工作分析的内容、程序和方法[共27页]

1、 以及任职资格的标准信息, 为其上面提到的迎宾员, 任务是 (4) 职责。职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。(5) 职位。职位也叫岗位,是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下,有多少个职位就有多少个任职者。例如,经理、秘书、财务总监等。应该注意的是职位是以事为中心而确定的,它强调的是人所担任的岗位,而不是担任这个岗位的人。职位的任职者是可以更换的。职位是确定的, 而(6) 职务。职务是由一组主要责任相似的职位组成的,也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质,一种职务可以有一个或多个职位。例如, 处长这一职务, 在不同的部门都设有

2、这个职位。职务具有职务地位和职务位置的双重含义。即在同一职位,职务可以不同,如同是副厂级干部,却分为第一副厂长、第二副厂长等。虽然都是副厂级,但其职务地位却不同。一个职务也可以有多个职位。 如办公室需要两个秘书, 即一个职务有两个职位或需要更多的人来承担这一工作。而对于科长,则由一人担当,它既表示职位又表示职务。一般情况,职务与职位是不加以区别的。但是,职务与职位在内涵上是不同的,职位意味着要承担任务和责任,它是人与事的有机结合体；而职务是指同类职位的集合体,是职位的统称。 如行政管理部门的处级干部,职务都是处级干部,但是,职位却相当多。职位又称为编制。所以职位的数量是有限的。一个人担当的职务

3、不是终身制,但对这一职务他可以是专任也可以是兼任,可以是长设,也可以是临时的,以职务是经常变化的。 但是职位是不随人员的变动而变动, 它是相对稳定的。 职位可以进行分类,而职务一般不进行分类。所(7) 职位分类。 职位分类是指将所有的工作岗位(职位),按其业务性质分为若干职系、 职组( 横向) ,然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职业等。对每一职位给予准确的定义和描述,制成职务说明书,以此作为对聘用人员管理的依据。职系。职系是指一些工作性质相同, 而责任轻重和困难程度不同的工作。 职组。 职组是指工作性质相近的若干职系的总和。职级。职级是分类结构中最重要的概念,是指将工

4、作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级,实行同样的公开、使用和报酬。职业。职业是一个更职业的概念有较大的时间跨度,广泛的概念, 它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。处在不同时期,从事相似工作活动的人都可以被认为具有相同的职业。例如,教师、工程师、工人、服务员等都属于职业。(8) 职权。职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力,职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权, 甚至特定的职责等同于特定的职权。 例如, 企业的安全检查员对企业的安全检查,这既是他的职责又是他的职权。编辑工作分析的内容工作分析的内容包含三个部分： 对工作内容及岗位需求的分析； 对岗

5、位、 部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。 工作分析的原因在人力资源开发管理过程中,工作分析具有十分重要的意义：1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。4、工作分析有助于实现量化管理。5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。6、对于劳动人事管理科研工作者而言,工作分析也是不可缺少的。工作分析的作用1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3）工作分析为人员的培训开发

6、提供了明确的依据；4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；2、工作分析为组织职能的实现奠定基础1）通过工作分析,有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题,圆满实现职位对于组织的贡献；2）在工作分析过程中,人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程,从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；3）借助于工作分析,组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作, 可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象,效应。并通过职位及时调整, 提高组织的协同3.岗位分

7、析对绩效考核的作用2 这一作用主要体现在两个方面： 一是岗位说明书的必备项目中有 “岗位关键业绩指标 ”这一内容,这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核,而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择,也指出了岗位上人员的努力方向,广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“交流关系 ”这一项目,就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系,因为交流关系中明确了汇报、指导与监督关系。4.岗位分析对人员招聘与录用的作用2岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件,素,又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等

8、要求,目中均可找到。这些条件既是岗位评价的重要参考要招聘广告中一般有空缺岗位的学历、 工作而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项5.岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用2企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性,这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容,尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容,在新员工培训中,新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。析还可以提办事业发展的路径与具体要求。另外在对进行员工职业生涯设计时, 岗位分6.岗位分析对人力资源规划的作用2人力资源规划的核心工作是人力需求与给予的预测,在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、 马尔可夫矩

