区域销售目标管理

1、区域销售目标管理 我们共同关心的话题 一、为什么要确定目标 ？意义何在？ 二、目标如何制定？ 三、目标为何要分解？ 如何分解？ 四、如何让部属认可目标并变成自觉行动完成她？ 五、如何使上下目标达成一致？ 中国培训师大联盟 区域销售目标管理 区域销售目标管理 区域销售目标管理 用目标指引行动 n不要让你的部属到处乱跑（旗子、山、 队长） n销售必须有一个明确的目标（灯塔、蓝 图、方向） n用目标指引行动 区域销售目标管理 计划必须以目标为中心 n目标是计划存在的前提，目标是计划存在的根 本内容。目标目标措施达成时间 考核标准 n计划必须以目标为中心，统筹安排工作，规范 员工按计划办事，去激发员工

2、行为动机，引导 员工为团队有效实现目标行动。 n目标的控制活动员工明确工作方向、标准、 自我控制、自主管理指导上级对下级的控 制 区域销售目标管理 目标控制的关键、有效的控制 n目标指引员工的努力，它是一切 管理活动的中心和总方向。它决 定了计划时的最终目的，执行时 的行为导向、考核时的具体标准， 只要有效地把握住目标，则管理 活动就将是有效的、高效的。 区域销售目标管理 在最关键处确定目标 n目标不可能面面俱到：目标要有侧重点， 在最关键点确立目标。每个市场区域都 有自己的营销关键点，在关键点确立目 标，使之彻底实现。 n关键点在哪里？关键点的选择必须要抓 住主要矛盾，要能收到牵一发而动全身

3、 的效果。 区域销售目标管理 目标方向的优劣与管理效能成正比 n看谁能跳过横线（搞摸高活动） 以目标为导向，主动追求未来效果 n必须面向未来 目标不是现实行为中的既成事物，而是对未 来的期望值。目标指引员工主动追求未来成果， 面向未来，努力前进，不是被动进行应变。 n选择恰当的方向：目标方向与工作效率共同决 定着管理效能。 区域销售目标管理 提高区域经营管理水平 n部属为什么辞职 1、员工不能做自己渴望做的事，对工作 失去乐趣。 2、工作没有挑战性或工作压力无法承受。 3、找不到一个属于自己的目标，迷失了 方向，被动应付任务。 区域销售目标管理 目标管理为能何开发部属的能力 n心理上激发干劲

4、n智力上提高解决问题的能力 n能力开发的原动力在于部属有主动追求的干劲， 而目标管理恰能最有效的激发部属的干劲 n不仅知道该怎样做，又会去作（问题是：以往 仅仅停留在告诉部属怎样做，指导他们怎样去 做上，而忽视了要使他们自己会去做。） 区域销售目标管理 化整为零更易实现目标 n目标需层层分解，落实到个人。 n区域销售单位人数510人，最适中的是 7人。 n区域销售单位可以创造性的确立目标并 自己决定实现它。 n目标性强，具有实效性。 区域销售目标管理 围绕目标实现自我管理 n个人应对区域小团体负什么责任 自我管理培养了员工协调合作的团队精神。 n应有的权限与自由：员工对工作的安排达到了 最合理

5、化。 n实现目标为中心的管理方法，使大家共同向着 一个目标努力，管理者的权利得到全体员工的 认同和拥护，员工更容易团结。 区域销售目标管理 让员工“加入”一个目标 n员工的立场很大程度上取决于他自我感觉在公 司或区办中处于一个什么地位。对目标和方向 的点要设在那里最好由部属自己决定，然后从 某一点做起，确定自己怎样做。这种做法会激 发员工的积极性，员工会这样想：“这个目标 是我决定的，它是我的目标。”从而产生拥有 感，这种拥有感成为员工工作的动力。 n要让员工意识到他们不但是进入了公司或区办， 而且是加入了一个宏伟目标 区域销售目标管理 让员工“加入”一个目标 n在目标面前人人平等 所有的人员

6、都在为实现公司的目标而 努力，只是分工不同而已。 n 让员工切实感到自己加入了一个目标， 成为目标中不可缺少的一分子时，它就 会主动进取，随时发现工作中存在的问 题并立即解决。 区域销售目标管理 实现对成本的目标控制 n固定费用：办事处房租，办公用品，人 员固定工资等 n变动费用：人员提成、奖金，开发费用， 交通费用，通信费用，应酬费用，宣传 费用。 n盈亏平衡点 区域销售目标管理 重视工作成果而不是工作形式 n目标管理强调工作成果而不是工作本身 （后羿学艺的故事） n怎样准确的把握目标 区域经理以有效的目标以及部属目标 为中心进行管理 区域销售目标管理 提示 工作成果是企业经营的靶心。 工作

7、方法，工作形式都是围绕 靶心的环。射箭就要射中靶心， 而不能去射那些环。目标管理 就是盯紧工作成果 ，而不是 工作方法和工作形式，这也是 此种管理方法的优越之处。 区域销售目标管理 将责任和权力交给员工 n数字的威力（查尔斯 史考伯故事） 员工的工作绩效只有参与者相互了解后才能 产生动力（业绩成果比较表放到显眼处） n用愿望指导行动 自我控制使员工从内心发出我要干的愿望， 并以此指导自己的行动。 区域销售目标管理 实现目标过程中经理 应提醒员工的问题 n1、经常将实施目标情况与目标要求比较， 及时总结现有成果并研究发展问题 n2、了解与别人的差距，请教他人。 n3、注意自己工作进度和质量，与其

