精益生产简介及推进方法介绍

1、1 精益生产简介及推进方法介绍 长安汽车股份有限公司 2009年5月 2 目目 录录 第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介 第二部分第二部分 系统推进主要做法系统推进主要做法 第三部分第三部分 关注点关注点 3 第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介 4 “精”表示精良、精确、精美； “益”表示利益、效益； 一、什么是精益生产一、什么是精益生产 第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介 精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员组织、制 造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、 多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变 化，降低

2、生产成本,并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。 5 消除一切浪费 追求精益求精和不断改善 去掉一切不增值的岗位及流程 核心：精简核心：精简 第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介 二、精益生产的特点二、精益生产的特点 6 第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介 推进精益生产的核心：推进精益生产的核心： 消除浪费消除浪费 对生产过程中发现的问题，对生产过程中发现的问题， 要对照体系文件、主体计要对照体系文件、主体计 划和方针计划，运用划和方针计划，运用 PDCA、52W2H、8D、鱼、鱼 骨图、防错、红牌作战、骨图、防错、红牌作战、 目视化工厂等各种管理工目视化工厂等各种管理

3、工 具和管理方法进行分析，具和管理方法进行分析， 促使各工厂、车间围绕既促使各工厂、车间围绕既 定目标，以持续改善为重定目标，以持续改善为重 点，消除所有环节中存在点，消除所有环节中存在 的浪费，降低成本。的浪费，降低成本。 v认识浪费的种类 v指标衡量体系如 何识别这些浪费 v衡量指标如何促 使基层单位消除浪费 1 1、消除一切浪费、消除一切浪费 7 1 1、消除一切浪费、消除一切浪费 等待等待 多余的流程多余的流程 库库存存 多余动作多余动作 需要時才 搬运过去 搬运搬运 纠错纠错 生产过剩生产过剩 七大浪费 第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介 8 第一部分第一部分 精益生产简介精

4、益生产简介 1 1、消除一切浪费、消除一切浪费 七种浪费七种浪费 等待等待 多余的流程多余的流程 库库存存 多余动作多余动作 需要時才搬运 过去 搬运搬运 纠错纠错 生产过剩生产过剩 真正的利润来自销售，既不是来自中间工序真正的利润来自销售，既不是来自中间工序 多生产的在制品，也不是效率和产能。市场不需多生产的在制品，也不是效率和产能。市场不需 要，而为了片面追求设备效率和提高产能形成的要，而为了片面追求设备效率和提高产能形成的 生产过剩的浪费是最大的浪费。生产过剩的浪费是最大的浪费。“超产能手超产能手”不不 能提倡能提倡 等待是生产现场最常见的浪费：等待是生产现场最常见的浪费： 设备故障以及

5、生产线平衡效率出现差异；设备故障以及生产线平衡效率出现差异； 因等待零配件或原材料、辅料或上道作业而待机；因等待零配件或原材料、辅料或上道作业而待机； 品种切换；品种切换； 在机器旁边监视机器的等待浪费。在机器旁边监视机器的等待浪费。 搬运也是浪费：搬运也是浪费： 上道工序与下道工序能否减少搬运？上道工序与下道工序能否减少搬运？ 没有搬运比减少搬运更好；没有搬运比减少搬运更好； 生产线设计、设备布局、批量生产缺乏连续流的作业所生产线设计、设备布局、批量生产缺乏连续流的作业所 致，造成大量的人力和时间浪费致，造成大量的人力和时间浪费 库存浪费是万恶之源：库存浪费是万恶之源： 任何一个企业都有销售

6、计划不均衡、设备或生产线故障、任何一个企业都有销售计划不均衡、设备或生产线故障、 产品质量等各种问题，因此，为了满足市场需求，必须产品质量等各种问题，因此，为了满足市场需求，必须 要有一定的安全库存，安全库存量设置过高就掩盖了内要有一定的安全库存，安全库存量设置过高就掩盖了内 部的问题；部的问题； 产品制造企业内、外物流环节的库存数量是衡量企业经产品制造企业内、外物流环节的库存数量是衡量企业经 营能力和管理水平的尺子；营能力和管理水平的尺子； 制造不合格产品是最无效的工作：制造不合格产品是最无效的工作： 纠错：通过检查、整改、修理使产品和服务满足顾客需纠错：通过检查、整改、修理使产品和服务满足