9、阵法进行给予预测时, 都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、 岗位转换关系,这些都是岗位说明书所应该规定的。在需求观测时,除了需要对人力资源数量预测,还需要对其质量要求进行预测,说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。7.岗位分析对薪酬设计与管理的作用2工作评价是合理制定薪酬标准的基础,正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求,这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。 岗位分析通过了解各项工作的内容、 工作所需要的技能、 学历背景、 工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值, 也可以作为决定合理薪酬的依据。 岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息,结构与工作相挂钩,从而制定公平合理的薪

10、资政策。通过工作差别确定薪酬差别, 使薪酬8.岗位分析对组织分析的作用2岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求,界定了工作的权责关系, 明确了工作群之间的内在联系,从而奠定了组织结构设计的基础。通过岗位分析,尤其是广义的工作分析,可以全面揭示组织结构、 层级关系对岗位工作的支持和影响, 为组织结构的优化和再设计提供决策依据。另外,岗位分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。定编是指按照一定的人力资源管理程序,采用科学规范的方法,从组织经营战略目标出发,合理确定组织机构的结构、形式、规模以及人员数量的一种管理方法。 定员是在定编的基础上, 严格按照组织编制和岗位的要求, 为组织每个岗位配

11、备合适人选的过程。 在现代企业管理中, 只有不断地加强定编定员工作, 组织才 能实现组织机构的精简与统一, 才能避免人力资源的浪费, 最终实现组织的经营战略目标。 如果组织的定编定员工作没有实际的成效,组织就很有可能出现机构臃肿、浮于事的现象。人员膨胀、效率低下、 人9.岗位分析对直线管理者的作用2岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的,的。首先,它有利于直线管理者加深对工作流程的理解,对于直线管理者的作用也是不容忽视及时发现工作中的不足,并可以及时针对工作流程进行改造创新, 从而提高工作的效率或有效性。 其次, 工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成某项任务所应具备的技能,

12、这有助于直线管理者在辅助人力资源部门进行人员招聘时真正发挥它的效能。 最后, 直线管理者还担负着对每一位雇员进行绩效评估,馈并督促其改进绩效的职责, 而绩效的评定标准以及绩效目标的设定是离不开每种工作所需完成的任务内容的,这也是与工作分析休戚相关的。及时反工作分析的时机企业若要进行工作分析,应在什么情况下才显得合理和必要呢？一般来说,当企业出现以下情况时,就表明非常需要进行工作分析：1、缺乏明确、完善的书面职位说明,员工对职位的职责和要求不清楚；2、虽然有书面的职位说明,但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符,很难遵照它去执行；3

13、、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；4、当需要招聘某个职位上的新员工时,发现很难确定用人的标准；5、当需要对在职人员进行培训时,发现很难确定培训的需求；6、当需要建立新的薪酬体系时,无法对各个职位的价值进行评估；7、当需要对员工的绩效进行考核时,发现没有根据职位确定考核的标准；8、新技术的出现,导致工作流程的变革和调整。3工作分析的程序工作分析 是对工作做一个全面的评价过程, 这个过程可以分为准备阶段、 调查阶段、 分析阶段和总结及完成阶段四个阶段。一、准备阶段 准备阶段的任务是了解有关情况, 建立与各种信息渠道的联系, 设计全盘的调查方案, 确定调查的范围,对象与方法。1确定工作分

14、析的意义、目的、方法与步骤。2组成由工作分析专家、 岗位在职人员、 上级主管参加的工作小组, 以精简、 高效为原则。3确定凋查和分析对象的样本,同时考虑样本的代表性。4根据工作分析的任务、程序,将工作分析分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。5做好其他必要的准备工作。在进行工作分析 之前,应由管理者向有关人员介绍并解释,使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理,帮助两者建立起相互信任的关系。二、调查阶段调查阶段是工作分析的第二阶段。 主要工作是对整个工作过程、 工作环境, 工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查。具体工作如下：1编制各种调查问卷和提纲。2在调查中,灵活运用面谈法、

