第六章 项目成本管

1、第六章 项目成本管理 应掌握以下内容： 1、项目成本管理的基本过程 2、成本估算 3、全寿命周期成本 4、项目预算 5、成本基准计划 6、项目成本控制 7、挣值分析技术 一、项目成本管理过程概述 1、成本 成本就是为了达到一定目标而付出的、可以用于 货币计量的代价。 基本特征 目的性：为了保证该项经营活动能正常进行，所 发生的支出。 相关性：是为生产经营过程中的各项付出，与一 定量的生产经营活动量有关，也与经营活动对象 有关 可计量性：以货币计量 2、项目成本 项目成本是指项目从设计到完成期间所需 要全部费用的总和。 包括项目决策成本、项目设计与计划成本、 项目采购与获得的工作成本、项目实施成

2、 本、项目终结成本。 项目成本构成项目成本构成 项目定义项目定义 与决策成本与决策成本 项目项目 设计成本设计成本 项目项目 获取成本获取成本 项目项目 实施成本实施成本 人工人工 成本成本 物料物料 成本成本 顾问顾问 费用费用 设备设备 费用费用 其他其他 费用费用 不可不可 预见预见 费用费用 其基本要素有： 人工成本、材料成本、设备成本、顾问成 本、其他成本（税收等） 项目成本的影响因素有： 项目消耗与占用资源的数量和价格、工期、 质量、项目范围、管理水平等。 （1）耗用资源的数量和价格 项目各项活动所消耗和占用的资源数量； 项目各项活动所消耗和占用的资源价格。 其中数量是第一位的，价

3、格是第二位的。 （2）项目质量 项目质量指项目能够满足客户需求的特性 与指标。 为达到质量要求还需开展两方面的工作： 一是质量的检验与保障；二是质量失败的 补救。 质量越高，所需要的成本越高。 （3）项目范围 项目的成本最根本取决于项目的范围和任 务的复杂程度。 范围大，成本高；范围小，成本低； 任务复杂，成本高；任务简单，成本低。 3、项目成本管理 完成项目必须要实施项目活动，每一项活 动都要物质的投入，所有的资源都和“钱” 有关，需要钱来调动。 项目成本管理是指在项目的实施过程中， 为确保项目在批准的成本预算内、按时、 按质、经济高效地完成既定目标，而对各 个过程进行管理与控制的活动。 4

4、、项目成本管理目标 项目成本管理的最终目标是提高项目的经济效益。 项目成本管理不能笼统的将成本节约作为目标。 有人认为项目成本管理是不断的降低成本。其实 成本是与收益相对的。只有在不影响项目收益的 情况下降低成本才能给企业带来利润。成本的不 断降低会影响项目的质量，从而使得项目变成 “豆腐渣”工程。 5、项目成本管理的原则 （1）坚持以人为本，全员参与的原则 （2）坚持制度化管理 （3）坚持责权利相结合原则 （4）坚持重点管理与全面管理相结合 （5）坚持成本管理科学化 6、项目成本管理过程 美国项目管理知识体系指南将项目成本 管理过程定义为：项目资源规划、项目成本 估算、项目成本预算、项目成本

5、控制这样几 个过程。 工作 分解 结构 活动资源和历时估算 成本 基准 计划 成本估算 成本预算 成本控制 项目实施 项目成本管理过程 二、项目成本估算 1、概念 项目成本估算是对完成项目所需费用的估 计和计划。要实行成本控制，首先要进行 成本估算。 成本估算涉及确定完成项目的活动所需资 源费用的近似（估算）值，这里的费用应 理解为一个抽象的概念，它可以是工时、 材料或人员等，即成本估算可以用货币单 位表示，也可以用工时等表示。 2、成本估算的主要依赖的资料 工作分解结构WBS 资源需求计划：即资源计划安排结果 资源价格：为了计算项目各工作费用必须知 道各种资源的单位价格，包括工时费、单位 体

6、积材料的费用等。如果某种资源的实际价 格不知道，就应该给它的价格作出估计。 工作的延续时间：工作的延续时间将直 接影响到项目工作经费的估算，因为它 将直接影响分配给它的资源数量。 历史信息：同类项目的历史资料始终是项 目执行过程中可以参考的最有价值的资料， 包括项目文件、共用的项目费用估计数据 库及项目工作组的知识等。 会计表格：会计表格说明了各种费用信息 项的代码结构，这对项目费用的估计应与 正确的会计目录相对应很有帮助。 3、成本估算包括的内容 （1）建设成本 建设成本是指建设单位在项目建设期间与 筹建期间所花费放入各项费用。固定资产 投资、无形资产投资、开办费、准备费 （2）资金占用成本

