组织能力与发展

1、领导能力 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 个人贡献者 管理他人 管理经理 部门经理 专业经理 整个业务经理 公司总经理 领导力领导力 专业和技术管理技能专业和技术管理技能 能力在发展中的不同重要性 注意：个别情况会有不同注意：个别情况会有不同 重要性重要性 工作初期工作初期管理层管理层决策领导层决策领导层 组织能力 外部运作环境 组织内部环境 组织能力 组织绩效 组织 组织能力与绩效 组织能力是指一个组织实现杰出业绩的潜力实现杰出业绩的潜力-是成功应用各项技能和资源,完成组织目标, 满足利益相关者期望的能力. 组织能力发展的目的是通过对资源的有效管理通过对资源的有效

2、管理, ,改进和提升组织绩效改进和提升组织绩效 而绩效是指一个组织能够完成目标和实现整体愿景的能力组织能够完成目标和实现整体愿景的能力,组织绩效受外部运作环境, 内部 环境及组织能力影响 企业资源 长 期 中 期 短 期 人力资源 连续性 生产力 收 益 技术资源 财务资源 组织能力组织能力: : 是指组织所拥有的资源是指组织所拥有的资源, ,知识知识, ,流程流程 人员配置 基础设施, 技术,资金资源 战略领导能力 管理流程体系 与其他竞争性组织的网络和外部联络能力 外部运作环境外部运作环境: : 组织开展各项业务活动所存在的外部环组织开展各项业务活动所存在的外部环 境境 组织运作的法律行政

3、环境 政策和政治环境 社会和文化环境 技术 经济发展趋势 内部环境内部环境: : 影响组织发展的内部因素影响组织发展的内部因素 企业激励和约束机制 组织文化 组织发展历史和传统 领导力和管理风格 组织愿景的清晰度和接受程度 促进组织团队合作以完成组织目标的共享的规则 组织结构 组织绩效组织绩效: :组织完成目标和实现愿景的能力组织完成目标和实现愿景的能力 有效性:组织实现目标的程度 效率: 使用较少投入获得较大产出的程度 相关性: 组织目标反映在重要利益相关者的必要性和 优先重点 财务稳定性;组织保证财务稳定和可行 具体而言 什么是组织能力 组织能力 资源管理 员工数量 基础设施/资金 技术等

4、 外部联系/网络管理系统流程战略领导力 所以当我们说组织能力时, 从HR的角度, 我们往往会关注: nFTE:FTE: n定岗定编及计划,即,我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩,并节约成 本 nSTRUCTURE:STRUCTURE: n我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要 nPROCESS:PROCESS: n管理流程是否到位, 例如在绩效管理, 人员管理等方面,是否有精简而高效 的流程 nCULTURE:CULTURE: n我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战 略,我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长, 还是成本领先?等等 nLEADE

5、RSHIP:LEADERSHIP: n我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求, 现状如何, 如何培养和发 展 nPEOPLE:PEOPLE: n我们的人才是否足够, 是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他 们释放潜能 近期组织近期组织能力提升工作重点能力提升工作重点 组织人 力系统 的健全 能力 框架 人才梯 队建设 关键人 员发展 n 能力框架分为专业和 领导力 n 能力框架是我们选拔/ 培养/发展人才的标尺 n 它告诉我们企业应对 今天和未来的业务成 功需要什么样的人才 n 关键人才的定义是符 合能力框架要求并具 有更好发展潜力及承 担关键岗位的人才 n IDP是了解他们能力差

6、 距及优势后的培养工 具 n 持续的业务线辅导是 关键人才保留及发展 的关键因素 n 导师计划是培养计划 的一种工具 n 人才梯队是保证我们的业 务获得持续的人才供应的 计划 n 是给员工提供不同的晋升 及发展机会的有效路径 n 人才梯队通过梯队计划 /IDP计划来实现 n 保证梯队计划实施的关键： 各种培养和发展工具的综 合应用及明确的业务线职 责 n 薪酬福利体系 n 业绩管理体系：GPA/IDP 是实现业绩管理体系个 工具 n 能力管理体系：综合使 用框架/评估/培训发展 工具 n HR操作流程的建立健全： 入职/离职/调转/加班/ 不胜任等 n 执行的责任：业务线 组织能力目标 简单和

