联想专业序列能力体系参考2005

1、1 联想专业序列能力体系介绍联想专业序列能力体系介绍 An Introduction to Legend Competency Systems 2021年年7月月12日日 2 介绍内容介绍内容 专业序列及胜任能力介绍专业序列及胜任能力介绍 项目背景及胜任能力模型设计思路项目背景及胜任能力模型设计思路 胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 Q&A 3 介绍内容介绍内容 专业序列及胜任能力介绍专业序列及胜任能力介绍 项目背景项目背景及胜任能力模型设计发展思路及胜任能力模型设计发展思路 胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用

2、Q&A 4 将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一 类岗位群组，称之为“专业序列” 每个专业序列具有其独特的胜任能力结构组合和描述 联想专业序列分类总表联想专业序列分类总表.xls 什么是专业序列什么是专业序列 5 Hewitt Associates 什么是胜任能力什么是胜任能力 知识与知识与 技能技能 6 什么是胜任能力什么是胜任能力 核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识， 技巧和工作能力的。这些行为应是技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡可指导的，可观察的，可衡 量量的，而且是对个人发

3、展和企业成功极其重要的。的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。 多块拼图组成成功的共同语言。多块拼图组成成功的共同语言。 7 个人因素：个人因素： 态度与思维方式态度与思维方式 技能与知识技能与知识 经营结果经营结果 能有什么产出？能有什么产出？ 业绩业绩 工作内容工作内容/责任：责任： 职位说明书职位说明书 业绩目标业绩目标 WHAT? HOW? 胜任能力与岗位职责的关系胜任能力与岗位职责的关系 8 工作职责工作职责/说明书说明书: 从工作的职能上说明工作的内容 ，包括业绩目标 概括地说明负责的领域 说明交付什么工作成果 例如：人力资源招聘岗位的岗位 说明书： 负责通过适当途径完成公司

4、人员配置 与猎头公司联络，招聘高级 人才 . 胜任能力胜任能力 列出某职位所需的必要技能和 要求，说明“如何”才能做 好某份工作 主要以行为方式描述能力 例：为完成与猎头的联系，具 备的行为： 了解市场上猎头公司的情况 了解猎头公司的行业特长以 及服务方面的优缺点 建立猎头公司的筛选机制 . 专业胜任能力与岗位说明书专业胜任能力与岗位说明书 9 介绍内容介绍内容 专业序列及胜任能力介绍专业序列及胜任能力介绍 项目背景项目背景及胜任能力模型设计发展思路及胜任能力模型设计发展思路 胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 Q&A 10 项目背景项目背景 联想集团的

5、经营目标与战略发生转变联想集团的经营目标与战略发生转变 高科技、IT服务和国际化是联想集团的未来愿景，也是联想 三年规划中进行战略转型的核心 以客户为中心发展新业务并拓展新能力 建立以能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养等人力建立以能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养等人力 资源管理体系资源管理体系 11 与经营目标和战略相统一的能力体系与经营目标和战略相统一的能力体系 经营目标经营目标/结果结果 经营策略经营策略 人员要求人员要求 敬业的员工敬业的员工 满意的客户满意的客户 基于能力发展 的人才策略 组织结构 激励机制 学习发展绩效管理 人员配置 12 项目目的项目目的 构建适应

6、联想发展的专业序列能力体系构建适应联想发展的专业序列能力体系 开发评估工具量表开发评估工具量表 对现有人员进行能力盘点对现有人员进行能力盘点 多方面应用评估盘点结果多方面应用评估盘点结果 13 专业序列能力结构示意图专业序列能力结构示意图 联想全员核心胜任能力 序列通用胜任能力 序列专业胜 任能力 序列专业技术能力序列专业技术能力 在某个特定角色或工作中 所需的特殊的、独特的技 能。 序列通用胜任能力序列通用胜任能力 在多个角色中都需要的技 巧和能力，但重要程度和 精通程度有所不同； i联想全员核心胜任能力联想全员核心胜任能力 是公司价值观，文化及业 务需求的反映，应在全体 员工身上表现出来；

