知识管理案例集锦

1、知识管理案例集锦知识管理案例集锦： 案例一：道氏化学公司、斯堪迪亚公司、麦肯锡咨询公司、安永咨询公司以及IBM咨询公司等，都任命了“知识主管和“智力资本总监，监督他们各自公司的知识资源。他们通过知识管理达到节约、改善和提升生产效率的目的。这样的事例已屡见不鲜。 案例二：美国陆军成功的知识管理的一个重要方面是它的“战后回忆计划。这项作业包括，检察在一项任务或行动中估计会发生什么，实际发生了什么，两者之间为什么会有差异，从差异可以获得什么样的经验和教训。士兵和军官在公开、协作和信任的气氛中相聚在一起做战后回忆“。陆军经验教训中心战后回忆“的结果很快被写入陆军条例“，或编入正式程序和训练计划。战后回

2、忆“计划启动之初并不作为知识管理的工具，而是完善与责任等价值观念的回归。这些价值观念在越南战争期间承受了庞大的损害。陆军领导人采纳了战后回忆计划，旨在寻求踏踏实实的真理以恢复这些价值观念。起初，战后回忆计划用之于训练任务中，后 来用之于所有类型的任务。经过过去的假设干年的施行，陆军熟悉到在战后回忆计划中他们获得了知识，找到了学习的工具。 案例三：1993年，英国石油公司勘探分公司将其地区中心改组为42个独立的经营实体。公司总经理约翰布朗亲自监督了这次勘探分公司转变成他称之为资产联邦“的改组，他希望这些经营实体能自由开发适用于它们各自问题的解决办法和工艺流程。而最好的和最适用的局部革新能在公司更

3、大的范围内得到推广和运用。英国石油公司勘探分公司因此可以利用其42个中等规模子公司的多样性和创造力。这一公司资产联邦的思想与野中育二郎和竹内弘武在创造知识的公司一书中所描述的多地区“结构不谋而合。多地区“结构是松下公司力图成为探究可能性公司“的目的的一部分。这些思想具有超越当地化与全球化两者间鸿沟的重要意义“，这也正是约翰布朗的目的。 案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的产品制定公司，为其客户进行例行工作式的革新“。14该公司 按照规则组织正式的专家讨论-3到10名参加者进行1到2小时的会晤得出一系列可能的解决方法“。这类会议遵循特定的行为准则，即引入明确的推动成分及其他各种投入。 这种会

4、议的益处往往不在于所产生想法的质量和数量，而更多的体现在它的溢出“效应上，包括支持机构记忆，提供技巧多样化及传播一种明智的态度“。IDEO公司将明智“定义为熟练的从事者所具有的一种特质，即公开承认他们所不知道的并对自身和所在机构的知识提出质疑。 案例五：微软公司有一个专为人物制作的知识地图的最正确例子，微软公司信息系统小组决定将系统开发人的知识绘制成地图。1995应用开发小组的领导人是非常成功的，全面的实施正在进行之中。这项称作有待开发的技能策划“或称之为SPUD的项目的重点不仅仅是入门级的知识，而是坚持本行业绝对优势所必须的知识。微软公司信息技术部的每一工种都得由经理人员按照执行这项工作所必

5、须的四十到六十种知识能力加以评 定。员工们也依据他们在目前工作中所展示的知识来加以评估。首次评定是由员工和他或她的上司反复进行的；最后，整个工作组都参加评定。 案例六：3M公司在激励新观念并将之转化成产品和利润方面享有无可非议的盛誉。公司出售60000余种不同的产品，其中30%的收入来自于新近四年开发出的产品。公司总主管利维奥德西蒙的目标是，到1997年，公司10%的收入由不满一年的新产品产生。 3M公司根深蒂固的信仰和价值鼓舞着知识传递并在知识传递机制中进行大量的投资。委以重任、容忍创造性的错误并尊重公司各个层次的人才，这几乎从一开始就成为了公司文化的一部分。希望各个层次的研究人员用15%的

6、工作时间作个人感兴趣的研究。人人都有资格申请资金以支持他们的研究，并激励他们让其他员工参加他们的项目。迪克德罗发明的苏格兰胶带就是这一公开性和鼓动性的最为出名的成果。他曾经是一名砂纸推销员，这在多数公司里，他或许会被告知产品开发不是他的事。 案例七：惠普公司是以万维网为基础的知识管理的展示窗口。该公司的电子销售伙伴系统ElectronicSalesPartner包涵成千上万个文档，在销售过程中它们对惠普公司计算机系统的销售人员很有帮助。白皮书、销售介绍、技术规范以及外部材料的线索，所有这些都可以通过内部万维网在全球范围内获得。惠普公司的任何员工都可以提供文档，并有可能被收入ESP系统。评估小组将决定这些文档关于该系统来说是否具有独创性、适用性。最后，经过筛选的文档将按提交它们的职员所提供的元知识为基础进行自动分类对知识的种类和格式进行的分类。该系统还包括一个检索工具，一种按