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文档简介
1、解析小区的物业便民服务 物业企业利用客户资源开展多种经营,获得物业服务费用以外的多元化经营收入,将成为物业企业常态化的工作内容。物业服务企业如果单纯依靠物业服务费获取收入,忽视多元化经营和服务产品创新,其发展的路径必将日渐狭小短暂。为此,围绕业主(客户)需求,寻找多种经营渠道,创新商业模式,不断提高创富能力,方为物业服务企业发展的通途。多元化经营是实现物业管理运营模式的创新,加快产业转型升级的必由之路。业主的需求是考量物业管理满意度的最重要因素,如果业主需求得到及时满足,业主既感觉到居住方便快捷,物业企业也赚了钱,将是双赢。着眼于业主的需求(吃穿住行)来扩展渗透,寻找多元化发展的商机是有效的办
2、法。 为了更好地利用并整合城九华物业集团现有资源,开辟物业新的利润增长点,根据市场需求组建百姓便民服务社,提供人性化、个性化、专业化、多元化、市场化的服务。提出要用营销的理念去经营。要了解百姓的需求,按需提供服务,目标是建成以“为民、便民、利民”为服务宗旨的百姓便民服务社。发展理念是坚持以人为本、诚信服务、科学管理。发展原则是稳扎稳打、站稳脚跟并逐渐壮大。在先期客户中建立起良好的口碑和信任度,逐步扩大服务的内容和范围,延伸服务的深度与广度。为树形象、打品牌,从第一家开始运作时,即采用规范化、标准化经营模式。物业集团内所有便民服务社的店招、标识、LOGO、制度、收费标准都统一。加强员工的培训和管
3、理,提升服务品质,提高服务质量。从而使客户满意,在客户间进行服务的二次推销,让客户主动为便民服务社进行口碑宣传。服务定位:以家居商品、实用商品为主,增设多样化服务。(商品类:食品50%,日用化妆品20%,其他10%。便民服务类:复印、传真、信息提供、家庭生活咨询)。 百姓便民服务社作为一个延伸服务的新型子公司,从无到有,一步步走到现在,新增了长山学校工地、新城C区等便利店,目前便利店已有7家,遍布在公司管辖的小区、工地、大楼等地。我们的便民点主要是为方便老百姓就近购物,都是微利的日常用品,多集中在工地、远郊等地方,社会效益高过经济效益。2015年5月开业到12月的半年时间,便利店实现销售额为3
4、3.25万元,便民点延伸服务收入为0.19万元,便民家电维修为0.94万元,合计为34.38万元。2016年全年实现便利店销售93.09万元。2017年全年实现便利店销售121.52万元。2018年全年实现便利店收入140.49万元。成功的便利店一套良好的管理制度,百姓便民从商品配置、库存清点等加强了对各便利店的管控,要求各店做到日产日清、日收日缴,每日上报销售情况,由总部每月对销售数据进行对比,每一个项目便利店发现问题,寻找差距,争先创优。现有小区便民点会逐步启动商超化的进销存智能管理,进一步强化内部管控。小区便民服务多元化方案及可行性分析。按实体化、产业化、市场化的战略定力,科学定位发展重
5、点和方向。(1)做好便利店灵活经营这篇文章,多方位拓展销售渠道。以流动销售配合定点销售,利用好体育会展中心活动多,人流多的特点,在公司物业管理的区域增加流动销售点,以发散性思维开展经营。(2)在做好新老便利店布点经营的同时,联合小区管理处把便民点的物业延伸服务、有偿服务实实在在开展起来,靠物业增值服务来创收。(3)在小区的便民服务点开设绿色农产品展示店,以集团帮扶句容农产品为主线,利用门店销售,加上沟通联系集团子公司和其他单位等福利发放,既能帮扶句容的乡镇,也能做大农产品销售产值。合作中的潜在问题也无法避免。首先,风险资本的目标可能不明确,并且没有很好地传达给所涉及的各方,或者双方可能对合作销
6、售有不同的目标。这导致了不同的关注方向,并且可能浪费一些时间或精力。其次,由于企业文化和管理方式不同,管理者之间会发生冲突,导致合作推进到基层门店出现一些矛盾和冲突。有些合作伙伴也可能无法在其专业领域提供足够的领导和强有力的支持。这主要体现在农产品的季节性因素及价格定制方面。因而,在合作开始之前,双方都需要考虑各种方案来获取收益并避免潜在的冲突。为了避免目标不明确,他们应该在合作开始之前做足够的研究,签订明确的合同,以避免可能的冲突。协议中应明确说明每个合作伙伴的责任。在此基础上,该方案的可行性将有显著提高。(4)加快启动智慧物业建设,进一步拓展物业“最后一公里”。利用互联网、微信公众号、九华在线,发展互联网+业务,做好线上线下一体化服务。(5)利用好OA、ERP系统、九华在线、微信公众号等平台,把公司的制度、政策、价值观传输到各个高管、中层及广大员工的心中,让大家对企业更有归属感及荣誉感。庞大客户体量是贯彻互联网思维的重要基础。小米雷军曾说过互联网思维归根结底就是走“群众路线”,利用互联网+传统行业,传统产品本身的品质是核心竞争力,通过互联网+使之提高效率,降低成本。使之成功成为可能,从万科的互联网实践来看,线
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