7、顾客需 要；要； 产品在制造过程中，任何不良品的产生都会造成材料、产品在制造过程中，任何不良品的产生都会造成材料、 设备、人工等方面的浪费；设备、人工等方面的浪费； 制造不合格品是品质成本意识的问题，返工纠错都是额制造不合格品是品质成本意识的问题，返工纠错都是额 外的成本支出；外的成本支出； 不应该有的浪费不应该有的浪费 ： 工位布局不合理，导致过多的走动、弯腰；工位布局不合理，导致过多的走动、弯腰； 零部件不在方便的使用点，导致多余的动作；零部件不在方便的使用点，导致多余的动作； 工作场所组织差，经常要搜索工具；工作场所组织差，经常要搜索工具； 与顾客需求和满意度无关的、不必要的或多余的作与

8、顾客需求和满意度无关的、不必要的或多余的作 业流程：业流程： 产品要求已变，而作业流程未同步改变，多余的步骤；产品要求已变，而作业流程未同步改变，多余的步骤； 顾客的需求不明确；顾客的需求不明确； 操作者缺乏培训和利用作业指导书，把精力放在了顾客不关操作者缺乏培训和利用作业指导书，把精力放在了顾客不关 心的地方；心的地方； 机构发生变化，业务流程随之变化，产生了多余的工作流程；机构发生变化，业务流程随之变化，产生了多余的工作流程； 部门间因业务职能交叉、互相争权夺利，产生了多余的办事部门间因业务职能交叉、互相争权夺利，产生了多余的办事 流程流程 9 三、推行效果三、推行效果 1.所需人力资源最

9、多可降至1/2 2.新产品开发周期最低可减至1/2或2/3 3.生产过程的在制品库存最低可减至1/10 4.工厂占用空间最低可减至1/2 5.成品库存最低可减至1/4 6.产品质量可大幅度提高30% 第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介 10 四、实施主要内容及要求四、实施主要内容及要求 1、实施精益生产的基础-通过5S活动来提升现场管理水平 第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介 整理 （SEIRI) 清扫 （SIKSOU) 整頓 （SITON) 清洁 （SIKETU) 素养 （SHITSUKE) + 明确哪些是不必要的东西 对不必要的东西进行清除处理 需要用的东西能够立即取到 进

10、行目视化标识，让谁都能够明白 进行细致的检查清扫 经常保持清洁 经常保持干净的状态 保守规定并执行 养成习惯 5S5S起源于日本，丰田公司将其发扬广大，后逐渐被各国的管理界所认识和推广，根据企业进起源于日本，丰田公司将其发扬广大，后逐渐被各国的管理界所认识和推广，根据企业进 一步的发展，一些企业在一步的发展，一些企业在5S5S的基础上又增加了节约（的基础上又增加了节约（S Safeafe）以及安全）以及安全( (S Safety),afety),形成了形成了 “ “7S ”7S ” + 11 2、准时化生产JIT生产系统 在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列 工具来使企业

11、实现准时化生产，主要工具有： 平衡生产周期-单件产品生产时间TaktTime=CycleTime 持续改进KAIZEN（ContinuousImprovement） 一个流生产OnePieceFlow 单元生产CellProduction-U型布置 价值流分析VA/VE 方法研究IE 拉动生产与看板PULL q 2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。 管理体系纲领性文件 描述实施管理体系相互关联过程 和活动的文件 详细的作业文件 证实活动完成或取得成果的证据文件 评估手册 A层 程序文件 B层 作业指导书和其它文件 C层 记录 D层 2 2、建立、建立CPS

12、CPS四层次文件体系四层次文件体系 第一步第一步 系统设计系统设计 20 根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及 方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施 。 SQDCME方针展开主体计划方针展开主体计划 CPS要素推进主体计划要素推进主体计划 3 3、制定推进主体计划、制定推进主体计划 第一步第一步 系统设计系统设计 21 q06年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度； q07年，指标精简到70个； q08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层 层分解到工厂、

13、车间和班组。 记分卡： 从安全（S）、质量（Q）、 交付（D）、成本（C）、 士气（M）和环境（E）六 个方面，拟定CPS管理指 标。 06年年 118项项 07年年 70项项 08年年 12项项 分类07年实际值08年目标值分类07年实际值08年目标值分类 轻伤件 重伤件 重大燃爆件 重大环境污染事故件 死亡件 2一次交验直通率%6350系列:CM8: CM5系列:CV6: CM9系列:CV11: CV8: 3FTT%冲压外板零件下线FTT铸一缸盖线FTT焊接出线FTT-CM8 焊接出线FTT-6350铸二缸体线FTT焊接出线FTT-CV6 焊接出线FTT-CM5铸二缸盖线FTT焊接出线FT

