第四章内部环境：资源、能力和核心竞争力

1、第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 1 内部环境分析的重要性内部环境分析的重要性 RBV（Resource-Based View） 识辨核心竞争力识辨核心竞争力 小结小结 中国培训师大联盟中国培训师大联盟 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 2 q 40年来战略分析的框架（年来战略分析的框架（SWOT分析）分析） q 20世纪世纪80年代初，一种内部分析与诊断的模式年代初，一种内部分析与诊断的模式 q 如何更有效识辨机会如何更有效识辨机会/威胁威胁/优势优势/劣势劣势 （波特的（波特的5力模型与价值链模型分析）力模型与价值链模型分析） q 决定企业盈利能力的两个要素，企业基于资源与

2、能力的决定企业盈利能力的两个要素，企业基于资源与能力的 竞争越来越重要竞争越来越重要 q 全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思 维模式转变维模式转变 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 3 q 战略家面对企业内部分析的关键问题：战略家面对企业内部分析的关键问题： 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值 环境变化，原有核心竞争力是否已失效环境变化，原有核心竞争力是否已失效 是否存在替代的核心能力是否存在替代的核心能力 企业的核心竞争力是否易于被模仿企业的核心竞争力是否易于被模仿 第四章

3、内部环境：资源、能力和核 心竞争力 4 q 环境中出现的机会环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会威胁不一定就是企业的机会/威胁威胁 q 决策的困难决策的困难 环境因素的不确定性环境因素的不确定性 （宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好）（宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好） 各因素间因果关系的复杂性各因素间因果关系的复杂性 内部冲突内部冲突 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 5 + 有形资产有形资产 无形资产无形资产 潜在能力潜在能力 核心能力核心能力 (核心竞争力）核心竞争力） 竞争优势竞争优势 + Tangible Assets Intangible Assets

4、CapabilitiesCompetencies Competitive Advantages 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 6 资源的概念资源的概念指企业投资用于向顾客提供有价值指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素的商品与服务的生产要素,包括有价包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产值的有形资产和有价值的无形资产 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 7 实实 物物 资资 产产 有工艺价值的厂房与设有工艺价值的厂房与设 备备 在黄金地段的房地产在黄金地段的房地产 世界范围的分销设施世界范围的分销设施 自然资源矿床自然资源矿床 现金现金 人人 力力 资资 源

5、源 有经验，有工作能力有经验，有工作能力 的技术工人的技术工人 在关键领域有专长的在关键领域有专长的 专业人士专业人士 已被激励的员工士气已被激励的员工士气 管理上的技巧管理上的技巧 长期积累的行业经营长期积累的行业经营 经验经验 组组 织织 资资 产产 有保证的质量控制系统有保证的质量控制系统 有专利保障的工艺技术有专利保障的工艺技术 关键产品专利关键产品专利 产权产权 有一群忠诚的顾客有一群忠诚的顾客 优良的资产负债表和审计优良的资产负债表和审计 能力能力 内部信息总网络，与供应内部信息总网络，与供应 商，关键客户的内联网商，关键客户的内联网 CAD与生产系统与生产系统 通过互联网的业务信

6、息系通过互联网的业务信息系 统统 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 8 v技术技术 v创新能力创新能力 v声誉声誉 著名的品牌著名的品牌 良好的声誉良好的声誉 员工的知识及创造能力员工的知识及创造能力 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 跨国经营公司对各国政府的了解跨国经营公司对各国政府的了解 各管理部门管理人员间的良好工作关系各管理部门管理人员间的良好工作关系 能够被记忆下来的广告能够被记忆下来的广告 政府的支持政府的支持 领导者沟通与鼓舞的技巧领导者沟通与鼓舞的技巧 例：例： 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 9 RBV定义能力为：企业为实

7、现期望目标，有效集定义能力为：企业为实现期望目标，有效集 合合 个别资源的知识与技能。个别资源的知识与技能。 能力开发能力开发通过有形资源和无形资源复杂的相互通过有形资源和无形资源复杂的相互 作用，不断融合而形成新的能力。作用，不断融合而形成新的能力。 能力组合能力组合以独特的能力组合来建立具有战略价以独特的能力组合来建立具有战略价 值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 10 GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂. 最强最强 的品牌、最大

8、的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车 制造公司。制造公司。 70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击，但冲击GM的市场的市场 地位，挑战地位，挑战GM的领导地位的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来 是三点：是三点： 不断降低成本不断降低成本 不断提高质量不断提高质量 缩短产品开发周期缩短产品开发周期 即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中 形成竞争优势

