品质管理品质知识医疗品质管理理论探讨讲义ppt36[共33页]

1、大 綱綱 壹、醫療醫療品質質之意義義及重 要性 貳貳、醫療醫療品質質的測測量與與管 理 參參、醫療醫療品質質管理的制度 與組織與組織 肆、品質質管理的工具與與技 巧 2 前言 醫療醫療服務務具備許備許多市場場上 一般商品所沒沒有的特殊性質質， 如照護護提供者與與接受者所擁擁有 資訊資訊的不均等現現象、疾病風險風險 的不確確定性、價價格的制訂過訂過程 缺乏彈彈性與與外部性等。在追求 服務務使命的過過程中，常藉由不 斷斷的自我要求與調與調整，提供服 3 壹、醫療醫療品質質之意義義及重要性 醫療衛醫療衛生服務務的四大領領 域： 1.滿滿足醫療醫療服務務可近性 的需求 2.考量醫療醫療成本與資與資源

2、的有限性 3.追求服務務品質質的提升 4 品質觀質觀念的緣緣起與轉與轉 變變 戴明 1.要不斷斷地、持續續地、永久地提升品質質， （W.E.Deming）博士：追求卓越。 2.將將日本製製造的產產品向全球各地外銷銷。 3.讓讓全世界的顧顧客都很滿滿意日本產產品。 5 戴明（W.E.Deming）博 士 的理論論中有一項項重要的結結 論論便是： 他強調 強調管理者品應 應質 質該 該以增整高 個機個機時 時構 構，為為基礎來 礎來考 量品質質的重要性，而不是各自為為政式的管理改 成本就會會降低， 善，我們學習醫療們學習醫療品質質的管理，也將將循序漸進漸進， 見樹見樹又見見同林時 時，如生此產產才

3、能力對 對 也民眾 眾會 會所提托的高健康福祉 ， 做最佳的保障。 6 品質質的內內容與與意涵 醫療醫療品質質受到重視視的原因有： 1. 醫療醫療界確實確實存在著品質質良莠不齊齊的問題問題 2. 企業業界運運用品質質成功的實實例 3. 醫療費醫療費用上漲漲的壓壓力 4. 消費費者權權利意識識抬頭頭 5. 醫療體醫療體系的蓬勃發發展與與改變變 7 貳貳、醫療醫療品質質的測測量與與管理 一、 醫療醫療重視視品質質的原因有七點點： 1.政府醫療財務負擔醫療財務負擔的增加 2.醫療費醫療費用的上漲漲 3.醫療醫療品質質良莠不齊齊 4.企業業界品質質提升案例的刺激 5.醫療醫療科技與資訊與資訊的蓬勃發達

4、發達 6.醫療糾紛頻傳醫療糾紛頻傳 7.醫療醫療照護體護體系的劇劇烈變動變動 8 二、品質質管理 觀觀念的演 進進 持續續性品質質改善： 1970年代起，持續續性品質質改善理論論 （CQI）興興起，所謂謂的CQI品管，即是好了 還還 要更好，不斷斷追求進進步的一種種品管哲學學， 此品 管的優點優點在於一切要求從從最基本、最低層層 次開開 始，而不去訂訂定最高標準標準。如此一來來，我 們們永 遠遠有追求突破、進進步的空間間，循序漸進漸進式 地追 尋尋品質質改良，不是一開開始便訂訂立遙遙不可及 的目 標標。 9 全面性品質質管制： 全面性品質質管理（total quality management

5、;TQM）是要使機構內機構內每一部門門、 每一個個人都具有品質質管理的觀觀念，了解到所有 成員員都對組織對組織系統統的品質質改善具有影響響;每個個 成員員要有將將事情一次就做好的品質質概念。實際實際 上，將將品管視為視為工作的一部份，而不是另一 項項工作，從從概念上來來看，TQM突顯顯出顧顧客導導 向的重要性，強調強調更主動動、積極積極去滿滿足受服務務 者的潛潛在需求。 10 參參、醫療醫療品質質管理的制度與組織與組織 圖圖 全面品質管理之經營架構 ：全面品質管理之經營架構 高階階管理者 方針管方針管 理理 中階階管理者 機能別機能別-部門別管理部門別管理 基層層管理者 日常管理日常管理 基層