14、T-CV11 焊接出线FTT-CM9机一缸体线FTT焊接出线FTT-CV8 涂装下线FTT（交验点）机一缸盖线FTT涂装下线FTT（交验点） 总装出线FTT-6350系列机二缸体线FTT总装出线FTT-CM8 总装出线FTT-CM5系列机二缸盖线FTT总装出线FTT-CV6 总装出线FTT-CM9系列机五缸体线FTT总装出线FTT-CV11 机五缸盖线FTT总装出线FTT-CV8 总一F装配线FTT 总二G装配线FTT 总二CA装配线FTT 4单车(机)内部损失费元 5产量辆或台总计总计总计 CM5系列:F系列:CM8: CM9系列:G系列:CV6: 平地板:CA系列:CV11: CB10系列

15、CV8: V101: 6生产效率% 小时产量车(台)/小时F系列: G系列: CA系列: 7 进料至交货总时间 （DTD） 小时焊接至入库焊接至入库DTD铸造至入库铸造至入库DTD焊接至入库焊接至入库DTD 铸造DTD焊接至总装下线DTD 焊接至总装下线DTD机加至总装下线DTD下线至入库DTD 下线至入库DTD下线至入库DTD 8BTS计划达成率% 9主要生产设备利用率% 10成本成本单车加工成本元/件 11士气士气员工满意度%69.80%70%70% 12环境环境单车(机)能源折标煤标吨/车(台)0.06340.06010.0601 序号序号 1安全安全 汽车 CPS管管 理理 指指 标标

16、 五工厂 指标单位指标单位 质量质量 交付交付 三工厂四工厂 4 4、确定、确定CPSCPS管理指标体系管理指标体系 第一步第一步 系统设计系统设计 22 监督生产状态。通过单件监督生产状态。通过单件 工时数的实际值与标准工工时数的实际值与标准工 时的差异，找到生产过程时的差异，找到生产过程 中的问题所在，制订改善中的问题所在，制订改善 措施，提高工效，降低生措施，提高工效，降低生 产成本。产成本。 可以监控工具工装可以监控工具工装 的使用情况，对工的使用情况，对工 具质量和操作者的具质量和操作者的 操作行为进行管控，操作行为进行管控， 降低工具成本。降低工具成本。 对反复出现虚惊事件和微小对

17、反复出现虚惊事件和微小 伤害的工作区域，应查明具伤害的工作区域，应查明具 体原因，是管理的问题？还体原因，是管理的问题？还 是设备的问题？还是操作者是设备的问题？还是操作者 规范的问题？针对问题制定规范的问题？针对问题制定 整改措施，防患于未然。整改措施，防患于未然。 可对大额辅料的消耗量可对大额辅料的消耗量 进行监控，结合当月产进行监控，结合当月产 量，分析波动原因，找量，分析波动原因，找 出并消除浪费，降低辅出并消除浪费，降低辅 料成本。料成本。 单件工时数单件工时数 单件工具工装成本单件工具工装成本 虚惊事件、微小伤害虚惊事件、微小伤害 辅料消耗前五项辅料消耗前五项 4 4、确定、确定C

18、PSCPS管理指标体系管理指标体系 第一步第一步 系统设计系统设计 23 4 4、确定、确定CPSCPS管理指标体系管理指标体系 第一步第一步 系统设计系统设计 衡量指标如何促使工厂积极消除浪费 建立建立CPSCPS管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收 集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费，集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费， 并运用并运用PDCAPDCA问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪费，问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪费， 促进促进CPSCPS工作的有效开展。工作的有效开展。 车间

19、整体运行的晴雨表：车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡记分卡 24 4 4、确定、确定CPSCPS管理指标体系管理指标体系 第一步第一步 系统设计系统设计 SQDCME记分卡记分卡 衡量指标如何促使工厂积极消除浪费 25 4 3 2 1 系统设计系统设计 逐步推进逐步推进 对标提升对标提升 建立标准建立标准 四个步骤：四个步骤： 26 1 1、搭建组织机构、搭建组织机构 为确保CPS管理的顺利推行，长安公司成立了由公司领导小组亲自参与， CPS办公室具体推进，从公司延伸至班组级的CPS四级组织机构。公司层面按 业务归口管理的原则，以6个专责组的形式，负责CPS推进、协调、管理、考 核、体系