7、：主要是建设或生产中 所占用的流动资金。 （3）生产制造成本 4、项目成本估算的方法 项目成本估算的过程或多或少都和过去所 积累的经验有关，这个经验可能来自个人 也可能来自企业过去经验的积累。 项目成本估算实际上是一种预测工作，进 行项目成本估算理想的做法是，完成某项 目所需费用可以根据历史标准或参考类似 项目的项目进行估算。 常用的方法：类别估算法、参数估算法、 工料清单法、软件工具法 项目成本项目成本 估算的估算的 方法方法 1、类比估算法、类比估算法 （自上而下法（自上而下法） 3、工料清单法、工料清单法 （自下而上法（自下而上法,WBS） 4、软件工具法、软件工具法 2、参数估计法、参

8、数估计法 （参数模型法）（参数模型法） （1）类比估算法 根据以往的类似的已经执行的项目进行类 比，得出当前项目的成本估计。 简单易行，精度较差。 （2）参数估算法（参数模型法） 利用项目特性参数去建立数学模型来估算 项目成本的方法。 参数模型法只对影响项目总成本变化程度 最大的成本变量进行估计。不考虑一些细 节性费用 参数模型法收集到的数据，建立模型如回 归模型，这样就可以用较小的数据来得到 整个项目的成本费用。 （3）自下而上法(工料清单法) 比较适合在项目详细设计完成后采用 它先估算各个工作单元的费用，然后自下 而上将各个估算结果汇总，算出项目费用 总和。 所以采用这种方法的前提是确定了

9、详细的 工作分解结构，项目内容明确到能识别为 了实现项目目标必须要做的每一项具体工 作任务。 生日晚会 晚宴 娱乐 意外开支 蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置 VCD光碟 食品餐具凉菜热菜 蔬菜类海鲜类其他类 生日晚会项目预算的工作分解结构图 费用估计示例费用估计示例 30100100 23050 280 1020 30 5080 440 205050100 220 40 700 5、全寿命期成本 前面我们讲成本估算的时候，更多的是考虑项目 建设期的成本，但很多项目产品在交付给顾客后， 其运行后要做很多后期的维护、修理和升级的支 出，如果我们压缩前面的建设期费用会导致后期 的维护费上升，这

10、时候我们提出了全寿命期成本 的概念。 全寿命期成本是考虑成本的时候既考虑项目前期 的开发和建设成本，还考虑后期的维护成本。 6、成本估算的基本结果 （1）项目的费用估计 描述完成项目所需的各种资源的费用，包括： 劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项 如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用 劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 （2）详细的说明 费用估计的详细说明应该包括： 工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为 参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如 何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围 三、项目成本预算 1、概念 费用预算包括给每一独立工作分配全部 费用，以获得度量项目

11、执行的费用基线 费用预算可以分为以下三部分： 直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算 2、成本预算的过程 输入预算方法和工具输出 成本估算 工作分解结构 项目进度计划 参数模型法 自上而下法 自下而上法 计算机辅助预算 各种各样的 预算表 费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是 与进度计划相适应的。 费用预算的技术和方法：类同于费用的估 计。 3、项目成本预算的意义 项目成本预算不能百分百的准确的预测未 来的成本发展，但能使得管理当局称为一 个有准备的管理者，从容应对将来的不确 定情况。 美国的航空航天局1976年在花费了6年时间 和

12、30亿美元进行了两次海盗号火星登陆太 空行动，21年后，火星探路者和漫游者飞 行器再次登陆火星，就只花了1.75亿美元， 足足减少了94%成本。这里面就有成本预算 的功劳 4、成本预算的基本特征 （1）项目成本预算是一种有限资源的分配计划 成本预算是通过对过去经验的总结以及一系 列的决策活动，判定出项目的各种工作的资 源占用量，并通过既定资源分配，确定项目 中各个部分的相互关系和重要程度，以及对 项目中各项活动的支持力度。 （2）项目成本预算为项目成本控制提供依 据 成本控制的前提必须有控制的标准，而项 目成本预算为项目成本控制提供了一种比 较标准。项目成本预算是衡量是否按照项 目资源计划用量

13、标准进行项目管理的基本 标准。 项目成本预算虽然不能与实际情况完全吻 合，但是，它对企业的整个资源系统尤其 是资金进行了一个总体支出的规划 例如某个特定时期的特定费用已经超出了 项目进度所对应的预算，但是没有超过总 预算，如果没有成本预算就不会使得当局 者引起重视，但是往往是这种小问题引起 资金链断链 （3）项目成本预算具有时效性 成本预算是动态的，要根据具体的情况变 化而变化。成本预算是在一定的假设条件 的基础上进行的，进行预算时不可能完全 预计到实际工作中所遇到的问题，所以预 算发生一定的偏差不可避免，这是就要进 行成本的核算，调整项目的成本预算。只 有当项目完成后，我们才能准确的完成我

14、们的项目成本预算。所以它有时效性。 5、成本预算编制的原则 （1）项目成本预算应以项目的目标为中心 全面考虑与实现项目目标有关的成本费用。 不同的项目，项目的成本费用也不一样，例 如一台电脑，如果这个项目用的上它就有成 本费用，对于另一个项目，它用不上，就是 废品。 （2）项目成本预算应围绕项目进度进行 项目进度快，项目的成本费用越高，因为要 快就必须用超出常规的资源。 （3）成本预算必须考虑宏观经济政治环境 任何经济活动都不能脱离所运行的环境。 如果整个宏观经济处于高膨胀期，项目成 本预算时必须考虑这个因素，否则赚到的 利润可能已经不值钱了。 （4）成本预算必须有一定的弹性 留有余地使得项目

