浅议岗位价值精益管理在企业中的应用

1、浅议岗位价值精益管理在企业中的应用FRIE管ND,0理FA;一A(Wrrj(;霸_霸黑浅议岗位价值精益管理在企业中的应用山西国阳新能股份有限公司发供电分公司李东芳【摘要】岗位价值精细管理就是采用财务核算的方法,使岗位实现由统计核算向会计核算的转变,通过三表(即收入分配表,成本核算表,利润分配表)到岗,测算利润,使各个岗位的价值能以利润的方式体现,以此来挖掘岗位利润源,实现自身岗位价值最大化的管理方式.山西国阳新能股份有限公司发供电公司自2005年推行岗位价值精细管理以来,产生了一种综合效益,不仅促进了经营管理向深层次演进,而且带动了各项管理工作的进步.【关键词】岗位价值精益管理;形成;实施;作

2、用一,岗位价值精益管理模式的形成2000年至2003年,山西国阳新能股份有限公司发供电公司先后引入了全员目标成本管理和全面预算管理.二者的有机结合形成了公司自上而下的经营预算指标体系和自下而上的成本保障体系,全员经营管理责任意识明显增强,成本管理水平不断提升,促进了经济效益的提高.全面预算管理是一种自上而下辐射式的管理体系,它将各项生产,经营指标和工士要将已发生欠费或将可能要发生欠费的情况及时报告科室主任或护士长,并详细登记科室催欠及报告情况.(五)中途结算控制中途结算控制有助于明确患者与事故责任方,患者与医保机构等各方的责任.凡是因交通事故等引起的伤残事故需由责任方负担医疗费用的非医保患者在

3、住院期间因治疗与事故责任方无关的疾病而需要转科时,经治医师应主动告知患者和责任方.若责任方不同意支付与其责任无关的医疗费用时,则须进行中途结算,避免由此产生纠纷并导致欠费.对于享受医保等非自费类型的住院患者,各病房要对其住院费用进行监控.监控的要点主要是该类患者的自费或自付部分的金额.患者治疗所需的自费或部分负担的药品或材料,在确认患者的住院预交金大于上述项目的累积额后,方可使用该类药品或材料.(六)转科控制转科控制有助于明确医院各科室的责任.在欠费状态下,经治医师无法对患者进行转科操作.患者只有及时足额缴纳住院预交金后方可转科.若欠费患者病情较重,不及时转科会有生命危险,且符合急诊救治特征,

4、则须在办理医疗费保证协议后方可转科.患者转科之前发生的欠费,由转科前的科室负责,转科之后的欠费由接收科室负责.(七)出院审核控制出院审核控制有助于减少差错,明确医疗费用和欠费数额.患者出院前,病区责任护士应主动与检验,血库,麻醉,药房及其他医技科室联系,核查是否有尚未计费的项目,尚未执行的医嘱,已执行尚未确认的医嘱等,并按照病历对照收费项目,逐项审查,核实,确认无误后,方可进行出院结算操作.病房通知病人到出院处结账前,应询问患者对住院费用是否有异议.患者如有异议,病房责任护士应在护士工作站调出患者住院费用明细列表,帮助患者解决费用异议的问题.当双方就收费问题无争议时,患者再到出院处办理结账手续

5、.作任务进行分解和贯彻,作为决策层整体布局的管理工具,是一种刚性约束,形同于企业内部的宪法,重点强调预算.全员目标成本管理则是一种自下而上反馈式的管理体系,重点研究上级下达的指标如何三,事后控制事后控制指治疗结束后所进行的控制,主要包括出院手续办理控制和催收控制两个方面.事后控制是医疗欠费的最后一个环节,直接影响医疗欠费的增减.(一)出院手续办理控制出院手续办理控制是医疗欠费回收的主要凭据.对于确实无法结清住院费用而出院的患者,根据实际情况,医院应与患者签订暂缓付款,分期分批还款等类别的还款协议,约定患者的责任.但对于欠费患者,医院只开立出院通知单,其余结账手续包括收据,明细清单等须足额交清欠

6、款后才能办理.(二)催收控制合理的催收控制是收回医疗欠费的重要措施.医院应成立专门的清欠组,对医疗欠款进行催收.根据医疗欠款的数额和性质,采用电话催收,信件催收,上门催收,法律行动等不同的方式,争取医疗欠款能够最大可能地收回.清欠组要按月汇总分析医院离院病人的欠费发生及催欠情况,并报告相应级别的领导.对于异常欠费情况,要进行必要的调查,提出可行性解决方案,形成专项报告上报院长.上述的事前,事中,事后控制还需要良好的内部控制环境.医院在制定有效制度的同时应加强员工的道德观,价值观,忠诚度等精神层面素质的培养,以提高职业道德和责任心,从而从根本上杜绝各种可能的人为因素或疏忽大意造成的医疗欠费,保证

7、医院的正常运营.【参考文献】1王继武.医疗欠费原因及对策浅议1.中国医院管理,2006(12).2杨琴,等.发挥住院收费处在医疗欠费中的控制作用I.卫生经济研究,2009(10).3杨晓芳.对医疗欠费之财务控制的探讨I.会计之友,2006(6).4王良明.医疗欠费的形成原因及其控制1.铜陵学院,2006(4).一FR,蛤;完成,如何分解,如何控制,是对全面预算指标的分解和落实环节,重点强调控制.二者之间是一种指导和落实的关系.企业管理的宗旨是实现效益最大化,即企业价值最大化,而企业价值的实现来源于一个个不同岗位价值的汇集.2005年,公司积极推行岗位价值精细管理,正是为实现企业效益最大化而诞生

