《跨边界管理》读后感

1、跨边界管理读后感通过阅读跨边界管理，我们知道当今社会，全球化已经是一 个避不开的话题，跨国公司就是在这样的潮流中产生的。 从国内市场 走向国际市场，预示着公司要重新考虑组织与管理问题； 全球经济环 境的不断变化，预示着公司要在考虑之后再考虑。 高沙尔与巴特利特 的跨边界管理一书提出了自己的见解。根据行业特征制定战略，这是很多公司的一贯做法。在经济全球 化早期，市场、技术和需求等国别差异因素对公司的影响并非十分明 显，因此，很多公司采用“单焦点”做法，寻找自己在行业中的着力 点。高沙尔把这种单焦点进行跨国经营的公司模式分为三种：多国型公司全球型公司和国际型公司。市场环境和行业特性，是公司制定主导

2、战略的两个重要方面。这 三种类型的公司，能够形成自己的关键战略能力。多国型公司以对地 方差异做出敏锐反应的强大分支机构而取胜， 全球型公司通过集中的 国际规模的经营以建立成本优势，国际型公司以在世界范围内利用由 母公司扩散出的知识与能力而见长。 然而，一旦市场环境和行业特性 不再稳定，它们都将不再稳操胜券。要走出这种困境，就必须适应市 场和行业变化的要求，用多元的战略能力去应对多元的市场和行业。 这就是说，必须抛弃传统的单一主导战略构建的组织模式， 代之以拥 有多元战略能力的全新的组织模式， 具有全球竞争力、国际适应力和 全球型学习能力的跨边界经营管理模式，即跨国型公司。高沙尔认为， 他研究中

3、所涉及的企业，尚没有一个能全面拥有这种全新管理模式，但是他发现，“所有的在竞争中生存下来的公司都发展了这种组织的 某些特征和能力，并使它们自己向着理想中的形态发展”。高沙尔总 结了九个取得成功的现有公司，结论是：“企业的表现主要取决于其 主要的战略能力是否与该行业主导的战略需求相匹配。”高沙尔认为， 响应能力、效率和知识的转移对每一行业而言， 必然有一样是最重要 的。既然拥有这些战略能力能够给企业带来较好的回报，那么研究这些战略能力背后的作用机理就显得非常重要。响应快慢、效率高低以及学习能力，在每个行业的不同增值阶段 有不同的要求。简单说，多国型行业靠响应，全球型行业靠效率，国 际型行业靠学习

4、。但到了 20世纪80年代以后，情况有了变化，单一 能力不足以持久取胜。当很多行业由单一的主导力量转变为复杂的主 导力量共同作用时，处在这些行业中的公司也要及时调整自己的战略 能力。“如今没有一家公司能靠一种一维的战略获得成功，无论这种 战略是注重效率、响应性还是运用母公司知识与财富的能力。要想获 胜，这些公司就要把这三个目标合而为一。”高沙尔把他称为跨国型 企业，它的最大特征是：由全球效率、地区响应能力和在世界范围内 运用创新与知识的能力这三种需求共同驱动。环境的变化促使战略的转变，然而任何战略的改变都要立足于传 统之上。在高沙尔眼里，组织管理传统是双刃剑，“管理传统可以成为公司最重要的一项

5、资产 一公司核心竞争力的潜在来源，但也可以成 为一项巨额的负债，因为它抵制变化，也就阻碍了公司战略能力的重 整与扩张。”不同的管理传统形成不同的组织结构，高沙尔把它们梳理为三种 模式：一是与多国公司对应的分权联盟，二是与国际公司对应的协同 联盟，三是与全球公司对应的集权中心。通过跨边界管理可以看出，这三种组织结构在取得全球效率、 地区差异性以及跨国开发运用知识的能力方面并不具有同等优势，只有单一优势，“鱼和熊掌不可兼得”，获得一个就必须舍弃另一个。 在面对多元化的经营需要，对组织能力有多方面要求的跨国经营时， 就表现出各自的不足。跨国型公司需要突破“只能这样，不能那样”的思维方式，使组 织能同

6、时获得全球效率、地区差异化以及知识学习与创新的共享所带 来的收益。高沙尔指出：“为了取得全球竞争优势，成本与收入应同 时考虑，效率与创新同样重要，而公司各部门都应进行创新。”灵活 地根据情况进行差异化对待，这是跨国经营走出困境的有效途径。在资源和能力配置上，有些资源和能力可以集中在国内，实现规 模经济，保护某些核心能力；有些资源和能力也可以集中在国外，比 如利用低廉劳动力及对稀缺资源的配置； 也有一些资源可以根据情况 分散在各地，比如潜在规模经济小于差异化带来的效益， 为避免依赖 性而增强地方创造性，以及应对政治、社会、自然等不稳定因素时， 该集则集，当散则散。但需要注意的是，分散的资源通过公

7、司网络互 相联系，能够实现整合。跨国型公司的地方响应性和经济效率都是必 不可少的，这就需要根据行业结构、竞争地位和战略任务的不同，进 行差异化管理，即让不同市场的子公司扮演不同的角色，同时在经营、产品和职能上都进区别对待。公司知识资源（包括科技、管理、信息） 的共享，是企业发展壮大的关键。在跨国公司，“对新出现的国际机遇，跨国组织会同时使用中央机构与各子公司的资源来为其分布在各 地的机构提供解决方案，而不是仅运用一个中央方案或是为不同的环 境提供不同的方案”。跨国组织的战略能力构建：1建构一体化网络来塑造竞争力。 在从传统组织模式向跨国组织模式转变的过程中往往会涉及到公司 重组。高沙尔强调，任

8、何公司在走向世界的过程中，只能在原有基础 上进行变革。从飞利浦、松下等公司的实践来看，它们在变革中遵循 着两个简单原则：（1）对保护和加强自己现有资产和能力与开发新 的资产和能力同等对待；（2）在创新能力方面，首先考虑如何弥补 自身的不足，而非模仿竞争对手。在这两个原则下，传统公司的跨国 化过程表现出向同一种结构发展的趋势，这种结构就是“一体化网 络”。2、通过角色定位来发展灵活性。对资源、市场和廉价劳动力 的寻求，是造成跨国企业海外扩张的主要原因。由于受不同管理传统 的影响，跨国组织结构也不一样。高沙尔认为，要适应跨国经营的新 需要，就得摆脱过去的角色模式。从寻求稀缺新信息和新知识、运用 各

9、地资产的组合进行越来越复杂的价值创造出发，高沙尔提出，依据子公司的能力和资源，以及在当地的战略重要性，可以把子公司的角 色分为四种：战略领袖、贡献者、执行者、黑洞。3、以学习促进多元创新方法。创新是企业发展的不竭动力。创新产生的知识，通过组 织内部共享，可以不断地推进企业发展。高沙尔发现，成功的公司一 般都能敏锐感觉到随时随地会出现的市场或技术趋势， 能创造性地响 应不同地域的机遇和威胁，能以一种迅捷的方法在全球有效利用它们 的新观点和新产品。因此，跨国公司需要运用现有的资源和能力去抓 住可能出现在任何地方的机遇，女口用欧洲的能力处理非洲的事务，用 亚洲的资源进行拉美的竞争。要做到这些，需要形成组织各单位资源 和责任的相互依存性，有强大的跨单位整合安排，在管理态度上对公 司的认同感及发达的全球视角。真正做到跨国创新，必须面对这样一种组织困境：既要避免不同 创新方法的各自缺陷，又要实现多种方法的协同。比如，当地化创新 需要地方子公司拥有足够的资源及