房地产公司运营管理方案

1、房地产公司运营管理方案房地产公司内部运营模式制定方案 房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组 织机构下，依据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。 本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的制定思路。 一、组织机构 一公司组织机构框架 组织机构框架制定的核心问题是职能制定。职能制定规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。 职能制定必需具备全面性和效率性。全面性是指职能制定涵盖了项目所涉

2、及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指依据职能的技术相关性划分职能部门，关于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。 据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构制定方案。关于各部门所有职能内容不一一罗列，这里仅提出主要职能框架。 二项目部组织机构 纳进项目部的公司整体机构框架拟采纳矩阵式结构。项目部仍设立五部，受 总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。 项目部组织机构制定的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。对 此，方案制定的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。 “总部控制，项目执行即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全

3、 部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参加权；关于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主展开具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保证财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、制定方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部按照制定方案、工程合约、材料合约，进行相应的制定管理、建筑单位管理和材料供应商管理。 “效能优异，权责明晰是对“总部控制，项目执行的系统架构的要求。依据“效

4、能优异的原则，关于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。关于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必需经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此 在“权责明晰的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。 三职位等级和职务等级制定 职位等级是依据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的制定重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级制定建立在五部的框架下，分为总经理、畐I总经理、部长总监、

5、经理、助理、员工六级。项目部的职位等级依据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。在一般状况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。尽量避免越级汇报和越级下达任务，这种状况容易引起职位权力 的分散，损害垂直管理的效率。例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作计划和管理有序性。 职务等级是依据所从事的业务内容和个人专业技术能力所确定的薪酬体系。 职务等级同样分为公司六级和项目部五级。一般状况下，职位等级与职务等级一一对应。然而合计到某些专业职位的特别性，以及人事管理的灵活性，职位等级和职务

6、等级可以存在偏差。例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。 在公司业务展开初期，可以依据项目状况和公司人员状况逐步完善职位配 套，柔性安排职务等级。 二、系统控制目标和方法 一系统控制的目标 房地产工程项目的控制主线是成本、进度、质量三方面。成本控制是对资金的控制，进度控制是对时间的控制，质量控制在这里不仅是对工程质量的控制，也是对房地产开发中各项职能能力的制定和改善。 成本控制的核心是预算管理和资金计划。预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本控制。资金计划即在预算的基础上进行汇总，并依据进度编制资

7、金使用计划表，以及融资计划表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。 进度控制是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的控制目标。同样进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。进度控制即通过进度计划将各部门的工作和业务单位的协助工作连接成时间控制线，保证主业务线条按时间计划推动。 质量控制即对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职能活动的具体实施进行优化和继续改善。例如，展开预算控制中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体实施的制定和改善，就是质量控制的重点。如果说成本控制是“三维管理的资金轴，进

8、度控制是“三维管理的时间轴，那么质量控制就是“三维管理的深度和绩效轴。 二系统控制的方法 实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。 会议控制，即对分散的职能工作进行统一和协调，保证各项职能围绕既定的成本和进度执行；对计划与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标 以及部门工作计划；对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、招聘方案等，并依据实际效果提出改善措施。 节点控制，马上总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程 目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等；各职能依据关键节点确定工作 方案，评价工作绩效；关于分解节点进行系统的财务

9、和进度评估，核算经营效益。 三、管理运作体系 将组织机构职能按照系统控制目标贯穿，就形成了管理运作体系。 成本控制线 进度控制线 质量控制线 如图，成本控制线是由各部门依据项目的成本构成部分，分别提出成本预算 和计划，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本控制线的核心部门对其他部门预算和计划进行汇总，并制定融资计划。在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部依据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对照，衡量总成本目标执行状况；各部门对下期发生的成本项目和金额进行猜测，上报财务部汇总，财务部依据汇总结果筹集下期资金。 进度控制线是由工程部制定工程总进度计划，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总 进度和节点目标，安排本部门工作时间线。在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回 顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行状况，与总进度目标进行比对，提 出改善方案；在改善方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整计划。 质量控制线是对各部门展开职能工作方法的控制，是