9、。形成竞争优势。 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 11 执行能力在学术上称为核心能力（执行能力在学术上称为核心能力（core competence)和和 核心竞争力（或特有能力核心竞争力（或特有能力/特有竞争力）特有竞争力） 核心能力核心能力“一项核心能力是指公司相对于公司的一项核心能力是指公司相对于公司的 其它内部活动做得好的某种东西其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森）（汤姆森） 核心竞争力核心竞争力“公司相对其竞争对手做得好的某种公司相对其竞争对手做得好的某种 东西（汤姆森）东西（汤姆森） 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 12 企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对

10、于竞争对手企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手 拥有优势，该企业就具有竞争优势。拥有优势，该企业就具有竞争优势。 当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时，当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它说明它 获得了竞争优势。获得了竞争优势。 戴维戴维贝赞可（公司战略经济学）贝赞可（公司战略经济学） 如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率， 它就获得了竞争优势。它就获得了竞争优势。 公司战略经济学公司战略经济学 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 13 一般需要一般需要34个核心能力组合（个核心能力组合（MckinstyRule

11、） 例：麦当劳例：麦当劳 资产资产 店内运作店内运作 市场销售市场销售 全球连锁全球连锁 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 14 关心核心能力（核心竞争力）的观点关心核心能力（核心竞争力）的观点 基于知识和能力的核心能力观点基于知识和能力的核心能力观点 基于资源的核心能力观点基于资源的核心能力观点 基于运行与制度的活动系统观点基于运行与制度的活动系统观点 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 15 识辨核心竞争力识辨核心竞争力 RBV的中心问题是的中心问题是“企业做什么企业做什么”是企业成功的基础。是企业成功的基础。 于是，用于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是

12、评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是 发现核心竞争力。（核心能力）发现核心竞争力。（核心能力） 战略性竞争战略性竞争 平均回报率以上 竞争优势竞争优势 通过核心竞 争力实现 识辨核心竞争力识辨核心竞争力 持续竞争 优势的判据 稀有的 有价值的 难以被模仿 不可替代 价值链分析 核心能力核心能力 建立竞争优 势所需的整 体执行能力 潜在能力潜在能力 知识与 技能 资源资源 有形 无形 外包 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 16 外部环境分析 持续竞争优势 内部环境分析 企业可选择的机会 企业能做什么？ 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 17 识辩识辩S/W/O/T 目的目

13、的 - 真正的弄清楚公司的机会真正的弄清楚公司的机会/威胁威胁/优势优势/劣势劣势 - RBV 潜在资源强势与竞争能力潜在资源强势与竞争能力 公司面临的潜在机会公司面临的潜在机会 潜在资源弱势与竞争缺陷潜在资源弱势与竞争缺陷 危及公司利益的外部威胁危及公司利益的外部威胁 机会机会指能帮助企业获得竞争优势的外部环境因素（指能帮助企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt） 威胁威胁指妨碍企业获得竞争优势的外部环境因素（指妨碍企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt） 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 18 VRIO框架（框架（VRIO framework） 模型目的模型目的用用4个问题提问

14、来判断企业针对某一特定机会，个问题提问来判断企业针对某一特定机会， 是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势 价值问题价值问题企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会/威胁作出响应？威胁作出响应？ 稀缺性问题稀缺性问题企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？ 不可模仿性不可模仿性不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力 时，是否面临成本劣势？时，是否面临成本劣势？ 组织问题（不可替代的能力）组织问

15、题（不可替代的能力）竞争者的战略和行动也是在支持一种获取竞争者的战略和行动也是在支持一种获取 有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进 行组织活动吗？行组织活动吗？ 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 19 核心竞争力必须是核心竞争力必须是 有价值的能力有价值的能力 能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁 而创造价值的能力而创造价值的能力 稀有的能力稀有的能力 极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 难以模仿的能力难以模仿的能力 其它企业不能轻易建立起来的能力其它企业不能轻易建立起来的

16、能力 不可代替的能力不可代替的能力 不具有战略对等资源的能力不具有战略对等资源的能力 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 20 能力组合对竞争优势的影响能力组合对竞争优势的影响 资资 源源 和和 能能 力力 有价值有价值稀有的稀有的难以模仿难以模仿不可替代不可替代 否否否否 是否否是/否 是是否是/否 是是是是 竞争结果竞争结果经营绩效经营绩效 竞争劣势竞争劣势 竞争均势竞争均势 暂时的竞争暂时的竞争 优势优势 持续的竞争持续的竞争 优势优势 低于平均低于平均 回报率回报率 平均回报率平均回报率 平均平均/高于高于 平均回报率平均回报率 高于高于 平均回报率平均回报率 第四章内部环境：资