7、偏平的组织结构 低人工成本的运作 集中的业务产生高效的管 理 职责明确 适合统一的优秀专业人 才的培养和吸引 优胜劣汰，关注人才 专业能力的建立 技术型人才的保留与发 展 更加多元化的员工 客户导向，销售为 先，注重外部市场 及客户 必胜的心态及团队 共创佳绩 保持成本领先及对 于高绩效的认可 强化的业绩管理及 对于专业性及高绩 效的执着追求 简化流程 标准化与灵活性 核心业务符合SHELL 要求并实现更好的 整合 HSSE 技术/研发 与地方及重利益相关 者的良好业务关系 业绩业绩 领导责任及交付结果 经销商业务优化 运营优化 能力提升 降低成本 驱动力量 人力资源管理的基础3P理论 人力资

8、源管理的3P模型 岗位澄清 POSITION 岗位评估 业绩评估 PERFORMANCE 目标设定 薪酬 人才发展 PERSON 基于能力 基于业绩 国际岗位价值评估（国际岗位价值评估（IPEIPE）全球广泛应用的岗位评估工具全球广泛应用的岗位评估工具 岗位岗位职级职级 岗位岗位职级职级 L1L1管理员工管理员工L7L7 L2L2L8L8普通员工普通员工 L3L3L9L9 L4L4L10L10 L5L5L11L11 L6L6L L 1212 公司岗位职级体系公司岗位职级体系 L L L1L1 L1L1 L1L1 L1L1 L2L2 L2L2 L2L2 L2L2 L3L3L3L3 L2L2 L2

9、L2 L2L2 L2L2 清晰的职位序列清晰的职位序列 L L L1L1 L1L1 L1L1 L1L1 L2L2 L2L2 L2L2 L2L2 L3L3L3L3 L2L2 L2L2 L2L2 L2L2 员工评级和晋升的基础员工评级和晋升的基础 职位大小 高管 经理 一般员工 公正的工资结构的基础公正的工资结构的基础 级别级别职位名称职位名称等级等级范围范围 层级专业知 识 1 总经理215000260000180000 2 部门总监行家175000200000150000 3 副总监专家150000170000130000 4 高级经理技术人才130000145000115000 5 经理分析

10、人员11500012500095000 6 经理9500011000090000 7 主管助理870009500080000 8 主管600007300058000 9 员工400004500032000 10 员工300003200022000 举例 L L L1L1 L1L1 L1L1 L1L1 L2L2 L2L2 L2L2 L2L2 L3L3L3L3 L2L2 L2L2 L2L2 L2L2 L L L L L L L LL L L L L L L L L L L L L L L L L L L L 岗位与任职者比较岗位与任职者比较 岗位评估的原则岗位评估的原则 n 评岗不评人 n 反复强

11、调评估的是岗位而不是任职者 n 评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的 n 本岗位回避原则 n 最近的将来原则 n 内部平衡原则 n 部门内部对比岗位相对价值 n 跨部门对比和平衡同层级岗位 n 公司管理层决定 n 动态管理 业绩管理业绩管理 -为什么 -做什么 -怎么做 -谁来做 什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系 企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效 指标以及个人层面的绩效指标所构成。指标以及个人层面的绩效指标所构成。 公司关键公司关

12、键 绩效指标体绩效指标体 系系 部门关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系 个人关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系 绩绩 效效 支支 持持 目目 标标 分分 解解 Mercer Human Resource Consulting 公司的绩效管理 建立公司整体的商业计划和目标建立公司整体的商业计划和目标 战略性的战略性的 方向性的方向性的 建立部门的工作计划和目标建立部门的工作计划和目标 方向性的方向性的 战术性的战术性的 建立个人绩效计划建立个人绩效计划 操作性的操作性的 公司绩效公司绩效 部门绩效部门绩效 个人绩效个人绩效 Mercer Human Resource Consulting 业

13、务战略业务战略关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标目标目标实际完成情实际完成情 况况 什么是你关 键的业务要 点 要想成功，那 些领域你必须 做好 如何确定你是 否成功？ 目标或绩效标 准是什么？ 实际完成 情况如何? 目标应该清晰的表 达出愿景 确定关键成功要素 间的逻辑关系 超前与滞后指标应 该结合在一起 每个指标的目标 应该被清晰设定 评估实际评估 结果 有效的绩效考核指标制定应该包括以下全过程 Mercer Human Resource Consulting 从公司的愿从公司的愿景分析景分析部分关键成功因素部分关键成功因素 销售额 产销量 利润 品牌建设 经销商能力提升 产

