企业中层管理者绩效考核问题与对策

1、企业中层管理者绩效考核问题与对策 摘要:绩效管理是人力资源管理的重要部分和核心环节，而绩效考核是企业进行绩效管理的关键手段，尤其是对于企业的中层管理者，他们是企业运营承上启下的关键节点，他们的工作绩效不仅会影响本部门的工作业绩，也会影响企业的整体健康发展，更会对员工的工作和业绩产生影响，因此，对于中层管理者的考核，制定出一套契合于企业健康发展，可行性、有效性极强的完善绩效考核体系就显得十分重要了。然而，虽然目前国内很多企业都在实行绩效管理并进行绩效考核，但大都流于形式，绩效考核工作的执行和考核结果很难起到应有的作用，甚至引起不良影响，从而间接阻碍企业的健康发展。因此，如何解决企业中层管理者绩效

2、考核存在的问题，并建立适应企业发展和企业文化的中层管理者绩效考核体系就显得十分必要了。 关键词：企业；中层管理者；绩效考核 当前，企业的绩效考核工作主要是对于企业员工的工作考核，绩效考核指标设计相对简单，考核标准也较易量化。但是，对于企业中层管理者的绩效考核，很多企业一般停留在工作态度、工作能力等定性方面，这与企业经营管理方面的工作人员更加注重多样化和自主性同时也特别在乎自身的尊严和自我价值的实现有直接关系，所以他们的工作过程相对比较难以直接监控，工作结果也难以直接衡量。此外，中层管理者会更加注重自己的贡献与个人的晋升及薪酬之间的联系，这客观上需要企业建立一套科学公正中层管理者的绩效考核体系。

3、 1企业中层管理者绩效考核中存在的问题 1.1绩效考核制度和考核主体不明确 企业在人力资源管理方面没有完备的中层绩效考核制度和实际操作的细则，仅有极小薪酬发放制度。另外，中层管理人员工作绩效考核主体仅由上级主管领导和人力资源部门参与，忽略企业员工的意见。同时由于企业领导和经营管理者对这项工作的认识不充分，常常导致绩效考核工作迟迟不能顺利开展，即使开展了，也是虎头蛇尾，雷声大雨点小。 1.2中层管理者对绩效考核的认识和重视度不够 企业中层管理者一般都是各部门领导，由于工作相互关联，彼此之间都比较熟悉，在进行绩效考核时，考核主体为了不伤及互相情面，通常会敷衍了事，一般情况下，中层管理者的考核结果都

4、是优良且不会有太大差异。这就使得绩效考核流于形式，走走过场，失去了绩效考核应有的实际意义。这样，每期绩效考核他们总将矛盾推给人力资源部。这些表现都说明中层管理者对绩效考核的意义和作用认识不够，并没有引起足够重视。 1.3对中层管理者绩效考核结果反馈不及时 从绩效考核体系的角度出发，绩效考核的最终目标应该是通过分析绩效考核的结果反应的问题，帮助企业管理者了解自身在工作岗位上的优势和不足，并制定绩效改进计划，实施改进和提升管理绩效，最终实现企业整体绩效的提高。企业对绩效结果反馈这一环节在对中层管理者绩效考核的重要性认识不够，认为只要得出绩效考核的结果，绩效考核这项工程就已经全部完成。由于缺乏绩效反

5、馈，中层管理者不知道自己的表现是否得到了更高层次的认同，因此他们会产生怀疑和焦虑，即使考核结果公布了，中层管理者也不知道结果的好坏高低是为什么，哪些工作表现是好的应该保持，哪些工作存在问题需改进。最后，绩效考核流于形式，没有实际效果，导致了其自身工作倦怠，无所谓。 1.4对考核结果的应用不充分 绩效考核是企业经营管理的重要工具。企业的薪酬、绩效改进、培训管理等工作都是以绩效考核的结果为重要依据来进行的。绩效考核的重要作用包括使管理者的利益积累和企业的整体绩效改进1。如果企业只是将其作为一种管控手段，那么绩效考核就失去了他存在的意义，更不可能发挥重要的作用。企业对绩效考核结果的应用较片面，只根据

