端子焊端子 滴色胶滴色胶 二次固化二次固化 码板并检查码板并检查 2 2 电池壳电池壳电池盖电池盖封盖胶封盖胶 1 1检查检查3 3检查检查 摆盖摆盖 滴胶滴胶 配胶配胶 前段工艺前段工艺 程序图程序图 105 7 7、单

53、体生产现状物流图单体生产现状物流图 F2 F1 现状：物流 运搬较远， 厂内运搬68 次（单片生 产）；一二 楼之间来回 搬运6次。 n选择组织一个综合职能的小组选择组织一个综合职能的小组 u选择熟悉产品的小组成员 u确保小组成员已接受过使 u用价值流图的培训 u任命负责人(通常是业务线经理) 步骤步骤2: 2: 成立一个跨部门价值流小组成立一个跨部门价值流小组 生产部生产部 综合职能小组综合职能小组 物料部物料部 维修维护维修维护 领导支持领导支持 产品工程产品工程 工艺工程工艺工程SenseiSensei 先生顾问先生顾问 步骤步骤3 3：表示出顾客要求：表示出顾客要求-理解顾客需求理解顾

54、客需求 长安制造厂长安制造厂 18400件件/月月 12400“左置左置“ 6400“右置右置“ 周转箱周转箱=20件件 两班工作两班工作 1 1：画出代表客户的图标：画出代表客户的图标 n将客户的图标画在纸张的左上角将客户的图标画在纸张的左上角 2 2：在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求：在客户图标的下方画一个数据框，将客户的需求 填入其中填入其中 * * *客户客户 p与客户沟能确认，所选择的产品系列的与客户沟能确认，所选择的产品系列的 需求需求 p每括需求量（每种产品的月需求和日需每括需求量（每种产品的月需求和日需 求，以及每天需要多少箱产品）、种类、求，以及每天需要多少箱产品）

55、、种类、 交付频次和要求等交付频次和要求等 10081008条条/ /月月 #4#4冷凝管冷凝管67206720条条 #6#6冷凝管理体冷凝管理体33603360条条 每天每天 336336 168168 504504 2121箱箱/24PCS/24PCS/箱箱 步骤步骤4 4：绘制过程流：绘制过程流 长安制造厂长安制造厂 18400件件/月月 12400“左置左置“ 6400“右置右置“ 周转箱周转箱=20件件 两班工作两班工作 5d 卷材卷材 4600（左）（左） 2400（右）（右） 1100（左）（左） 600（右）（右） 1600（左）（左） 850（右）（右） 1200（左）（左）

56、 640（右）（右） 2700（左）（左） 1440（右）（右） 加工周期加工周期=1s 换模时间换模时间=1h 使用率使用率=85% 有效时间有效时间27600s 准备量二周准备量二周 加工周期加工周期=39s 换模时间换模时间=10Min 使用率使用率=100% 有效时间有效时间27600s 两班工作两班工作 加工周期加工周期=46s 换模时间换模时间=10Min 使用率使用率=80% 有效时间有效时间27600s 两班工作两班工作 加工周期加工周期=62s 换模时间换模时间=0 使用率使用率=100% 有效时间有效时间27600s 两班工作两班工作 加工周期加工周期=40s 换模时间换模

57、时间=0 使用率使用率=100% 有效时间有效时间27600s 两班工作两班工作 冲压冲压 200t 点焊点焊 1 点焊点焊装配装配装配装配发送发送 平台平台 111 1、在图形的底部画出在图形的底部画出画出基本的画出基本的 生产过程，即生产过程，即各生产工序各生产工序 Customer Demand/month: Part A = Part B = Part C = # of shifts = Inventory Part A = Part B = Part C = # of shifts = ShippingAssemblyWeldingStamping Takt = C.T. = D.T

58、. = FTQ = 90% C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = Takt = C.T. = D.T. = 20% FTQ = C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = Takt = C.T. = D.T. = FTQ = C/O Time = 4 hrs. Lot Size = # of Shifts WIP = Changeover Downtime FTQ 2、给每一工艺过程加上数据框给每一工艺过程加上数据框 注：注： C/T 周期时间周期时间 C/O 换型调整时间换型调整时间 Uptime 工时利用率工时利

59、用率 Qty 数量数量 Lot Size 批量批量 LT - 交货周期交货周期 MCT 制造周期制造周期 VA 增加价值的时间增加价值的时间 长安制造厂长安制造厂 冲压冲压 200t 4600（左）（左） 2400（右）（右） 点焊点焊 1 1100（左）（左） 600（右）（右） 点焊点焊 1600（左）（左） 850（右）（右） 装配装配 1200（左）（左） 640（右）（右） 装配装配 2700（左）（左） 1440（右）（右） 加工周期加工周期=1s 换模时间换模时间=1h 使用率使用率=85% 有效时间有效时间27600s 准备量二周准备量二周 加工周期加工周期=39s 换模时间换

60、模时间=10Min 使用率使用率=100% 有效时间有效时间27600s 两班工作两班工作 加工周期加工周期=46s 换模时间换模时间=10Min 使用率使用率=80% 有效时间有效时间27600s 两班工作两班工作 加工周期加工周期=62s 换模时间换模时间=0 使用率使用率=100% 有效时间有效时间27600s 两班工作两班工作 加工周期加工周期=40s 换模时间换模时间=0 使用率使用率=100% 有效时间有效时间27600s 两班工作两班工作 111 发送发送 平台平台 18400件件/月月 12400“左置左置“ 6400“右置右置“ 周转箱周转箱=20件件 两班工作两班工作 每日