14、品质量 企业文化 员工发展 公司愿景公司愿景 1.1.统一要成为中国车用第一润滑油品牌统一要成为中国车用第一润滑油品牌 2.2.统一要建立全国最大最稳定的贸易网络和统一要建立全国最大最稳定的贸易网络和 分销商渠道分销商渠道 3.3.统一成为人统一成为人才才愿意加入和长期服务的公司愿意加入和长期服务的公司 4.4.统一要为股东提供诱人的回报并成为永续统一要为股东提供诱人的回报并成为永续 经营的企业经营的企业 关键成功因素关键成功因素 公司使命公司使命 为中国最主流的汽车用户提供高品质，优异为中国最主流的汽车用户提供高品质，优异 性价比的润滑油。性价比的润滑油。 Mercer Human Reso

15、urce Consulting 从公司主要管理举措分析部分关键成功因素从公司主要管理举措分析部分关键成功因素 n市场营销体系的建立市场营销体系的建立 n销售体系的完善销售体系的完善 n运营体系整合运营体系整合 n财务管理体系的完善财务管理体系的完善 n企业信息化建设企业信息化建设 n人力资源体系建设人力资源体系建设 nHSSEHSSE体系的建设体系的建设 主要管理举措主要管理举措 销量 销售收入 品牌管理 有效的财务管理体系 吸引和保留各类关键人才 产品及时交付 HSSE体系建设 信息化建设 关键成功因素关键成功因素 关键绩效指标（一）关键绩效指标（一） 关键成功因素关键成功因素(CSF)(C

16、SF) n销量销量 n利润利润 n财务管理财务管理 n提升经销商的销售与管理能力提升经销商的销售与管理能力 n提升品牌认知度提升品牌认知度 n内外部客户满意度内外部客户满意度 1.1.销量销量 2.2.净利润净利润 3.3.存货和应收帐款存货和应收帐款 4.4.经销商能力提升经销商能力提升 5.5.品牌影响力品牌影响力 6.6.内外部客户抱怨率内外部客户抱怨率 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI) n加强加强HSSEHSSE体系建设体系建设 n产品及时交付产品及时交付 n信息系统的建设信息系统的建设 n保留关键人才保留关键人才 n成本控制成本控制 关键绩效指标（二）关键绩效指标（二）

17、关键成功因素关键成功因素(CSF)(CSF) 1.1.HSSEHSSE表现表现 2.2.关键项目完成情况（关键项目完成情况（HSSEHSSE 个人防护个人防护/ /工作许可证）工作许可证） 3.3.销售订单及时交付率销售订单及时交付率 4.4.关键项目完成情况（关键项目完成情况（ITIT升升 级完成情况）级完成情况） 5.5.员工主动流失率员工主动流失率 6.6.部门费用控制部门费用控制 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI) Mercer Human Resource Consulting 基于考核内容的绩效指标 行为行为 能力能力 指标指标 绩效绩效 指标指标 常规类绩效指标常规类绩

18、效指标 行为能力类绩效指标行为能力类绩效指标 统一管理层考核指标类统一管理层考核指标类 型型 非常规类绩效指标非常规类绩效指标 定量考核指标定量考核指标 定性考核指标定性考核指标 任务计划考核指任务计划考核指 标标 LATLAT 领导力、责任心、团队合作能力 Mercer Human Resource Consulting 普通员工的考核方式 年初主管上级审核下属员工的岗位说明书，根据职责和考核指标 明确员工全年的工作重点和考核方向 年末主管上级再次对照员工的岗位说明书，按照考核指标对员工 全年的绩效表现进行综合评价，并对员工全年的行为表现进行评 价；全年考核结果中绩效表现和行为评价的权重比例

19、为90：10 按照部门进行分组，部门领导根据强制分布的比例最终确定员工 的考核等级和奖金系数 考核等级决定第二年的调薪，奖金系数决定员工实际获得的奖金 一个强制分布小组以15153030人为宜。如果小组的人数太少，将很难区分出低绩效人员；如果 小组人数太多，小组负责人将很难了解小组内的各个成员 通常而言，各部门长将对部门内部成员进行强制分布。人数不足的部门会依据部门性质合并 到一起进行强制分布，同时由其主管副总负责此项工作 我们建议壳牌统一可以按照以下原则对部门进行分组： 如果一个部门的员工总数大于等于15人，则将此部门员工视为一个整体，由部门长牵头， 对员工绩效评价结果进行强制分布 如果某个