8、的一种全新的管理模式.岗位价值精细管理所指的岗位,不是指的每一个人,也不是行政管理的一个队组.而是企业内部市场链上一个相对独立的经营主体,是在创造价值的生产作业工序中的一个价值实体.它具有三种属性:岗位是市场主体,岗位是价值实体,岗位是负债经营体.岗位价值精细管理就是在企业内部各岗位之间形成内部市场化运作,就是要将上级经营主体的市场经营压力逐级传递到下一级经营主体,直至作为最基层一级经营主体的岗位.损益到岗,是岗位价值做精做实的关键.岗位价值精细管理的开展,不仅带给我们管理的新思维和新视角,更理顺了企业繁杂琐碎的经营管理秩序,各项管理工作也逐步步入精细化管理的发展轨道.生产组织方式和管理方式也

9、由单纯生产型向生产经营型转变.=,岗位价值精细管理模式的实施岗位价值精细管理是一个全过程,全方位,全员性的管理活动,它将计划,组织,协调,控制,预测,决策和核算,考核兑现等环节融入整个管理过程中.更加体现了现代企业管理科学的精髓.根据岗位价值精细管理全员性,目标性,价值性的特点,结合公司实际具体做法如下:(一)建章立制规范运作,确定岗位实体首先,公司根据实际需要整合出岗位价值精细管理必须建立的岗位价值主体管理责任制,价格管理制度,岗位价值兑现制度等5大类12项基本制度,从根本上保证了岗位价值精细管理工作的有序进行.其次,按现行模式.将直接从事生产,能够清晰测算和核算其价值的岗位定为直接价值岗位

10、,其他岗位定为间接价值岗位.直接价值岗位按核算层次分四级核算:一级为厂级,二级为车间级.三级为班组级.四级为包机组级,不能进行包机制度的或不设包机组的以班组为最小核算主体.间接价值岗位为各级职能部门.(二)科学,合理地制定内部价格测算体系科学,合理的价格测算体系.是岗位价值核算的关键所在.公司所属各基层单位对内部产品价格进行精细测算,通过运用水,电,热,费用四大平衡来支持数据的合理性.在测算的过程中,遵循几个原则,即:年度价格原则,基础工资原则,合理分摊成本原则,三级岗位以下按可控成本测算原则,无计量表计时根据平衡表进行测算原则.测算内部产品价格的主要方法:一是根据近三年或五年实际投入测定价格

11、;二是根据近期一定期间实际投入量.确定各岗位实际权重值测定岗位价格;三是根据实际情况,采用单项预算,工程定额,经验评估,内部定额,实际消耗,双方议价等方法进行价格的测定.在进行内部价格测定的同时,必须做好两项工作,一是逐步建立和完善成本费用消耗定额;二是完善计量手段.内部产品价格测算的主要流程是:搜集历年运行数据和原始资料一原始数据的计量统计一填制测算表格一数据的审核一费用的平衡测算.(三)设置操作平台,设计报表体系报表体系是岗位价值精细管理日常运作的重要依托平台,报表的规范和统一是保证其正常运作的基础.按照岗位价值精细管理的要求,公司整合,设计了一套岗位价值精细管理报表,主要包括:日统计表,

12、月度台账(月度报表),内三表(收入分配表,成本核算表,利润分配表),辅材明细表,结算单,经营预算书,经营指标分析表,修lEl利废回收复用台账,检修班组工时统计表,个人物料A卡等报表台账.(四)确定各岗位结算方式,通过三表体现岗位价值以日常成本消耗和产品数量统计台账为基础,各岗位问进行成本使用量或产品输出量的相互确认,结算工作.并填写结算单,按照结算量对照内部结算价格计算出收支金额,经审核确认,填写本岗位三表,通过公式计算本岗位的利润,按照利润分配方法进行利润分配.(五)考核到岗,进行利润分配岗位经营成果最终以利润分配的形式,按照既定方案去兑现,它既是岗位经营主体经营成果的反映和价值的实现,也是

13、调动岗位生产积极性,促进岗位价值增值的有效手段和最重要的环节.公司建立了利润分配办法,对厂一级的考核:按累计利润计划逐月进行考核,完不成累计利润指标时,扣除全厂当月工资总额的20%,超额完成累计利润指标部分,公司与各厂三七分成三,岗位价值精细管理的作用和效果(一)岗位价值精细管理的开展,促进了生产管理的全面提升一方面,在内部价格结算体制的促进下.员工的生产积极性明显提高,员工充分认识到多出产品就可以多结算收入,自觉地运用起经营杠杆;另一方面,员工坚持安全运行,正规操作.以标准作业促进生产,杜绝不必要的浪费,自觉实现岗位利润最大化.(二)岗位价值精细管理的开展,使企业与职工的利益日趋一致,达到企业,员工的双赢推行岗位价值精细管理,员工增强了事业心和责任感,通过经营岗位这个利润源,得到了看得见,摸得着的实惠,感到管理就是为了自己好.每个价值岗位内部利润的最大化,进一步确保了企业利润的最大化.(三)岗位价值精细管理的开展,提升了企业竞争力岗位价值精细管理改变了以往岗位目标成本管理只算投入,考核成本,而不算产出的做法.它把产生的利润直接分配到岗位,这样,就把过去指标体系管理中没有考虑到的因素和隐性的消耗明朗化了,使各自岗位的内部利润逐步实现了最大化.在无数岗位实现自身价值的同时.也客观地扩大了企业