20、完善工作。 第二步第二步 逐步推进逐步推进 27 2 2、宣传与培训、宣传与培训 充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。 第二步第二步 逐步推进逐步推进 28 培训师资培训师资 培训对象培训对象 培训形式培训形式 全员培训，包括中层领导干部、后备中干、技术管理人员、基层管理全员培训，包括中层领导干部、后备中干、技术管理人员、基层管理 人员、班组长及一线班组成员；人员、班组长及一线班组成员； 针对不同的培训对象，培训的内容和方式也不相同。针对不同的培训对象，培训的内容和方式也不相同。 内部培训师为主：公司内

21、部培训师为主：公司CPS要素管理员（公司级）、要素管理员（公司级）、CPS要素负责要素负责 人、协调员（工厂级）、人、协调员（工厂级）、CPS工程师（车间级）；工程师（车间级）； 外部培训师为辅：邀请了大学教授、管理咨询公司专家、外籍专家外部培训师为辅：邀请了大学教授、管理咨询公司专家、外籍专家 等外部培训师对公司相关人员进行精益生产工具的专业知识培训。等外部培训师对公司相关人员进行精益生产工具的专业知识培训。 在不同阶段分别采取课堂培训、现场指导培训、实地参观学习培训、在不同阶段分别采取课堂培训、现场指导培训、实地参观学习培训、 CPS交流活动、教学光盘、交流活动、教学光盘、CPS知识共享平

22、台等不同的方式进行培训，知识共享平台等不同的方式进行培训， 通过形式多样的培训活动，确保了通过形式多样的培训活动，确保了CPS的培训实效。的培训实效。 培训模式培训模式 分级培训制，按照公司分级培训制，按照公司工厂工厂车间三级培训网络进行分级培训，车间三级培训网络进行分级培训， 逐级负责，强力宣灌。公司对工厂培训并负责，工厂对车间培训并负责，逐级负责，强力宣灌。公司对工厂培训并负责，工厂对车间培训并负责， 车间对班组长培训并负责，班组长对班组成员培训并负责，层层递进，车间对班组长培训并负责，班组长对班组成员培训并负责，层层递进， 逐级落实。逐级落实。 第二步第二步 逐步推进逐步推进 2 2、宣

23、传与培训、宣传与培训 29 CPS看板看板 CPS专栏网站专栏网站 CPS专用服务器专用服务器 CPS数据采集系统数据采集系统 3 3、硬件平台建设、硬件平台建设 第二步第二步 逐步推进逐步推进 30 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 提提 升升 持持 续续 改改 善善 能能 力力 以生产现场为主要对象以生产现场为主要对象 以以WG班组管理能力建设为基础班组管理能力建设为基础 以识别与消除浪费为核心以识别与消除浪费为核心 以以PDCA循环为工作原则循环为工作原则 31 深化阶段 提升阶段 参与阶段 基础阶段 班组自主改善能力提升 识别与消除浪费的能力培养 CPS精益工

24、具应用 数据收集 着力建设着力建设WG班组基础管理能力班组基础管理能力p以以WGWG班组管理能力建设为基础班组管理能力建设为基础 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 32 从06年10月开始，公司从识别和消除七大浪费入手，对工厂生产现场 进行精益整改活动，涉及安全、制造、质量和物流等方面。到目前，共开启 问题449个，解决问题318个，正在整改的问题22个，暂时无法实施整改的96 个，问题整改率达到93%。 p以生产现场为主要对象的精益改善以生产现场为主要对象的精益改善 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 33 图片故事展图片故事展 班组活动班组

25、活动 发表会发表会 工厂工厂 成果发布会成果发布会 中干发布会中干发布会 合理化建议合理化建议 识别与消除浪费识别与消除浪费 p以识别与消除浪费为核心的各种主题活动以识别与消除浪费为核心的各种主题活动 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 34 p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进 目视化目视化 标准化作业标准化作业 FTT提升提升 同步化物流同步化物流 TPM 6S现场管理现场管理 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 精益思想的本质：精益思想的本质： 持续改进与提升！持续改进与提升！ 35 p以以PDCA持续改善