20、部门的员工少于15人，则可以将同一副总主管的其它部门合并进来，由主管副 总牵头对一个强制分布组的员工进行强制分布 经过强制分布后的绩效等级为员工个人的最终绩效结果 强制分布规则 Mercer Human Resource Consulting 超出或有时远远超出绩效目标，甚至数倍于“挑战性” 目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能 岗位所需的各项能力素质 总是能达到或有时超出绩效目标，有时甚至是“挑战 性”目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其 职能岗位所需的各项典型能力素质 C：合格合格 基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的 支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能

21、D：与目标有一定差距：与目标有一定差距 尽管部分的绩效目标没有达成，但基本能达到绩效目 标的总体要求；为他人提供基本的支持和帮助并表现 出其职能岗位所需的基本技能 E：与目标有明显差距：与目标有明显差距 有时可以完成绩效目标，但总体上未能达成短期绩效目 标；为他人提供有限的支持和帮助并表现出其职能岗位 所需的初级技能 A：优秀：优秀: B：良好：良好 最终的绩效等级 怎么做：绩效管理怎么做：绩效管理 流程 起点 绩效辅导 每年3月和9月 末回顾上季度工 作完成情况并持 续进行绩效辅导 半年度绩效评估 7月初评估上半年的 绩效 结果运用 绩效计划 每年1月的月初制定 本年度的绩效计划 在半年度、

22、年度进行绩效评估时，经过直接上级与员工的讨论和隔级上级的确认， 可对员工个人的绩效计划进行调整 流程 终点 年度绩效评估 次年1月上旬评估 下半年和上一年度 全年绩效 Mercer Human Resource Consulting 绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程 FeedbackFeedback 1 4 2 3 F a c ilit a t e P e rf o r m a n c e R e v i e w P e r f o r m a n c e E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e 2.需要有机会我才能成功：机会是你创

23、造出来的 3.我只在我部门工作：意识到你对于其他部门的所学及贡献是会得到回报的 4.IDP是一张纸：错了，我们每年都系统回顾IDP，而优秀的人才是可以被发现的 5.IDP是我老板的事：你错了，自己的职业发展自己做主！ n坚忍不拔 1.勇于面对挑战新工作的压力 2.勇于在申请新工作失败后重新尝试，正确面对 n获得支持 1.你的直线经理或是更高级的员工是否支持你的调动？ n真诚面对IDP的反馈 让你的让你的IDPIDP成为你职业发展的有效工具的技巧成为你职业发展的有效工具的技巧 最佳实践分享 HR 方法方法 系统系统 工具工具 流程流程 业务线业务线 意识意识 承诺承诺 知识知识 能力能力 执行执

24、行 个人个人 责任责任 成功实施的关键 坚决持续的执行 岗位岗位职级职级 岗位岗位职级职级 L1L1管理员工管理员工L7L7 L2L2L8L8普通员工普通员工 L3L3L9L9 L4L4L10L10 L5L5L11L11 L6L6L L 1212 公司岗位职级体系公司岗位职级体系 L L L1L1 L1L1 L1L1 L1L1 L2L2 L2L2 L2L2 L2L2 L3L3L3L3 L2L2 L2L2 L2L2 L2L2 清晰的职位序列清晰的职位序列 L L L1L1 L1L1 L1L1 L1L1 L2L2 L2L2 L2L2 L2L2 L3L3L3L3 L2L2 L2L2 L2L2 L2L2 员工评级和晋升的基础员工评级和晋升的基础 职位大小 高管 经理 一般员工 Mercer Human Resource Consulting 业务战略业务战略关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标目标目标实际完成情实际完成情 况况 什么是你关 键的业务要 点 要想成功，那 些领域你必须 做好 如何确定你是 否成功？ 目标或绩效标 准是什么？ 实际完成 情况如何? 目标应该清晰的表 达出愿景 确定关键成功要素 间的逻辑关系 超前与滞后指标应 该结合在一起 每个指标的目标 应该被清晰设定 评估实际评估 结果 有效的绩效考核指标制定应该包括以下全过程 M