17、源、能力和核 心竞争力 21 三种情况难以模仿三种情况难以模仿 独特的历史条件长期形成的核心竞争力独特的历史条件长期形成的核心竞争力 因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势 复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、 友好、协调默契。友好、协调默契。 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 22 价值链价值链 波特提出的价值链原型波特提出的价值链原型 企业基础设施企业基础设施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进进 货货 后后 勤勤 生生 产产 作

18、作 业业 发发 货货 后后 勤勤 售售 后后 服服 务务 销销 售售 边边 际际 利利 润润 边边 际际 利利 支支 援援 活活 动动 基本活动基本活动 价值链价值链 （Value Chain) 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 23 价值链系统价值链系统 销售活动销售活动, 成本以及成本以及 销售过程销售过程 同盟者和同盟者和 战略伙伴战略伙伴 的的 边际利润边际利润 企业内部企业内部 执行的执行的 活动活动, 成本成本 和边际和边际 利润利润 供应商供应商 的活动、的活动、 成本和成本和 边际边际 利润利润 用户用户 价值链价值链 上游价值链上游价值链企业价值链企业价值链下游价值链

19、下游价值链 为补充企业的活动，为补充企业的活动， 企业执行有价值的活动企业执行有价值的活动 企业要想办法成为一些购买者价值链企业要想办法成为一些购买者价值链 内的一部分。内的一部分。 差异化战略的基础就是企业有能力。差异化战略的基础就是企业有能力。 在顾客价值链中起到作用，以创造价值。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。 不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 24 价值链分析价值链分析 q RBV的企业基本假设的企业基本假设 资源异质性假设资源异质性假设 （企业受生产性资源约束，不同企业拥

20、有不同的生产性约束）（企业受生产性资源约束，不同企业拥有不同的生产性约束） 资源不可移动性假设资源不可移动性假设 （企业的某些资源，要么复制价昂；要么没有供给弹性）（企业的某些资源，要么复制价昂；要么没有供给弹性） q价值链活动上的竞争优势来源价值链活动上的竞争优势来源不可转移的独有资源，主要体现在：不可转移的独有资源，主要体现在： 资源，流程和技能上资源，流程和技能上 q价值链分析的作用价值链分析的作用帮助识辨那些资源和能力能够增加价值帮助识辨那些资源和能力能够增加价值 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 25 价值链活动环节上的整合分析价值链活动环节上的整合分析 q 整合的活动特点分

21、析（与竞争者比较分析）整合的活动特点分析（与竞争者比较分析） q 战略成本分析战略成本分析 q 核心业务流程系统分析核心业务流程系统分析 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 26 战略成本分析战略成本分析 活动细分与建立成本数据活动细分与建立成本数据 (基于活动成本会计基于活动成本会计) 制订成本标准制订成本标准(标杆法标杆法) (与竞争者比较与竞争者比较/与自身比较与自身比较/与其它行业比较与其它行业比较) 分析成本差异的主要来源分析成本差异的主要来源 判断与竞争者比较的成本水平判断与竞争者比较的成本水平 说明说明:战略成本分析时战略成本分析时,支援活动中的支援活动中的“企业基础设施企

22、业基础设施”改为改为“一般管理一般管理” 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 27 成本差异的主要来源成本差异的主要来源 原材料、零部件、能源、采购费用原材料、零部件、能源、采购费用. 技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数.) 经营成本经营成本(规模经济性规模经济性,学习曲线效应学习曲线效应,操作操作,组织组织.) 不同地区的通货膨胀率不同地区的通货膨胀率汇率汇率(全球范围全球范围),劳动力成本劳动力成本 营销成本营销成本(推销推销,广告广告.) 运输成本运输成本(采购采购,发货发货) 产品自出长到到达用户手上的成本

23、差额产品自出长到到达用户手上的成本差额(与预期成本比较与预期成本比较) 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 28 核心业务流程系统分析核心业务流程系统分析 控制控制 企企 业业 资本资本 信息信息 人力人力 产品开发的业务流程产品开发的业务流程 满足顾客要求的业务流程满足顾客要求的业务流程 采购业务流程采购业务流程 供供 应应 商商 顾顾 客客 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 29 核心业务流程分析与思考核心业务流程分析与思考 通过通过TQM是否在不断改进产品质量和上乘的服务是否在不断改进产品质量和上乘的服务 BPR（业务流程重组）的可能性（业务流程重组）的可能性 以以TQM和