6、考核的结果决定薪酬、奖励和处罚，没有将其与管理者培训和晋升真的挂起钩来，最终导致绩效考核工作没有发挥应有的效能。 2企业中层管理者绩效考核问题的改进对策 2.1明确绩效考核制度的考核主体 建立明确的中层管理者绩效考核制度，以确保未来的绩效考核工作能够顺利进行，同时，必须成立一个公开、公平、公正的考核主体组织来负责绩效考核工作。这个组织应该包括企业的上层主管领导、中层人员本身、中层人员的下级、企业的一般员工代表和人力资源部门，其中，普通员工的占有比例应大一些，因为他们是企业经营过程中的真正的手和脚，他们灵活不灵活要决定于他们的首脑，而他们的首脑就是企业的中层管理者，因此他们对中层管理者的工作能力

7、、工作表现和工作业绩十分了解，他们的意见十分关键。同时，绩效考核工作的执行需要整个企业的足够重视和理解。 2.2提高认识，完善中层管理者绩效考核指标 2.2.1真正认识并重视绩效考核工作 企业必须通过有效途径让中层管理者充分认识到绩效考核工作的重要性、必要性和不可忽视的作用，中层管理者也必须清醒地认识到自身之于企业发展的重要作用，重视企业的生存发展，关注自身的发展提高，关心员工利益，作企业的主人翁，就必须重视考核，理解并积极配合和执行绩效考核工作。 2.2.2完善中层管理者绩效考核指标 明确关键绩效指标。绩效考核方案应定性指标和定量指标相结合。在两类指标的比例分配上，注意各指标之间的积极和消极

8、的关系，避免单一化、片面化、重复化，更不应平均化。关键绩效指标要有实际可操作性。对各项指标要有明确的定义；做好绩效考核前的沟通，使被考核者充分了解并理解绩效指标的要求；绩效考核所需数据材料须容易取得并且真实可靠。关键绩效指标要有可控性。考核指标应该是被考核者所在单位或部门控制范围以内的内容，否则，考核指标将无实际意义。关键绩效指标之间要相互关联。各考核指标相互关联，形成一个有机整体，这个整体应服从、服务于组织的整体战略目标。 3注重考核结果的反馈和应用 3.1考核中的沟通与反馈 企业对于中层管理者的绩效考核，也要和考核普通员工一样，在保证公开、公平、公正、客观的原则下进行。每期考核，上级主管领

9、导对被考核的中层管理者进行如下的绩效沟通： 3.1.1绩效面谈 上级主管领导对被考核者这一考核周期的突出成绩和不足需改进的方面单独进行约谈。不但对被考核者的成绩予以肯定和认可，最重要的是指出不足和改进方向，帮助提高，同时可以充分了被考核者对考核方案的意见与建议，及时调整完善绩效考核方案。 3.1.2考核申诉 被考核者对绩效考核结果如有异议，则启动绩效考核沟通申诉流程。及时充分审议并考虑申诉者意见，尊重被考核者权益，保护其归属感。 3.2绩效考核过程控制 实施过程中，公司领导层对各管理者新考核方案的实施情况进行跟踪摸底，针对个别管理者考核重点不明确、工作重心不到位、只注重数量不注重质量等情况进行实时的监督与控制，不可以使新的绩效考核方案在实施的轨道上有偏差2。 3.3绩效考核结果的有效应用 充分发挥绩效考核结果的激励作用。把绩效考核结果作为重要依据，与职务晋升、薪酬调整、管理者培训、工作奖惩严密结合起来，充分调动中层管理者的工作积极性和创新性，增强其归属感，真正把自身利益和企业发展结合在一起。企业中层管理者推动着企业的改革发展，服从上级的同时，也领导着下属，为自己的下属做出表率，他的业绩直接影响着自己的下属。企业对中层管理者绩效考核不但关系着被考核者本身，更关系着员工利益，关系着企业整体业绩、企业文化和企业生命。 参考文献: 1陈