某汽车某汽车经营理念及TQM目标下

1、过程的管理与改善 (改善体质) (改善体质) 过程与结果的关系 目标的完成 并不仅是结果的完成 过程1过程2 工作的做法 结构、体制 结 果 同时也伴随着过程的改善 过程3过程4 才可真正地 完成目标 (体质变好) 漏斗原理 集客活动与 潜在客户开发 扩大与客户接触面 建立品牌知名度 意向客户 意向客户促进 成交客户管理 战败/失控客户 信心建立 成交 保有客户 保有客户维系 维系成果体现 基盘置换、增购、推介 漏斗原理 漏斗上端扩大 让漏斗变扁 增加展厅客流，提高留档客户的量与质 缩短成交的时间 漏斗下口扩大 争取更多的成交客户 漏斗原理 沟通 Way沟通的目的 加强上司与部下、个人与个人、

2、组织与组织间的意思疏通，顺利推动工作计 划的展开。 Way沟通的概念 部下 相互认识 相互信任 上司 上司 想传达的事、想说的事应传达的事 对工作的意见、想法 自己的实绩及能力 工作中或车间里出现的困难 部门与个人的职责 对工作的期待和目标 工作评价及跟进 等 沟 通 想知道的事 想知道的事、想得到指导的事 对自己的期待 工作评价 将来的工作 等 对工作的意见 工作中或车间里出现的困难 希望得到建议的事 对将来的希望 等 沟通的方法 ）依照工作流程进行的 目标设定的 日常性 月度性 为运用循环的 ）的道 具 个人实施计划书和PDCA表是基本的道具 ）时间的确保 要做为管理的责任和义务优先创造时

3、间 时间为分钟 ）来自上下双向的 上司要变得善于听取：之根本（部下的话、上司的话的比例） 不仅是来自上司、还有来自部下的 ）谈话的位置关系 以内的距离 倾斜的位置关系 方针共有场所 改善 POINT 将目的和想法 用你自己的话来说 共有化 目的：为什么 上级方针、长期目标目标：什么做到什么程 度到什么时候 不是将上级的方针直接传达到下级， 而是要将其转换为本部门的职责后向 大家说明。这一点是很重要的。 方针系统图 将相关人员召集到方针共有场所，不 断进行讨论，直到大家可接受上级方 针的目的、目标。 先用SUG 确定优先度 难是难，不 过是有做的 价值啊 创造目的、目标的共有 部门课题 这样怎么

4、样 我觉得为了 完成要 这样做 场所（Y-GAYA会议) 共有并不是一次就可以做到的。如不能 坚持做下去，以后就很容易变为“十分 辛苦的管理”。 Y-GAYA会议 科长 我们这边的 重点课题是 干部系长系长干部 如目的可完全做到共有，则就算是做 同一件事，“干劲”也会高涨。 通过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目 标的完全共有 日常工作中CAP-Do循环的运用 运用CAP-Do循环工作 因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从 CHECK 阶段开 始工作循环是很重要的。 如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。 描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)

5、转动工作的 循环圈并将 其向上推 如有问 观察、分析 题则进行对 实施状况 应处理(标准化) 理想的 管理状态 如不努力进行维护 滚落 依照计划 制订计划 实施 理想标准 及管理，则会 下来。 持续改善 在日常工作中要管理什么SA 管理项目 管理项目事例（销售） 日常管理设定管理项目注意要点 管理项目要反映日常业务的达成度荷状态 管理标准要可进行变化点的管理 要确定应急措施启动点 解决日常工作中的问题（SA） 整理并明确问题 事例工场 让每个员工掌握现场问题的解决手法 手法的活用（问题解决的基本思想） 原则解析表的活用（为什么分析手法） 法的活用（） 基本 手法（通过对工作机能的定义、整理、评

6、价来改善成本的手法） 手法（通过工程分析、动作分析、时间分析、运转分析进行改善的方法） 其他（分析、基准点手法 等） 部门特有 报告工作负担过重 1天可有 24个小时! 要做的资料增多，觉得毫无 意义的工作报告多 但是 这个报告？ 目的是什么？ 但这个报告的 目的是什么呢？ 是这样？ 做这个，明天 你要向长报告! 因只要求部下做出资料，却不说明其目 的，所以使做的人不清楚资料的意义。 结果是就算做了资料，也毫无成就感。 不是这样的! . . 改善 POINT 最好将报告资料 总结到一张纸上 事先明确你的要求，同时对总 结到一张纸的报告予以奖励。 这次报告的 要点在这里。 最后再确 认一遍吧!