7、 14 联想专业序列胜任能力模型联想专业序列胜任能力模型 联想全员核心胜任能力联想全员核心胜任能力 大客户直销大客户直销序列序列 企业发展目标和经营目标实现企业发展目标和经营目标实现 IT 咨询序列咨询序列 该序列通用能力该序列通用能力 渠道销售渠道销售序列序列 客户关系能力 项目管理能力 信息技术能力 业务流程分析应用能力 该序列通用能力该序列通用能力 市场信息分析能力 产品知识技术能力 渠道规划建设能力 渠道管理支持能力 该序列通用能力该序列通用能力 市 场 信 息 分 析 能 力 产 品 知 识 技 术 能 力 客 户 关 系 管 理 能 力 销 售 业 务 管 理 能 力 营销策划实施

8、能力 15 胜任能力体系的发展方法胜任能力体系的发展方法 联想联想IT服务的服务的 业务战略业务战略、关键能力、经营目标关键能力、经营目标 联想访谈：关注对 经营产生影响的行为 IT行业数据库行业数据库 以行为描述表现的专业技术胜任能力 代表行业标杆 具有联想特色 16 胜任能力体系的发展方法胜任能力体系的发展方法 通过各个层面访谈通过各个层面访谈所收集到的信息是建立所收集到的信息是建立胜任胜任能力能力模型模型的基础的基础 目前联想目前联想IT咨询咨询序列的序列的 基础基础能力能力 目前联想目前联想在该在该序列序列 的高的高绩效绩效表现者表现者 联想联想IT服务服务业务业务发展发展 所要求的能

9、力所要求的能力 基本的专业胜任能力突出的专业胜任能力潜在的专业胜任能力 17 发展胜任能力模式的流程发展胜任能力模式的流程 了解经营目标了解经营目标 企业的经营大 目标 部门小目标的 具体内容 部门如何对大 目标有所贡献 部门对员工的 要求 确定胜任能力确定胜任能力 从部门管理者 角度了解某岗 位的基本职责 和关键技能 了解某岗位的 工作流程 了解某岗位与 其他部门/岗 位如何合作 定义胜任能力定义胜任能力 从岗位执行者 身上了解岗位 工作内容 从执行者身上 了解岗位所需 关键技能 寻找关键的行 为方式 寻找其他数据 进行参照比较 确认胜任能力确认胜任能力 数据分析及总 结发现的问题 从多方利

10、益相 关者处获得确 认 如有必要，可 继续进行胜任 能力的评估和 发展 18 能力体系的发展思路也就是访谈的主线能力体系的发展思路也就是访谈的主线 序列的存在目的序列的存在目的 做做 ？工作？工作 人人 = 能力能力 1、该序列对公司经营的作用是什么？ 2、该序列在公司的价值定位是怎样的？ 1、序列中的所有岗位可以分为几类？ 各需要做哪些工作？ 2、序列内的核心业务流程是怎样的？ 1、为完成这些工作，序列内员工应具备 哪些能力？ 2、序列内每类人员的能力要求怎样？ 19 介绍内容介绍内容 专业序列及胜任能力介绍专业序列及胜任能力介绍 项目背景项目背景及胜任能力模型设计发展思路及胜任能力模型设计

11、发展思路 胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 Q&A 20 胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法 对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估 联想全员核心胜任能力：按照员工在行为方式的表现频率 序列通用能力：按照员工在行为方式的表现频率 序列专业技术能力：由经理/专家根据专业技术能力层级描 述进行评估和专家评审确定 21 专业技术胜任能力的专家评审专业技术胜任能力的专家评审 专业技术胜任能力按照如下步骤：专业技术胜任能力按照如下步骤： 各处各处/部门业务经理先根据专业技术能力模式评估本处部门业务经理先根据专业技术能力模式

12、评估本处/部门参评人员部门参评人员 各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果 根据总体初评结果，找出根据总体初评结果，找出“高能力层级高能力层级”人员提交人员提交“专家评议委员会专家评议委员会”再次面试评定再次面试评定 “专家评议委员会专家评议委员会”组成、评议流程和职责组成、评议流程和职责 候选人按标准模版准备自述材料 不同领域专家组成“专家评议委员会”：外请+联想专家结合 为每位候选人安排30分钟专家面试评定过程：包括5分钟自述、20分钟专家提问和答辩、5分钟表决 将专家意见汇总，向管理层汇报，HRD备案 严格把关、保证质量和公平公正 22 介绍内容