24、和BPR为基础业务流程优化思考为基础业务流程优化思考 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 30 TQM、BPR与业务流程优化与业务流程优化 TQMBPR流程优化 改进程度改进程度渐进性的，逐步增长渐进性的，逐步增长革命性的跳跃性的增长革命性的跳跃性的增长持续性变革持续性变革 指导和流程管理指导和流程管理 主要的推动者主要的推动者 整个企业整个企业 高高 自下而上自下而上/自上而下自上而下/全企业全企业 整个企业整个企业 持续性持续性 价值创造价值创造重点重点 频率频率 范围范围 参与者参与者 风险与收益风险与收益 类型类型 IT的角色的角色 管理的角色管理的角色 改进现行过程改进现行过程

25、 持续的持续的 通常在部门内通常在部门内 自下而上自下而上 低到中等低到中等 工作设计工作设计 偶尔起作用偶尔起作用 注重参与注重参与 重估重估/更新过程更新过程 阶段性阶段性 跨部门跨部门 自上而下自上而下 高高 结构、文化、技能结构、文化、技能 主要的推动者主要的推动者 领导领导 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 31 核心能力是战略能力核心能力是战略能力 资源资源 能力能力 核心竞争力核心竞争力 能力能力 输入生产输入生产 过程的资源过程的资源 一种战一种战 略能力略能力 非战略资非战略资 源的整合源的整合 一组资源一组资源 的整合的整合 输入输入满足持续竞争满足持续竞争 优势的

26、判断优势的判断 重重 点点 强强 化化 资资 源源 取取 舍舍 是是 否否 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 32 外包（外包（Outsourcing） q 外包外包从外部供应商获取价值创造活动从外部供应商获取价值创造活动 q 原因原因资源有限，集中有限资源开发少数几个核心能力资源有限，集中有限资源开发少数几个核心能力 q 好处好处有利于在特定领域为顾客提供超级服务有利于在特定领域为顾客提供超级服务 引入一流水平的能力引入一流水平的能力 促使业务能力流程重组促使业务能力流程重组 分散风险分散风险 弥补自己资源与能力的不足弥补自己资源与能力的不足 q 警惕警惕防止核心竞争力防止核心竞争力

27、“刚性刚性” 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 33 保持企业适应外部环境变化的柔性保持企业适应外部环境变化的柔性 核心竞争力并非永恒不变，只能在一定时期内起到作用核心竞争力并非永恒不变，只能在一定时期内起到作用 任何企业的核心竞争力都潜伏着演变成为任何企业的核心竞争力都潜伏着演变成为“核心刚性核心刚性” 核心刚性将影响企业为适应外部环境变化而采取的战略核心刚性将影响企业为适应外部环境变化而采取的战略 变革（形成新的核心竞争力）变革（形成新的核心竞争力） 战略近视和缺乏柔性将影响企业响应外部环境变化带来战略近视和缺乏柔性将影响企业响应外部环境变化带来 的机会与威胁的机会与威胁 第四章内

28、部环境：资源、能力和核 心竞争力 34 小结小结 q 内部环境分析应包括事后绩效评价与针对未来竞争能力内部环境分析应包括事后绩效评价与针对未来竞争能力 形成的核心能力（核心竞争力）识辨与开发形成的核心能力（核心竞争力）识辨与开发 q 事后绩效评价主要指出当前存在的问题：事后绩效评价主要指出当前存在的问题： 识辨现行战略及经营绩效识辨现行战略及经营绩效 当前竞争，成功的关键因素是什么？当前竞争，成功的关键因素是什么？ q SWOT分析归纳分析归纳 q 指出公司面临的战略课题指出公司面临的战略课题 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 35 识辨现行战略及经营绩效识辨现行战略及经营绩效 当前战

29、略是什么？当前战略是什么？ 具体的战略行动是什么？具体的战略行动是什么？ 财务绩效与绩效的缺口（财务绩效与绩效的缺口（Gap）分析）分析 制定原战略的竞争优势依据是什么？制定原战略的竞争优势依据是什么？ 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 36 成功关键因素分析成功关键因素分析 q 分析成功关键因素是否发生变化分析成功关键因素是否发生变化 q 成功关键因素一般来源于：成功关键因素一般来源于： 行业经济特性行业经济特性 行业竞争强度的变化和外部环境因素变化行业竞争强度的变化和外部环境因素变化 组织因素变化（体制、政策、领导人更换）组织因素变化（体制、政策、领导人更换） 与竞争者相对比较的竞争优势地位与竞争者相对比较的竞争优势地位 第四章内部环境：资源、能力和核 心竞争力 37 竞争优势地位评价矩阵竞争优势地位评价矩阵 KSF/优势因素优势因素 质量质量/产品性能产品性能 企业声誉企业声誉/形象形象 生产能力生产能力 技术诀窍技术诀窍 特约经销网络特约经销网络/分销能力分销能力 新产品革新新产品革新 财务资源财务资源 相对成本地位相对成本地位 为客户服务水平为客户服务水平 竞争竞争