7、明确说明要报告者(下属)做什么，要报 告什么内容。 原来是这样! 平时奖励、指导下属尽量将报告、提案 或想传达的事总结在一张纸上。 最好一张 加上 补充资料 提案 报告 补充资料 说明资料 数据 事例 （推进总结） 制作5原则报告的要点 5原则报告（填写要领） 发生状况（现象所述内容发生件数处理内容)把握事实（用事实确定投投诉、异常、不良的状况） 1.问题数量 2.重现测试等的結果 3.问题发生的原因分析 用分析特性原因图 原因和事实的验证、手法（种工具） 4.现在的対応状况（緊急処置後的） 5.发生対象范围（发生率和台数）及其根据 1.问题类型（产品服务的投诉等） 2.发生场所（市场 公司内

8、部） 3.问题发生时的现象以及所述内容 4.发生年月日 5.发生件数 6.问题和紧急处理内容 查明原因（发生的原因重现测试）合适的対策（対策内容效果顺序）対策效果（效果实绩） 1.相对发生原因的原因 根据特性要因图查明原因 1.対策内容 決定対策选择 1.确认进程和市场的対策效果 結果和确认时期 （效果选取対策前後的変化） 特别是生产引起的问题、在工具面（设备、 夹具、工具、检具等）查明原因 2.相对原因问题事象的重现性 3.予測暫定対策和恒久対策效果 （重现测试、现场、现物的検証） 人为引起的事件対策也要在工具 面实施 2.対策年月日、対策场所 3.予測暫定対策及恒久対策的效果 4.对已交车

9、和其他顧客的対策 5.是否对対应品和服务处置 6.対策的 向源头反馈（向体制机构反映内容） 1.向維持硬件対策项目的机构反映 （基 准、标准等） 2.向排除项目原因的机构（横向联系部门） 反映（规定、基准、技术储备等) 原因分析（填写查明原因的过程） 作业标准的制作要点与效果 作业标准（工作手册）的要点 作业标准（工作手册）的效果 工作流程必须可切实保证目的、目标的实现。 明确记有各流程的着眼点和基准点等。 有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因。 附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报。 内容须浅显易懂、通过照片等让人易于理解、且 要易于遵守。 检验是否掌握必需的工作技能 使工作的过程更

10、有效 减小因个人差别而造成的工作 精度的差异 可顺利与下一个人进行工作交接 使你掌握的知识可向后人传承 须可定期持续进行重审、改善和维护。 分享NGH的效果（人力资源开发方面） 开发发现问题的能力（自己发现问题） 开发解决问题的能力（掌握QC手法） 开发分析决策能力（可对个解决方案按优先度等进行决定分析) 开发表达能力（NGH必须进行发表、要学习其技巧） 开发团队合作能力（组成团队活动） 开发领导能力（在团队中个人发挥领导力） 格式的制作指南 评价制度的建立 认识结果和过程 月度报告的作成 表的作成 由高层诊断的体制 月度报告制作指南 问题点的共有与成果的认识 上级部门方针 月度报告 月度报告

11、 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 方针 共有场所 部门 （职责使命） 部门目标部门实施计划书 PDCA表制作指南 一份PDCA表是: - 运用PDCA完成行动计划的工具； - 确认结果，从而认识工作成果与所付出的努力的工具 由高层诊断的体制 董事长诊断 董事长确认自己部门的工作推进方法，力图提高管理品质 在现场认识、称赞成果 承认下期的部门方针计划 诊断 目的 为完成公司方针，作为本部首脑推动PDCA循环，对实施阶段予以评价 从机能不同的观点评价部门的体质 站在顾客的立场诊断什么方面发生了怎样的变化 从前期分析和环境认识（SA）方面明确课题 承认下一期的部门方针和实施计划 诊断 观点

12、到现场认识、称赞成果 总经理现场确认会 目的现场确认和增加动力 内容 确认各现场的实际情况 把握肩负课题的现场的实际情况 部门经理和员工的沟通 参加人员 总经理 相关部门干部 对象部门 市场部、销售部、售后服务部、财务部、行政部等 时 间随时进行 场 所各部门的现场 本田领导力的概念 Honda领导力的理想状态 雄心勃勃自由豁达 共享成功的喜悦 共享目的目标 的工作场所 热 情 以尊重个性和三现 主义为基础的管理 鼓励自立 公平对待、机会均等 在相互信任基础上的团队工作 坚持走动式管理（） 基于本田哲学的 “LEADERSHIP” Listen（聆听） Explain（解释） Assist（帮

13、助） Sensitivity （敏感性）Heart（真心） With（带有） Discuss（讨论） Evaluate（评估） Respond（回应） Identity（专业性） Patience（耐心） 管理者的TQM七个习惯 对以“顾客观点”为基础的工作思考方法予以鼓励 对不断探究问题本质的思考方法予以鼓励 注重日常工作的计划性 注重过程 注重速度和优先排序 对全体成员参与的团队工作予以鼓励 鼓励建立每个人能表达自己的想法和创意的氛围 4. NGH活动的开展 NGH（New Guangqi Honda） NGH（New Guangqi Honda）活动，是一项一小团体为单位 寻求创新广汽本