6、員層員工 5S活動、品管圈、提案制活動、品管圈、提案制 標準化（如標準化（如ISO 9000、臨床路徑）、臨床路徑） 11 如何推行全面 醫療品質管理 TQM 步驟驟一：以品質質意識識改變組織變組織文化 創造的事物 宣導、溝通 會議、標語、組織願景 12 步驟驟二：設設立組織組織架構構 品質質改善小組組 醫療醫療品質審議質審議委員會員會 步驟驟三：進進行教育訓練訓練 灌輸員輸員工品質質第一與與病患至 上的觀觀念 品管始於教育，終終於教育 13 步驟驟四：實實行品管活動動 品管圈 臨臨床路徑徑 醫療醫療品質質指標標 5S、ISO 提案制度、流程改造 14 步驟驟五：結結合組織組織中的品質質改善活

7、動動 具體體的方法包括： 1. 病患至上 2. 了解、支持及參與參與，並並有一致的改善目 標標。 3. 獎勵獎勵制度 4. 內內外部顧顧客 5. 資訊資訊 6. 雙雙向、水平溝溝通 步驟驟六：評評估品質質改善工作的績績效 1. 審視過審視過程中的優優缺點點，提出討論討論， 取得共識識後，作為為日後改進進努力的 方向。 2. 建立管理資訊資訊系統統及回饋評饋評估制度。 16 肆、品質質管理的工具與與技巧 問題問題解決決流 第一階階段：現況現況分析與問題確認與問題確認（質質性資資料、數數值資資料） 程 第二階階段： 分析原因 第三階階段： 設設定目標標 第四階階段：方案決決定（決決定方案、執執行活

8、動動） 第五階階段： 執執行方案 第六階階段：衡量、追蹤與蹤與控制 五階階段問題問題解決決流程與與品管工具之關係關係 第一階段第一階段 第二階段第二階段 第三階段第三階段 第四階段第四階段 第五階段第五階段 腦力激盪腦力激盪 名目團體名目團體 焦點團體焦點團體 流程圖流程圖 直方圖直方圖 趨勢圖趨勢圖 散佈圖散佈圖 查核表查核表 管制圖管制圖 特性要因特性要因 柏拉圖柏拉圖 PDCA 甘特圖甘特圖 要徑法要徑法 18 第一階階段現況現況分析與問題確認與問題確認 現況現況分析可從兩從兩方面進進行，質質 性資資料可協協助了解意見見與與流程， 量性資資料則則是以系統統的方式呈 現與現與記錄記錄現況現

9、況。 質質性資資料 腦腦力激盪盪法焦點團體點團體 流程圖圖名目團體團體 現況現況分析 量性資資料 查核表 圖圖直方圖圖 拉圖圖 散佈圖佈圖 管制圖圖 趨勢趨勢 柏 19 工具一：腦腦力激盪盪（Brainstorming） 優點優點：激發創發創意、鼓勵勵不同意見見的發發的 的 表。 成功的腦腦力激盪盪技巧（JCHO, 1996）： 1. 創創造鼓勵發勵發表意見見的環環境。 2. 不可批評評他人想法。 3. 寫寫下所有的意見見以便審視審視。 4. 控制時間時間在10到20分鐘鐘之間間,給給成員員思考主題題。 5. 鼓勵勵搭便車車（即延伸他人的想法）。 20 工具二：名目團體團體（Nominal G

10、roup） 優點優點：允許團體許團體加開開正式的會議會議，但不 會會限 制成員獨員獨立的想法。 步驟驟： 1. 在討論討論前成員員先寫寫下對問題對問題的看法。 2. 成員發員發表意見並記錄見並記錄。 3. 在所有意見發見發表完前，不進進行討論討論。 4. 產產生意見見 5. 決決定對對策，採採行總總分最高的方案。 實實例應應用：可快速且大量產產生對對策，並並配合加權權、 排序或多重投票等方法決決定採採行方案。 21 名目團體決團體決定對對策技巧 之一 多重投票法 1. 將將相似之方案合併並併並重新編編 號號。 2. 決決定每位成員員可評評分數數。 3. 各自進進行評評分。 4. 統計統計分數數

11、。 5. 選選出總總分最高的前幾幾方案。 6. 選選出方案或重新投票：若各 22 工具三：焦點團體點團體（ Focus Group ） 研究者選選取具有相似特質質的 成員組員組成團體團體，在主持人引 導導下，對對特定的議題進議題進行討討 論論或表達達意見見。 優點優點：相對對成本低、耗時時少、 回覆率較較 高、團體團體互動動可激 發發不同想法。 23 工具四：流程圖圖 （Flow Chart）一般常用之流 圖圖形代表意義義 程符號號 1 2 3 判別點別點、決決策點點，分是、 否兩種兩種情況況 流程之開開端、停止或結結束 過過程、活動動、操作、處處理 4 5 6 7 8 9 文件，即活動動所產