15、问卷法、观察法、参与法、实验法,关键事件法等不同的调查方法。3根据工作分析的目的,有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据。4重点收集工作人员必要的特征信息。5要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评定。三、分析阶段分析阶段是对调查阶段所获得的信息进行分类、动的核心阶段。具体工作如下：分析、 整理和综合的过程, 也是整个分析活1整理分析资料。将有关工作性质与效用调查所得资料,进行加工整理分析,分门别类,编入工作说明书与工作规范的项目内。2创造性地分析、揭示各职位的主要成分和关键因素。3归纳、总结出 工作分析 的必需材料和要素等工作。四、总结及完成阶段总结及完

16、成阶段是工作分析的最后阶段。上,编制工作说明书和工作规范。这一阶段的主要任务是： 在深入分析和总结的基础 1将信息处理结果写成职务说明书,并对其内容进行检验。2召开工作说明书和工作规范的检验会时,将工作说明书和工作规范初稿复印,分发给到会的每位人员。3将草拟的 “职务描述书 ”与 “任职说明书 ”与实际工作对比,以决定是否需要进行再次调查。4修正 “职务描述书 ”与 “任职说明书 ”,对特别重要的岗位,还应按前面的要求进行再修订。5将“职务描述书 ”与 “任职说明书 ”应用于实际工作中, 并注意收集应用的反馈信息,不断完善这两份文件。6对工作分析工作进行总结评估,并以文件形式将今后的工作分析提

17、供经验与信息基础。“职务说明书 ”确定下来并归档保存,为工作职务说明书要定期进行评审, 看看是否符合实际的工作变化, 同时要让员工参与到工作分析的每个过程。一起探讨每个阶段的结果, 配合分析原因,遇到需要调整时, 也要员工加入调整工作。只有亲身体验才能加强员工对工作分析的充分认识和认同,从而在实践中被有效实施。不同目标导向的工作分析侧重点提高 工作分析 的效果与效率的方法之一是建立职位分析的目标导向,的具体目标及其成果的具体用途, 以此作为构建整体职位分析系统的依据。 不同目标导向的工作分析其强调的重点亦有所不同：即指明确规定工作分析 谁来完成此项工作？ Who? 岗位分析的时间约束和预算约因

18、此相关工作的工另外, 还可以参阅相关的工作分5 。工作分析所需要获得的有关资 决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素,选择。 搜集岗位分析信息工作通常由实际承担的工作的人员,及一名人力资源管理专家来配合进行。就是向谁来获得这些信息, 即岗位分析主体的:首先由人力资源管理专家这样, 岗位分析获得就需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工通过配合努力与合作完成。 与主管密切配合,找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工访谈者应只能被动地接受信息 如工作态度、 工作动机等较深层次的东西你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何处理的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？你真正参与的活动都

19、包括哪些运用访谈法进行工作分析时可以提出的问题还远不止这些。一般认为, 富有成效的访谈是根 能够从众多员工处迅速得到信息,节省时间和人力,费用低员工填写工作信息的时间较为宽裕,不会影响工作时间适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形结构化问卷所得到的结果可由计算机处理四、观察法（工作写实之一）对于不能通过观察法得到的信息,应辅以其他形式如访谈法来获得观察前要有详细的观察提纲2.观察法的优缺点 6五、日志法（工作写实之一） 2.日志法的优缺点 6资料口径可能与岗位分析的要求有出入,因而整理的工作量较大；工作日志往往有夸大的倾向,不利于信息的收集。六、关键事件法（ CIM ）收集、整理导致某工作成

20、功或失败的典型、重要的行为特征或事件较危险的岗位不适合亲验；对岗位的体验要保证一定的周期,以对岗位的相关信息有完整的认识。 2）对于岗位分析人员的专业性要求太高,许多岗位根本无OTC 待进一步研究和开拓。是指通过观察、访谈、问卷调查、专家评估等一系列方法,把职工担任的每个工作职务的内容加,*1 和特点,并确定操作能力。人事管理学家从人事管理的角度, 提出工作以分析,清楚的确定该工作职务的固有性质和组织内职务之间的相互关 为中心,科学系统的设置高等学校的组织结构、确定机构编制、并合理设置工作职务岗位。(2)提供各工作职务系统、完整、可靠的信息,为应聘者提供参考,工,保障员工个人目标和价值的实现,

