绩效考核与操作流程

1、绩效考核与操作流程 绩效考核与操作流程 人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 绩效考核与操作流程 寓言故事寓言故事： 花猫与老鼠花猫与老鼠 绩

2、效考核与操作流程 管管 理理 箴箴 言言 -没有绩效考核没有绩效考核 就等于没有管理就等于没有管理 绩效考核与操作流程 绩效考核的知识绩效考核的知识 作用作用 原则原则 绩效考核绩效考核 目的目的意义意义 绩效考核与操作流程 绩效考核是什么？绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成 情况进行定量与定性的评价过程。情况进行定量与定性的评价过程。 管理者管理者 的责任的责任 是针对员是针对员 工的绩效工的绩效 是一个管理是一个管理 的过程，不的过程，不 是终点是终点 绩效考核与操作流程 绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？ 施加

3、压力施加压力 不舒服不舒服 释放潜能释放潜能 创造效益创造效益 监测监测 检讨检讨/评价评价 控制控制 纠偏纠偏 反馈反馈/改善改善 绩效考核与操作流程 -发奖金发奖金 -辞退人辞退人 -奖勤罚懒奖勤罚懒 -选拔干部选拔干部 绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？ 绩效考核与操作流程 绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？ 最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统 最 终 目 的 获 取 竞 争 优 势 实 现 目

4、 标 改 善 技 能 态 度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统 绩效考核与操作流程 绩效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？ 加深了解职责与目标加深了解职责与目标 对员工对员工 对主管对主管 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系 绩效考核与操作流程 -职位职责职位职责 -工作关系工作关系 -工作内容工作内容 -任职条件任职条件 职位说明书核心内容职位说明书核心内容 绩效考核与操作流程 差别差别 绩效考核绩效考核 八大原则八大原则 双向双向 公公 开开 客观客观 反馈反馈 培训培训制制 度度 实用实用 绩效考核有哪些原则？绩效考核有哪些原则？ 绩效考核与

5、操作流程 传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核传统绩效考核 现代绩效考核现代绩效考核 单向的单向的 双向的双向的 注重行为注重行为 注重结果注重结果 注重惩罚注重惩罚 注重改善注重改善 主管象法官主管象法官 主管象教练主管象教练 绩效考核与操作流程 人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分 人人事事经经理理 直直线线经经理理 1、设设计计方方案案 2、培培训训主主管管 3、监监督督实实施施 1、实实施施评评估估 2、绩绩效效反反馈馈 3、绩绩效效改改善善 绩效考核与操作流程 小小 结结 1、缺少考核制度，无法对员工的能力、缺少考核制度，无法

6、对员工的能力 和业绩作出客观评价和业绩作出客观评价 2、没有考核，就等于没有管理、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员 工行为中与公司目标相冲突的部分工行为中与公司目标相冲突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞、考核的目的，在于帮助企业获得竞 争优势争优势 6、考核的作用是双向的，既对员工有、考核的作用是双向的，既对员工有 用，也对主管有用用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观、考核最主要的原则，就是客观 绩效考核与操作流程 潘文庆潘文庆 绩效考核与操作流程

7、绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程 准备阶段准备阶段 1、设计项目、设计项目 2、制定标准、制定标准 改善阶段改善阶段 1、实施改善、实施改善 2、检查反馈、检查反馈 辅导阶段辅导阶段 1、改善项目、改善项目 2、改善方法、改善方法 实施阶段实施阶段 1、绩效评估、绩效评估 2、反馈面谈、反馈面谈 绩效考核与操作流程 考核项目的设定原则考核项目的设定原则 -希望有什么样的员工行为导向，就设定希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目什么样的考核项目 -要想改变员工的行为，先改变考核项目要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机案例一：出租车司机 案例二：学生案例二：学生

8、 绩效考核与操作流程 如何设定考核内容如何设定考核内容 工作能力工作能力 工工 作作 态态 度度 工作成绩工作成绩 绩效考核与操作流程 不同职务类别的考核内容设定不同职务类别的考核内容设定 销售收入销售收入 业务人员业务人员 销售费用销售费用 有效工时有效工时 工作成绩考核项目体系工作成绩考核项目体系 研发人员研发人员 产品收入产品收入 管理项目管理项目 职能人员职能人员 满意程度满意程度 绩效考核与操作流程 不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例 管理功能管理功能 管理内容管理内容 经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景 管理性管理性 计划、组织、领导、控制

9、计划、组织、领导、控制 执行性执行性 具体操作具体操作 高级高级 中级中级 初级初级 绩效考核与操作流程 不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例 高级高级 中级中级 初级初级 工工 作作 成成 绩绩 工工 作作 能能 力力 工工 作作 态态 度度 10% 20% 70% 绩效考核与操作流程 绩效考核结果确定绩效考核结果确定 CBA DCB EDC 工工 作作 成成 绩绩 工作能力工作能力/工作态度工作态度 A：优优 B：良良 C：合格合格 D：不足不足 E：欠缺欠缺 绩效考核与操作流程 正态分布考核结果正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 绩效

10、考核与操作流程 潘文庆潘文庆 绩效考核与操作流程 绩 效 发 展 系 统 安分型贡献型 堕落型冲锋型 能力 态 度 合适简 单岗位 走 人 绩效考核与操作流程 绩 效 管 理 系 统 确定目标 在职辅导 年终评估 发展计划 绩效考核与操作流程 当前在职辅导面临的问题 不知要履行辅导职能 直接取代部属，帮助解决问题 缺乏辅导技能 绩效考核与操作流程 主管应扮演的4种辅导角色 培训 解决问题 导师 职业辅导 绩效考核与操作流程 辅 导 策 略 建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：强化学习 发扬坚持不懈：把握机会 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化 绩效考核与操作流程 绩

11、 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高部署的绩效，这 是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个 人都知道什么是绩效的标准。 设定期望 目标 提供可行的 观查行为 辅导与反馈 和结果 绩效考核与操作流程 计 划 性 的 工 作 教 导 确 认 学 习 的 需 求 拟 定 教 导 计 划 执 行 教 导 计 划 运 用 教 导 技 巧 评 估 学 习 成 效 绩效考核与操作流程 辅 导 部 属 的 步 骤 一 一、确认部署学习要求 1 职务说明书 2 年终评估结果及日常工作表现 3 部署担任新职务和新任务的需要 绩效考核与操作流程 辅 导 部 属 的 步 骤 二 二、制定辅导计划

12、该计划包括 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、临时或正式的辅导计划 绩效考核与操作流程 三、执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下的实践 3、自学、阅读 7.辅导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价 绩效考核与操作流程 评估辅导结果 重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否以提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部署下一步的发展需求是什么 绩效考核与操作流程 激励理论 人的行为的基本活动过程： 内 刺激 需要 动机 行为 目标 外 绩效考核与操作流程 需要理论 马斯洛需要层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 赫茨伯格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健 1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、 发展 2、保健因素：公司政策 监督、工作条件、 报酬、人际关系、工作安全感 绩