14、田的活动。NGH活动，给员工创造了一个发挥 自我、展现自我的舞台，员工通过活动形成团队精神，自主不懈 地营造一个充满激情、和谐向上的工作氛围，对员工和公司的发 展都起到了十分积极的作用。NGH已经成为广汽本田企业文化 的重要标志。 改善提案 广汽本田在成立初期就全面推进改善提案活动。改善提案 是由员工以自己的思路捕捉一些问题点和课题，并对其作出分析 而提出的能够提高效率的提案。员工在活动中充分发挥主动性， 通过对工作现状的不断改善，提高工作效率，在实现自我价值的 同时，推动公司健康发展。 培养人 -NGH活动 -改善提案活动 -对人的尊重-培养人才 OJT OCT OFF-JT 5. 学习型组

15、织的建立 特约店内部培训机制的建立 由于特约店数量的增多、人员离职率高等因素，厂家的集中培训方式难以及时满 足特约店面对竞争日益激烈汽车市场对人员培训的需求，急需建立和完善特约店内 部培训机制。 在销售、售后服务领域导入店内讲师培训及认证制度，确保内部培训效果，逐 步建立学习型组织。 店内讲师培训 店内讲师培育 店内讲师培育的重要意义 1）解决培训资源问题，降低培训成本 2）强化特约店自身优势，提升培训质量 3）整合特约店内部资源，促进知识经验传承 4）营造特约店学习氛围，推动企业文化建设 设立店内讲师的目的 1）建立广汽本田及特约店两级培训体制，开展经常性的店内培训活动； 1 2）提升转训的

16、质量和效果； 2 3）使新人在上岗前得到及时的培训； 3 4）有助于企业文化及学习型组织的建立； 4 5）有利于销售/服务流程的执行，提高客户满意度（SSI/CSI）和成交率； 5/ 6）为特约店培养后备中高层管理人才。 6 店内讲师培育 特约店如何培养出优秀合格的店内讲师 优秀合格的店内讲师 制定吸引力的讲师薪酬体制 制定吸引力的讲师薪酬体制 提供充足的教具支持及实训保证 提供充足的教具支持及实训保证 领导重视，为店内讲师开展工作提供支持 领导重视，为店内讲师开展工作提供支持 严格人才选拔，确立其地位，实现店内讲师专职 严格人才选拔，确立其地位，实现店内讲师专职 重视讲师的实操经验，提供更多

17、广汽本田专业课程学习机会 重视讲师的实操经验，提供更多广汽本田专业课程学习机会 店内讲师资格管理体制 “授权高级店内讲师”证书 “授权高级店内讲师”胸卡 “授权店内讲师”证书 “授权店内讲师”胸卡 授予条件： “店内讲师”任职资格证书 1、已取得“授权店内讲师”任职资 授予条件： 格证书 “店内讲师”胸卡 1、已取得“店内讲师”任职资格证2、参加广州本田“授权高级店内 讲师”培训及认证并获得通过 书 授予条件：参加广州本田 商品销售、销售技能、售 后服务、培训师技能训练 课程培训并考核通过 2、参加广州本田“授权店内讲师”所有权：本人 权利/义务： 培训及认证并获得通过 所有权：本人 权利/义

18、务： “店内讲师”职位卡 1、开展日常性的店内培训活动 2、开发培训教材 所有权：本人 权利/义务： 授予条件：符合广州本 田甄选条件 1、开展日常性的店内培训活动 2、开发培训教材 3、申请参加“授权高级店内讲师” 培训及认证 1、开展日常性的店内培 训活动 所有权：属于特约店 3、申请参加“授权高级店内讲师”4、免费参加相关培训及交流活动 2、开发培训教材 权利/义务：开展日常性培训及认证 的店内培训活动5、不定期受聘广州本田对特约店 开展各类培训 3、申请参加“授权店内讲 师”培训及认证 4、免费参加相关培训及交流活动 强化特约店销售/服务人才培育体制 优秀人 才储备 广 汽 本 田 培

19、 训 认 证 管 理 体 制 销售/服务顾问分级资格认证 销售/服务专家 特 约 店 人才培育 人才推荐 高级销售/服务顾问 销售/服务顾问 人才培 训计划 销售/服务助理 进阶式人员培训课程体系 通过任职资格分级培训认证制度，将特约店销售/服务顾问在营业活动中所必 规范化 需的业务能力和行为标准进行规范化。 为销售/服务顾问提供进阶式培训机会，激励销售/服务顾问不断向更高的目 标努力，从而激发销售/服务现场的学习热情，实现销售/服务能力提升。 激励机制 广汽本田特约店销售服务培训课程体系 总经理 GM（STRATEGIC-战略） TOP MANAGEMENT 各部门经理/主管 （TACTICAL-战术） 能力发挥M/S-3OTH-3 MIDDLE MANAGEMENT ASS-3 SP-3 能力成长各部门业务人员 （PRACTICAL-执行） M/S-2ASS-2 ASS-1 SP-2 OTH-2 STAFF 新店人员/老店新人 能力开发 M/S-1SP-1 零部件 OTH-1 FRESH PERSON 市场/销售 MARKET/SALES 售后服务其它 AFTER SALES SPARE PARTS OTHERS SERVICE M/S-3：销售/市场经理/主管 ASS-3：售后服务经理/主管