21、并力图与组织目标保持一致。务的目标、要求、工作环境、时间及任职者的资格水平等,核工作提供依据, 避免高校人事考核中的不公平性和随意性,以利于高校组织招聘最合适的员(3) 工作分析明确各工作职为高校组织开展科学的绩效考评和考为高校组织实现 “过程管理 ”和 “目标管理 ”相结合提供基础。 (4) 通过工作分析, 科学设计组织的薪酬体系和不同工作职务的薪酬标准,合理确定酬金差别, 体现薪酬分配的 “效率优先、 兼顾公平 ”原则,真正实现 “以岗定薪、 岗变薪变 ”,贯彻高校新一轮人事分配制度改革的基本指导思想。(5) 通过工作分析,可以明确高校组织内部教学、科研、后勤服务、产业等不同部门、不同工作

22、职务间的分工合作关系和权限结构,在制度上保证信息的畅通,减少内耗,降低高校组织人力资源成本,提高工作效率。及工作职务设计, 形成系统科学的工作职务链, 为员工选择个人发展方向、 设立和调整个人目标、设计个人职业生涯规划提供依据。(6) 通过组织结构二、工作分析在高校人力资源管理应用中存在的主要问题工作分析在高等学校内部的岗位设置、 人力资源配置等方面得到一定程度的应用,定效果。但由于缺乏人事管理先进理念的指导,对工作职务的系统分析不够,在确定机构编制、并取得一设置岗位职务、人才配置、薪酬体系及标准设计等方面存在着诸多如职责不清、分工不明、 权力与责任相分离、 工作与利益相脱节等现象。 究其原因

23、, 工作分析科学方法未能在人力资源管理中取得实质性进展,为其主要原因之一。具体表现在以下方面。(一)人事聘用制度改革滞后,工作分析无法与之相依存工作分析确定了一个 “因事设岗 ”、 “岗变薪变 ”的科学机制,其本身要求一个科学的人事聘用机制与其相适应, 同时,工作分析的有效实施, 又可以促进人事聘用制度的完善, 两者相辅相成,配合发展。 我国高等学校的用人制度由于受计划经济体制下宏观人事制度的长期束缚,始终未能创造一个公平竞争、 人力资源优胜劣汰的科学环境, 在一定程度上限制了工作分析在高等学校人力资源管理中的应用。在此之前,高校人力资源管理工作中基本上没有工作分析,依人设岗、依项目设岗的现象

24、也很多。 高校编制的工作说明书多以岗位手册等形式出现,缺乏科学的分析基础,内容过于原则,留于形式,无法真正做为高校进行人力资源配置、续工作的有效依据,形成一纸空文。目前,我国高校中正在逐步推行岗位聘用制度,同制,试图建立起一个全员聘用、双向选择、 公平竞争的科学用人机制。 随着高校人事制度改革的进一步推进, 以工作为中心的岗位聘用制度的建立和实施, 将为工作分析在高校人力资源管理员工考核评价、薪酬支付等后也即聘用合中的应用提供现实基础。 在制度上保障了通过工作分析, 科学设置工作职务、 提供良好工作环境条件、明确工作目标,并确定对等的权利义务关系,挑选最合适的员工,建立科学的考评制度,实现高校

25、组织人力资源的优化配置。(二) 受传统方法限制,工作分析的积极效果未得到真正体现首先, 工作分析不能及时更新, 模式僵化。 工作分析本身是随着组织及其环境变化而不断发展变化的过程。 就高校组织而言, 时刻处于内外部环境的急剧变化之中。 环境的变化及高校组织自身在规模、质量、水平、人才培养效益等方面的发展,要求组织内部结构及工作职务设置等方 面随之不断的调整和完善与其相适应。 而我国目前的大多数高校中, 工作分析缺乏变化, 工作职务的设置一成不变,缺乏创新,无法适应变化的要求。其次, 工作分析对人事管理后续工作缺乏指导性作用。工作分析本身的意义不但在于科学设员工考核评价、 薪目标不明置组织结谈判