12、產生的書書面資資料 連連接點點（連連接到另一處處或某頁頁） 表示流程方向 資資料庫庫 延遲遲、等候 注解、附加資訊資訊 24 工具五：直方圖圖（ Histogram） 是展現資料變異狀態的柱狀圖。 優點：以容易閱讀的形式，表現出 資 料的集中趨勢（變異程度）。 25 工具六：趨勢圖 （Run Chart） 優點優點：在品質質改善過過程中可清楚的呈現趨勢現趨勢 26 工具七：散佈圖（Scatter Diagrams） Y 正相關無相關 X 負相關 顯顯示X、Y兩變數統計兩變數統計相關關程度，常用於測試兩測試兩 變數關係變數關係之假說說。 優點優點：協協助品管小組確認兩變數關係組確認兩變數關係，藉

13、此調調 整改善活動動及監監督活動動效果。 27 工具八：查核表（Check Sheet） 新入院病患護理工作查檢表（主要是防弊的措施） 查檢項目4/3 5/1 5/2 5/3 5/4 5/ 5/6 05 環境介紹 護理人員自我介紹 詢問病史 測量TPR, BP 財產清點 入院病患須知 查檢期間： 2007/4/302007/5/6 查檢者： 28 代表確實完成， 代表未完 工具九：管制圖（Control Chart） 29 工具十：特性要因圖圖(魚魚骨圖圖) 實例：要因分析 人 依以往經驗前來就診時間認知問題 Nurse 病患 給予病患錯 誤訊息 現場掛號習慣早到病患以為早 到可以早看 到約診

14、 醫師對熟病患先叫進來看看雙 診 公車 班次 少 配合搭車時 間 停車問題停車 場 診所無專屬車場 物 事 由圈員共同圈選出原因由圈員共同圈選出原因 30 工具十一：柏拉圖圖（Pareto Chart） 31 工具十二：PDCA循環環（戴明循環環） Plan 指對對策，描述執執行方案、執執行人、時時程 表及關鍵關鍵成功因素。 Do 為為改善過過程，實實施改善過過程並並收集績績效資資料 Check 指效果檢討檢討，並將實際績並將實際績效與預與預期目標標 比較較，以了解改善活動動是否成功的達達成預預定目 標標。 Action 為處為處置，如果執執行方案成功，則則使其 成為標準為標準作業業流程（SO

15、P）的一部份，如果不成 功則則再重新實實施此循環環 32 工具十二：PDCA循環（戴明循環） 問題敘問題敘述： 外科醫師醫師人力不足。 對策改善過程 吸收新血。 留住人才。 到各大學醫學學醫學院招募 提高待遇，增加進進修機會機會。 P D 處置效果檢討 招募方針針改變變。 A 改善內內部環環境。 C 實際實際招募與預與預期之差異異。 人員員流動動率之改變變。 33 工具十三：甘特圖圖（Gantt Chart） 伍、活動計劃擬訂動計劃擬訂（工作進進度表） What whenwhowherehow 日期日期1/1- 1/31 2/1- 2/14 2/15 - 3/1- 3/15 3/16 - 4/

16、1- 4/15 4/16 - 5/1- 記錄記錄 負責人負責人地點地點工具工具 5/7 2/293/314/30 P主題選定主題選定王蕙如王蕙如 王淑蘭王淑蘭 張美娥張美娥 羅支溥羅支溥 咖啡室咖啡室 咖啡室咖啡室 排序法排序法 甘特圖甘特圖活動計劃活動計劃 擬訂擬訂 現況把握現況把握 目標設定目標設定 要因分析要因分析 真因驗証真因驗証 對策擬定對策擬定 對策實施對策實施 效果確認效果確認 標準化標準化 張秋月張秋月 賴月英賴月英 梁凱怡梁凱怡 林新美林新美 賴月英賴月英 王淑蘭王淑蘭 羅支溥羅支溥 梁凱怡梁凱怡 林新美林新美 梁凱怡梁凱怡 張秋月張秋月 羅支溥羅支溥 梁凱怡梁凱怡 黃美雲黃美雲 張秋月張秋月 張美娥張美娥