8、他相 关人员的协调。 n4、实施中，经常地、定期地与上级取得 联系，避免盲目性。 区域销售目标管理 目标太遥远会使员工丧失信心 n需要制定分段目标 通过各阶段的目标的实现，最 终实现目标。人类的普遍心理是：如果当工作到了一 定的时间和程度，而没有看到一定的绩效和成果，就 会产生焦躁不安的厌倦情绪，对手中的工作失去兴趣， 也就谈不上调动自己的工和作积极性，这样自然会使 工作止步不前。制定分段目标就能解决此问题，发现 自己距离自己目标的实现越来越近，干劲怎会不越来 越来足呢？实现一个分目标后，就会精神百倍的投身 到下一段目标的工作。 n每个阶段都应该有一个目标 区域销售目标管理 如何制定目标 n找

9、出问题的瓶颈。 找出问题，判断问题的瓶颈，准确 把握它。 n发掘、创造问题 区域销售目标管理 如何制定目标1 n区域经理及项目团队对拥有的资源分析：目标市场潜 力、市场基础、（渠道状况、终端状况）人力资源 （固定业务员、兼职业务员、枪手店员、药师、枪手 医生包括专家、可转换人力资源如竟争产品中优秀销 售人员等）资金状况（自有流动现金、资信额度、其 他可调动的资金等） n区域经理及项目团队对目标 市场一个或多个竟争对手 分析（目标竞争对手市场基础、市场营销策略优势、 劣势，市场份额的大小）找出市场机会，制定竟争策 略及目标。 区域销售目标管理 应该怎样分解目标 n员工的实际能力 管理者必须保证将

10、目标分解后，能够得到由下到 上每一层次都能完成自己目标的保证；分目标应该纵 向到底，即目标分解从最高管理层开始直到个人，一 贯到底，而且横向到边，让每个人都有自己的目标； 分目标必须保证总目标的实现，在内容上上下贯通一 致，做到只要分目标实现，总目标就已能够实现。 n分解目标应考虑在时间上协调平衡。（同一段时间几 个目标） n要考虑分目标的实现需要什么具体条件，受那些因素 制约，谁实施更合适。 区域销售目标管理 如何制定目标2 n公司对区域市场目标的期望值 n总的市场潜力估计，业务班子能力估计。 n占有的细分市场潜力评估及拟开发的细分市场 潜力估计。 n细分市场市场负责操作人员拟定自己的目标计

11、 划。 n区域负责人与项目小组每个人单独磋商目标方 案。 区域销售目标管理 如何制定目标 n与公司营销管理层就目标设立进行沟通 n区域负责人和区域团队共同订立确定区域市场总的目 标 n与员工一起分解总目标 n与员工一起确立实施计划。 n与员工一起确立行动方案。 n订立特殊情况（订立目标时的情况发生重大变化）的 行动预案。 区域销售目标管理 促使下属快速行动 n立即行动 由“想”而“干”：把目标落实到行动，彻底完成 工作，最终将目标实现。 n克服只“想”不“干”的方法 、找出存在问题，动作缓慢的原因 、给各小组和个人规定一周的工作，责令完成。假如 完成了，就应当给与奖励，并提出下周工作计划，逐

12、渐培养实干精神，从内心重视目标实现。 、奖励实干、干出成绩的员工； 、升职制度的保证，让有成绩的员工担任职位。 区域销售目标管理 定性目标关系区域市场营销的成败 n人员资源的开发目标（人员选择、凝聚 力、个人能力、人员职业规划等） n品种选择及市场营销规划 n公共关系（目标人群、团体等） 区域销售目标管理 让员工参与决策 n目标管理是激发员工去超越现状的创造 过程。 n区域管理人员要成为员工的管理顾问， 要做一个有“弹性”的管理者。 n将员工的绩效放在第一位。 n群策群力的效果 区域销售目标管理 目标愈个人化愈有效 n并不是公司在制定目标，只有个人才能制定目标。 销售经理并不能代表公司的意志，

13、区域经理也不 能代表公司的意志。在安排工作中要使所有的人都能 作为一个个体去确认以目标并实现它。（公司组织就 像一个人一样，其实组织就是人性目标，公司目标、 区域目标等只是一种习惯的说法而已。） n目标管理中的目标，必须是个体的。 经理人员必须从思想深处认识到目标是个人的， 即使团体目标，最终也要落实到每一个个人。只有目 标是个人的后，员工才会为自己的目标付出一切努力。 区域销售目标管理 让员工自己评价自己 n评价考核的目的主要是为了更好的达成目标。 n目标自我参与筹划自我控制完成目标自我评价 （自我总结以利扬长补短，谋求进步发展） n区经理应对下属的目标绩效作出评价，如和下属评价 不一样，用事实来说话，并对事实作出合理确切的说 明，争取达成评价的一致。对完成目标者要给予奖励， 未完成目标者，要同员工探讨失败原因，寻求解决问 题途径。 n通过对事实的合理剖析，自己对员工提出忠告、建议 或经验传达给对方。 区域销售目标管理 在区域小团体中实现自我竞争 n将目标完成情况以进度比较表的形式展 现在办事处的墙上，让每个参与销售的 人员度能了然于胸，从而产生自我竟赛 的局面，保持区域小团体的活力。 n区经理需经常了解其他团队的销售情况， 并