13、介绍内容 专业序列及胜任能力介绍专业序列及胜任能力介绍 项目背景项目背景及胜任能力模型设计发展思路及胜任能力模型设计发展思路 胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 Q&A 23 人力资源计划人力资源计划 招聘招聘 绩效管理绩效管理 薪资薪资 职业发展职业发展 培训培训 领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 领导胜任能力模领导胜任能力模 型型 以胜任能力为基以胜任能力为基 础的培训发展础的培训发展 以胜任能力为基础的工以胜任能力为基础的工 资提升资提升 胜任能力与绩效胜任能力与绩效 目标结合目标结合 职位的胜任能力职位的胜任能力 行为评估面试行为评

14、估面试 组织差距分析组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段 专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型 领导胜任力领导胜任力 模型模型 胜任能力与人力资源管理体系胜任能力与人力资源管理体系 人力资源计划人力资源计划 招聘招聘 绩效管理绩效管理 薪资薪资 职业发展职业发展 培训培训 领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 24 专业序列能力体系的应用专业序列能力体系的应用 胜任能力的最突出的作用是指导培养与发展胜任能力的最突出的作用是指导培养与发展 帮助任职者本人以及任职者的上司了解如何可以将工作完成 得更好 突出最关键

15、的行为突出最关键的行为 基本原理基本原理：“每件小事组合在一起就可以有所作为” “Small Things make the difference”. 胜任能力模型可以用来作为员工能力评估的主要工具，但还应胜任能力模型可以用来作为员工能力评估的主要工具，但还应 当指出这样的评估目的还是为了今后的培养和发展当指出这样的评估目的还是为了今后的培养和发展 25 能力盘点与分析能力盘点与分析 员工：能力现状、差异及发展方向员工：能力现状、差异及发展方向 组织：了解组织整体能力状况，制定能力提高和人才培养策略组织：了解组织整体能力状况，制定能力提高和人才培养策略 专业能力专业能力 层级层级 ACD 员工

16、员工 ABC 组织组织 BD 26 盘点结果的应用：人才分布图盘点结果的应用：人才分布图 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 C-:淘汰这部分 人员 A:计划职位提升或 特殊项目 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 A+: 制定相应的职业 发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重 点以提升整体能力 绩效绩效 能力能力 低 中 高 中 高 最差的最差的10%10%员工员工 最优秀的最优秀的10%10%员工员工 低 27 基于胜任能力的招聘基于胜任能力的招聘 基于胜任能力的基于胜任能力的行为面试评估法行为面试评估法 过去的绩效能最好地预测未来的绩效过去的绩效能最好地预测未

17、来的绩效 评估手段 0.480.61 0.050.19 行为面试评估 非行为面试评估 与绩效的相关系数 资料来源：创造基于能力的企业文化 28 基于胜任能力的招聘基于胜任能力的招聘行为面试评估法行为面试评估法 能力维度权重关键行为面试评价人1面试评价人2面试评价人3总评 1 2 1 2 1 2 4.信息技术能力1 1 2 1 2 3 7.客户关系能力 1 2 总分总分 3.经营管理意识 5.业务流程应用能力 6.项目管理能力 1.沟通能力 2.分析能力 应聘者：应聘者：* 应聘职位：应聘职位：IT咨询项目经理咨询项目经理 29 岗位及需要的胜任能力层级岗位及需要的胜任能力层级 要求的胜任能力要

18、求的胜任能力 现场系统工程师现场系统工程师 I II III IV 专业胜任能力专业胜任能力 产品应用设计 现场安装 现场分析 生产绩效监控/评估 生产过程中的合作 通用能力通用能力 构建外部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通 C D C C C B A C C D E D D D C B C C B C B B B B - B B A A A A B A - A B 专业序列能力体系与岗位设计专业序列能力体系与岗位设计 专业序列专业序列岗岗 位位 30 岗位及需要的胜任能力有效性层级岗位及需要的胜任能力有效性层级 要求的胜任能力要求的胜任能力 现场系统工程师现场系统工程师 I II III

19、 IV 专业胜任能力专业胜任能力 产品应用设计 现场安装 现场分析 生产绩效监控/评估 生产过程中的合作 通用能力通用能力 构建外部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通 C D C C C B A C C D E D D D C B C C B C B B B B - B B A A A A B A - A B 专业序列能力体系与岗位设计专业序列能力体系与岗位设计 B2 C3 C2 B3 C1 B3 B1 B1 评估简介评估简介岗位岗位: 现场系统工程师现场系统工程师 II 员工姓名员工姓名: * 目前岗位级别目前岗位级别: JG IV 31 以胜任能力为基础的员工职业发展以胜任能力为基础的员