26、工作职务, 更重要的意义在于作为人力资源管理中的人员招聘、酬设计等后继工作的指导依据。 目前, 我国相当多的高等学校在开展工作分析工作时,确,内容不真实,分析不系统,结论不科学,很大程度上是为工作分析而开展工作分析,从而导致工作分析的积极效果无法真正得以体现。(1) 缺乏工作分析的科学方法、 技术和经验, 工作职务设置、 职责制定和描述的质量均较低。工作分析是项复杂系统的科学管理方法,需要观察、访问、问卷调查、专家评估、工作日志分析法等一系列专门的方法, 需从定性和定量的双重角度去科学的评定,门的专业能力、素质和经验,才能把握工作分析的实质,得出科学的结论。这要求工作分析人员具有专(2) 工作

27、分析结果不科学,工作职务设置不合理,责重、利微、繁琐的事情无人干,出了差错无人负责,部门或员工间的推诱、扯皮现象较多不相让,组织内耗严重。; 与此相反,有利可图的事情则明争暗斗,互(3) 工作职务权限分配不合理、责任与权力不对等。有权无责或有责无权的现象大量存在,违反人事管理原则,延长了工作时间,碍制了工作效率。(4) 受传统用人制度的影响,未能建立起双向选择、公平竞争的科学用人机制,组织内部无法按工作分析的要求进行人力资源配置,无法选用合适员工。(5) 员工考核评价工作未能真正按工作分析的要求进行,未能切实与工作职务职责及工作目标相挂钩,考核工作中的人为因素影响较大,考评工作的不公平感较突出

28、。(6) 未能严格按工作分析确定合理的薪酬标准和差别,岗位间分配上的平均主义严重, 导致权力与义务关系不对等、 目标与责任不明确, 抑制了员工主动性的发挥。无法真正实现 “以岗定薪 ”、“岗变薪变 ”,(7) 工作分析内容单一,缺乏科学系统的工作职务链关系,无法促进个人发展规划的形成,缺少个人培养培训激励内容, 强调以工作职务为中心, 一定程度上抑制了团队精神和组织文化的形成。三、 “以人为本 ”管理理念对高校工作分析内容的拓展, 以人为本 ”也称 “人本管理 ”,简单地说,就是一种把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源, 把组织全体成员作为管理的主体, 围绕如何充分利用和开发组织的人力资源

29、, 服务于组织内外的利益相关者, 从而实现组织目标和组织成员个体目标的管理理论和管理实践活动的总称。 “人本管理 ”理念下的工作分析更加强调组织通过员工参与的方式对工作进行重新设计, 扩大员工的工作自主权, 使得员工的能力得到更快的发展, 员工的个性得到更好的尊重 . 高校组织实施 “以人为本 ”的管理理念,更要拓宽工作分析内容,以求员工个人的更大发展,实现组织目标与个人目标的一致。 主要表现在以下几个方面。(一) 工作内容多样化高等学校的主体由教师、管理人员及后勤服务人员三部分员工组成,其工作内容、 特点、 性质、目标及服务对象是不同的。区别与传统的工作分析,人本管理要求增加工作中的多样性、

30、 完整性、重要性、自主性和反馈性,以改善员工的心理状态。一是工作技能的多样化,也就是完成一项工作职能所需要的多方面能力和知识, 以促进员工加强学习, 提高整体素质, 拓宽知识结构,在工作中得到发展和完善。 二是工作的完整性, 区别于传统的分工与时间动作研究, 要求员工作为一个整体参与整顿工作和项目的完成,以达到工作的认同感和系统性。 三是任务的重要性, 明确工作任务在整个组织目标完成中所处的位置,并能使自身的工作影响他人, 明确工作任务在整个组织目标完成中所处的位置, 并能使自身的工作影响他人, 以实现组织对员工的认同感。 四是工作的主动性, 即工作中给予充分的自由度和主动性, 提供更加开放的独立空间和工作环境条件,给予在具体工作中制订个人计划和执行计划的自由度,五是绩效返馈, 使员工及时了解组织对自身工作的评价,以充分发挥个人的潜能, 实现个人的价值 ;以激励进一步提高工作热情, 改进工作方法,提高工作效率。六是弹性工作时间,员工个人更加自由的决定工作时间,性和枯燥感,并且提高工作中