26、为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 作业是从定位置停止线开始、在定位置停止线终止。 作业未完了的情况下要在定位置停止线停止生产线。 工序： 作业区域 定位置停止线呼叫线刻画线 红色黄色白色 工序管理板：电子显示 停止运转 工序 呼叫 停止 蓝色 当因作业发生问题时、使用呼叫 按钮呼叫班组长 红色 红色 黄色 表示发生问题的工序 装配线 以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业 36 p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、

27、重点环节、重点环节 作业开始 作业未完成时生产线停止 呼叫线 作业终了 作业延误（异常） 定位置停止线 作业 以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业 37 p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 （1 1） 0808年各工厂对作业指导书进行了一次改版，提升作业指导书的可指导性，以年各工厂对作业指导书进行了一次改版，提升作业指导书的可指导性，以 指导作业人员严格按照作业指导书进行标准作业。指导作业人员严格按照作业指导书进行标准作业。 以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定

28、位置管理为基础的标准化作业 38 p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 （2 2）工作要素表是按照）工作要素表是按照TS16949TS16949对作业步骤、产品检查、工艺规程、零件进行质对作业步骤、产品检查、工艺规程、零件进行质 量控制。量控制。 以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业 39 p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 （3 3） 小泽先生建议用摄像机对作业人员的动作全

29、程记录，对动作进行分解记录小泽先生建议用摄像机对作业人员的动作全程记录，对动作进行分解记录 ，找出作业改善点。，找出作业改善点。 以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业 40 p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业 改善前改善前 改善后改善后 （4 4） 进行工位平衡，消除瓶颈工位，提高生产效率。进行工位平衡，消除瓶颈工位，提高生产效率。 41 p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则

30、分领域推进 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业 （5 5）确定线边物料的摆放位置，记录员工取件的路径，以持续改善员工取件）确定线边物料的摆放位置，记录员工取件的路径，以持续改善员工取件 和走路的时间。和走路的时间。 42 p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进 第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节过程质量控制过程质量控制 过程质量控制：以提升FTT为目标，开展品质不良整改活动，各车间成立品质小组（ VRT小组），负责质量角管理看板数据的收集、处理、

31、发布，对问题进行跟踪，提出 解决方案，并进行现场监督，防止问题再发生。 q过程质量控制 品 质管理 看板 宣传标语：不制造流出不良品：、全体员工群策群力努力打造中国、品牌：、你正在创造中国、品质的产品 目标、一次下线合格率达到 、合格率目标 月度合格率 0 50 100 1 3 5 7 9 11 下线 合格 率 总装 涂装 焊接 另部 件 目标 每天合格率阻碍 0 20 40 60 1234589 10 11 12 下线合格 率 总装 涂装 焊接 另部件 、每天各部门阻碍合格率通报、焊接不良阻碍 总装合格率阻碍 0 5 10 15 123458910 11 12 前内装 底盘 后内装 部门全体

32、 、总装不良阻碍 組立直行阻害 0 5 10 15 123458910 11 12 前内装 底盘 后内装 部门全体 組立直行阻害 0 5 10 15 123458910 11 12 前内装 底盘 后内装 部门全体 、涂装不良阻碍 組立直行阻害 0 5 10 15 123458910 11 12 前内装 底盘 后内装 部门全体 、另部件不良阻碍 当月30个最坏不良记录、各部门个不良记录 焊 接 涂 装 总 装 另 部 件 焊接責任不良 涂装責任不良总装責任不良另部件責任不良 、焊接部責任不良 、焊接登录項目 焊接登录項目 涂装登录項目 总装登录項目品检部登录項目 、涂装登录項目、总装登录項目、品

33、检部登录項目 、涂装部責任不良、总装部責任不良、品检部責任不良 月度最差个项目 0 20 40 60 80 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 各账票尺寸可用纸书写 、合格率改善事例、优秀技能能手 质量问题可 视化 43 4 3 2 1 系统设计系统设计 逐步推进逐步推进 对标提升对标提升 建立标准建立标准 四个步骤：四个步骤： 44 体系标准化体系标准化 作业标准化作业标准化主题活动标准化主题活动标准化 u推广定时定位置标准推广定时定位置标准 化作业方式化作业方式 u持续完善标准化作业持续完善标准化作业 指导书及相关程序指导书及相关程序 u识别与消除浪费识别与消除浪费 u全员参与全员参与CPS u评估、控制手册标准化评估、控制手册标准化 u管理指标标