20、工职业发展 发展发展的需要的需要 员工和/或经理认可这是需要提高的领 域 认可认可的优势的优势 员工和经理认可这是绩效突出的领域 盲盲点点 员工对这个领域绩效的评价高于经理的 评价 员工需要提高的领域 隐藏隐藏的优势的优势 员工对这个领域绩效的评价低于经理的 评价 员工没有认识到这个领域的绩效突出 自我了解自我了解 (绩效层级绩效层级) 实际绩效层级实际绩效层级 评估结果的四个范畴 高 高 32 以胜任能力为基础的员工职业发展以胜任能力为基础的员工职业发展（案例）（案例） 一级 五级 四级 三级 二级 行政支持序列行政支持序列 销售序列销售序列 咨询顾问序列咨询顾问序列 项目管理序列项目管理序

21、列 六级 十级 九级 八级 七级 六级 十级 九级 八级 七级 十级 九级 八级 七级 不同级别 的评估程序 不同 每一级别 对应的薪酬 范围一致 针对不同 序列不同级 别有不同的 培训 员工可在 不同序列间 平级跳动（ 如从咨询序 列跳到项目 管理序列） 33 员工职业发展计划员工职业发展计划 内容：内容： 1、职业抱负 - 一年、三年、五年职业抱负 - 实现抱负的工作计划 2、个人能力优势 - 能力优势 - 利用优势的行动计划 3、个人能力发展需求（包括知识、技能 ） - 能力发展需求 - 改进需求的行动计划 - 需要的支持 - 衡量标准 员工姓名： 主管姓名： 受聘日期： 职位： 部门/

22、地区： 填表日期： 34 员工职业发展的主要辅助工具员工职业发展的主要辅助工具 员工发展员工发展 辅助工具辅助工具 在职培训在职培训/辅导辅导 正规培训正规培训 岗位轮换岗位轮换 指导指导 以课堂、书本和计 算机的形式对特定 知识和技能的正规 培训 通过岗位轮换和特 殊任务达到明确的 发展目标 为员工长期的职业 发展提供指导和支 持 在工作中不断给予 反馈和辅导，以提 高员工业绩 35 以胜任能力为基础的培训以胜任能力为基础的培训（案例）（案例） 分析员分析员 副董事副董事 项目经理项目经理 咨询员咨询员 董事董事 BCR New Analyst Training BAT BCR MMBA L

23、W PWI FSW EMB ELW CLW 行业会议 36 以胜任能力为基础的培训以胜任能力为基础的培训（案例）（案例） 任期任期项目项目阶段阶段目标目标培训时间培训时间 BCR0-1个月培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业 方法的理解 5天 新分析 员培训 0个月指导商业分析员有效工作所需的基本商业概念和咨 询技能，重点是高级Excel，财务模型和评估 4天 BAT7-10个月未达到中等年限的商业分析员建设告急解决问题、 人际和沟通技能，为下一年的工作准备 5天 BCR0-1个月培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业 方法的了解 5天 MMBA 0-3个月针对没有MBA学位，实

24、质性商业教育或相关商业 经验的刚加入公司的咨询顾问和专家，提供基本的 MBA分析技能和工具，对商业基础和基本咨询技 能的基本理解 3周 ILW9-15个月培养协作、解决问题、领导技能，强化公司价值， 指导原则和专业方法 2周 PWI12个月提高演讲和非正式会谈的技巧2天 FSW18个月会议管理与组织技巧2天 EMB18-24个月 提供向高级咨询员或项目经理角色过渡所需的基本 实用工具培训 2天 项目经理项目经理ELW新任培养解决问题、协作、领导能力以便向项目经理角 色过渡，并积极塑造个人职业生涯发展计划 5天 副董事副董事CLW新任帮助从项目领导向独立的专业人事和客户服务领导 人方面进行过渡 5天 商业分析员商业分析员 咨询顾问咨询顾问 37 胜任能力在绩效管理中的应用胜任能力在绩效管理中的应用 单纯的业绩评估将能力评估导入绩效管理 能力评估资产负债表： 评估工作取得成功所应具备 的总体能力 业绩评估损益表： 评估阶段所取得的业绩 38 胜任能力在绩效管理中的应用胜任能力在绩效管理中的应用 直线上级和员工共同确定： 1、绩效目标：SMART原则 2、能力发展目标：利用关键行为 方式