15、成本预算具有一定的适 应经济环境变化的能力 6、成本估算和成本预算的区别 成本估算是根据项目的工作范围和资源条 件等相关信息估计每个活动需要的工期和 成本；成本预算是将总成本根据工作分解 结构和工程进度计划分配到各个被分解的 共工作细目，建立基准成本以衡量项目成 本预算的执行情况。 成本估算的输出结果是成本预算的基本前 提和依据，成本预算在某种意义上讲师估 算的“深加工”，将获得批准的估算按一 定的方法分配到各个活动中 成本估算和预算的计算方法相同，采用参 数模型、自下而上等方法。 两者的目的、依据、输出结果都不一样 7、成本基准计划 当我们将预算分配到工作分解结构的每个 活动上，并且加上进度

16、计划的时间因素时， 就可以得到一幅累积花费的成本和进度之 间的关系图。 成本基准计划，就是按时间进行分段的费 用预算计划。有两种表示方式，直方图和S 形曲线。 累计费用曲线 总的计划支总的计划支 出出 当日实际支出与计当日实际支出与计 划划 支出之间的差异支出之间的差异 费用支出费用支出 时间时间 (今天今天) 实际支实际支 出出 计划支计划支 出出 成本预算表 工作 包 预算 值 项目日程预算（项目日历月） 1234567891011 A 400100200100 B 40050100150100 C 55050100250150 D 450100100150100 E 1100100300

17、300200200 F 600100100200200 合计 100300400500500400300300300200200 累计 350010040080013001800220025002800310033003500 四、项目成本控制 1、概念 项目成本控制是指在整个项目的实施过程 中，控制项目预算的变更并及时调整已达 到控制成本目的的过程。 具体的讲，就是指定期性、经常性地收集 项目实际支出的费用，采用一定的方法， 对费用的计划值和实际值进行动态的分目 标、多层次的比较分析，如果发生偏差， 要及时采取措施，防止不正确、不合理的 或未经核准的费用变更纳入费用预算计划 中，并对未完项目

18、进行预测，并对未完项目进行预测，以使项目的 费用目标最大限度的实现。 可以说，项目成本控制的主要任务是监视 项目成本支出，寻找其与计划值之间的正 负偏差，分析原因，和采取措施，确保项 目朝着对控制方有利的方向发展。 项目成本控制必须与其他控制过程综合考 虑，如质量控制、进度控制、范围控制等， 不能因为过分强调成本控制而忽视了其他 方面的控制。过分缩减成本会引起质量下 降，工程不能按期完工等。 2、项目成本控制的依据 （1）项目成本实际情况报告 项目实际的绩效评价报告，它反映了项目预算的 实际执行情况，包括哪个阶段哪个工作的成本超 出了预算、哪些未超出、问题出在哪里？ （2）项目变更请求 项目的

19、变更会引起项目成本的变动。所以在项目 实施过程中提出的任何变更都必须获得项目业主 的 同意。 （3）项目成本控制计划 3、项目成本控制的方法 （1）项目变更控制体系 建立和使用项目变更控制体系对项目成本 进行有效控制的方法。包括从项目提出项 目变更请求获得批准变成最终变更 变更项目成本预算 （2）项目成本实际情况度量方法 挣值法（后面详细介绍） （3）附加计划法 通过新增加计划的方法对项目成本进行有 效的监控。 （4）计算机软件法 4、项目成本控制的输出 项目成本估算的更新文件 项目预算的更新文件 项目获得方法改进文件 项目成本未来发展预测文件 吸取的经验教训 五、挣值分析法 挣值法是一种分析

20、目标实施和目标期望之 间差异的方法。项目“挣值管理”之所以 有这样一个称呼，是因为在这种管理方法 中引进了一个被称为“挣值”的变量。 挣值是专门用来有效地度量和比较已完成 工作量和计划要完成工作量的一个变量。 挣值作为一种项目管理的工具，可以有效 地对复杂的项目加以控制。 挣值方法有三个基本参数： 项目计划工作量的预算成本PV =计划工作量预算成本 项目已完成工作量的实际成本AC =已经完工作量实际单价 项目已完成工作量的预算成本EV =已经完成工作量预算成本 挣值分析法有四个指标： 项目成本偏差CV=EV-AC =项目已完成工作量预算成本-已经完工 作量实际单价 当CV0，表明项目处于节支状态 当CV0，表明项目实际效果不佳，处于超 支状态 当CV=0，表明实际成本等于预算成本 项目进度偏差SV=EV-PV =项目已完成工作量预算成本-项目计划 工作量预算成本 当SV0，表明进度提前 当SV0，表明进度延误 当SV=0，表明进度一致 成本执行指数CPI=EV/AC =（项目已完成工作量预算成本）/（已 经